我国企业竞争的几个误区，本文主要内容关键词为：几个论文,误区论文,竞争论文,我国论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
误区之一：在竞争的观念上，将竞争与合作对立起来，认为“市场即战场，对手即敌手”
竞争与合作从来就是一个问题不可分割的两个方面，竞争之中有合作，合作之中也会有竞争。正因为如此，有的国家干脆称之为“竞合”。然而我国许多企业在竞争理念上却将两者对立起来，认为竞争不是你死就是我亡，所以想尽办法要将对手挤垮，有些企业甚至将《孙子兵法》照搬到市场竞争中，研究如何利用各种计谋去吃掉竞争对手，夺取其市场份额，这是一种典型的“替代型”思路。事实上，社会和经济发展到今天，企业所面临的经营环境已经发生了巨大的变化，总是将目标定为吃掉竞争对手是不现实、不理智的。这是因为：
（1）政府为保护消费者的利益以及社会福利不受损失， 总是千方百计地通过法律、经济以及行政等手段，防止单一企业形成独占市场的局面，这是限制企业无节制扩张的障碍之一。
（2）当今的技术发展也决定了企业规模不可能无限扩张。 从瓦特发明了蒸汽机引发工业大革命，到福特的流水线生产大大提高产出效率，乃至现代信息技术极大改善生产作业流程和管理手段，科学技术在生产上的应用，可以说取得了前所未有的成功，然而令人遗憾的是，当前的技术发达程度，尚不能使哪一家甚至几家企业能够生产出数量足够大、品种足够多、成本足够低的产品，来满足所有市场上的全部消费者的需求。所以，即使象可口可乐、百事可乐这样的大型跨国集团联手进攻中国市场，我们依然会看到地道国产的非常系列、露露、椰风以及酸梅汤和大碗茶一类的商品流行于市井之间。
（3）消费者需求的多元化以及世界各民族文化的差异性， 也决定了企业对不同消费者需求的回应能力和创新能力，正成为企业能否生存和发展的关键。新的思想、变革、需求、供应和信息等因素，会很容易使一些企业形成某种相对于其他竞争对手的优势地位，它们只要不断追逐这种优势地位，就可以长期维持下去。
所以，在现代市场中，大企业和中小企业之间，往往不是谁吃掉谁的问题，而是如何配合才能更好地服务于消费者。大型企业或跨国集团可以利用他们雄厚的资金、技术、营销能力，发展他们的核心产品或服务；而中小企业则可利用他们灵活的应变机制和突出的创新精神，为大企业生产配套产品及零部件，双方的关系可以说是“和则两利、战则俱伤”。大企业之间的兼并也不完全是竞争的结果，而更多的是合作的结晶。因为那是强强的联手，而不是传统意义上的以强凌弱；兼并双方都兴高采烈，而不是一方趾高气昂，另一方垂头丧气。因此，现代的竞争理念是企业应更多地在竞争中合作。
外国企业早就认识到这一点，例如外资企业在争夺中国市场时，虽然彼此是竞争关系，但却往往采取合作的方式，为什么？因为惟有彼此合作，才能形成更强大的市场冲击力，来对付他们共同的对手——中国市场原有的霸主（主要是大中型国有企业）。而我国企业却大多过分注重竞争，忽视合作，认为竞争就是你死我活、鱼死网破。对竞争的这种片面理解，导致了我国同行企业如同冤家，不能合作与国外企业竞争。我国一些企业在出口商品时竞相降价、自相残杀；各地引进外资或进口外国生产设备时，也互不协商合作，导致大量重复建设，结果彩电生产线“遍地开花”，冰箱生产线竟然四五家都是引入“阿里斯顿”，这样做的最终结果无非是两败俱伤，或是鹬蚌相争，渔翁得利。例如，曾奇迹般风靡我国的DVD的过渡产品——超级VCD、SVCD及CVD的生产企业， 彼此视对方为冤家，因争夺冠名权剑拔弩张；待由国家行业部门出面仲裁，统一命名为超级VCD时，洋货DVD已登陆我国，先期抢占了市场。这些事例告诉我们，企业应在竞争中积极寻求共同语言，注重异中求同，在竞争中寻求合作，以实现共同发展，才是一种更为积极的竞争观念。
误区之二：在竞争策略上，对所有竞争对手不加区别，没有选择
国内企业由于在竞争观念上将所有竞争对手均视为威胁，因此不加选择地希望消灭对手。其实，竞争对手也有相对“好”、“坏”之分。对于一个企业而言，只要不能垄断整个市场，就不可能消灭全部竞争对手。事实上，老的竞争对手消灭了，又会出现新的竞争对手。既然必定要面对一定数量的竞争对手，倒不如主动选择相对稳定、相对有利的对手。
美国哈佛商学院教授迈克尔·波特在其著名的《竞争优势》一书中，把某些竞争对手称为“好”的竞争对手。他认为，“好”的竞争对手能给企业带来以下战略好处：①有助于遏制其它插足者。当有新的对手欲插足该行业时，“好”的竞争对手是新插足者的进入壁垒。②协助市场开发。“好”的竞争对手可以在分担企业的市场开发成本、改善产业形象等方面对企业有所帮助。③有助于企业增加竞争优势。“好”的竞争对手的存在就象一面镜子，能使企业不断认识到自身的弱点与不足，从而不断改善产品和服务，提高企业自身歧异化的能力，增加竞争优势。④有助于增加产业需求和改善产业结构。如竞争对手对广告费用大量投入，可以增加整个产业需求；竞争对手产品结构的调整也可能有利于整个产业结构的改善。
虽然没有哪个竞争对手能符合“好”的竞争对手的所有检验标准，而且由于竞争对手的目标、战略等在不断变化，对竞争对手是好是坏的评价也会随之变化。但是，毕竟在特定阶段，某些竞争对于相对于其它一些对手要好得多。“好”的竞争对手可以发挥如上所述的有益作用，又不会给企业带来太严重的长期威胁。因此，企业应主动选择那些相对有利的竞争对手，并与之合作，共同将市场做大。
事实上，我国已经有些企业开始自觉或不自觉地在与好的竞争对手合作。例如，凡是到上海旅游购物的人，都知道淮海路是服装鞋帽类商家云集之地；而福州路文化一条街，以书店、文房四宝著称。各商家彼此没有严重威胁，聚集在一起会整体受益，购物的消费者可以在几百米的范围内就某一种商品比较选择，便于他们作出购物决策；商家也因为有竞争对手的存在，而更加突出自己产品“歧异”的竞争优势，它们彼此都是好的竞争对手。当然，若有某个商家以欺骗的手段或低劣的商品蒙蔽顾客，使所有商家名声受损，或者有某个商家试图以降价的方式争夺市场份额挑起一轮价格大战时，它已经不是一个好竞争对手了。
又如，世界饮料行业的两巨头可口可乐与百事可乐虽是竞争对手，但它们认识到对方的存在对自身是有利的，于是它们互相借对方名气扩大自己的影响。可口可乐作为先期成名的产品，市场知名度与占有率都很高，百事可乐就以广告“一半的价格，双倍的享受”提高自己的市场影响，在他们的总部大楼，随处可见宣传对方产品的广告；当可口可乐靠品牌战维持了一批忠诚顾客时，百事可乐就以“喝百事可乐，永远是年轻一族”来争取年轻的消费者。可口可乐与百事可乐长达一个多世纪的竞争，维持了大众的好奇心，也促使两家企业不断椎陈出新，改进服务方式，使喝可乐的人越来越多。两家企业既竞争又鼎力合作，使其品牌同时走向世界，彼此都取得了与日俱增的规模和效益，可谓是“双赢”。许多企业常常看不到对竞争对手取得压倒性胜利的后果，常常将市场份额与自己最接近或是战略与自己最相似的竞争对手视为最大的敌人。但是波特认为，“拥有百分之百的市场份额很少是最优的，虽然这种可能存在。有时对企业而言，放弃一些地位让好竞争对手占有，要比维持和增加市场份额更明智”。 波特以美国博士伦公司为例， 证明它在20世纪70年代后期，非常激进地攻击其他隐形眼镜制造商并将其一一击败是个错误。因为这些对手后来被更大的跨国集团收购，成为博士伦公司难以抗衡的竞争对手，博士伦公司等于是自酿苦果。
误区之三：在竞争手段上，过分依赖价格竞争
企业竞争的手段除了价格外，还有成本、质量、服务等多种非价格手段，然而，目前我国不少企业只会简单地依靠价格大战争夺市场份额。彩电、冰箱、洗衣机、影碟机都曾掀起价格大战，大商场之间更是常常比赛打折。事实上，价格大战往往是一把双刃剑。这是因为，若有某个企业率先降价，不降价者就会吃亏，而根据经济学中的博弈理论，最后的结果是行业的整体利润率下降。
以降低成本、提高产品和服务质量为代表的非价格竞争，则对企业自身素质的提高和企业长久的生存发展都大有裨益。尤其是当今知识经济时代，企业市场营销的重点，已经由过去的“产品、定价、促销、流通渠道”组成的4P’s，转到了“顾客主导、成本低廉、 方便购买和充分沟通”组成的4C’s。这些手段偏重于提高企业自身的整体素质， 不是只争一时之长短，有利于企业发展的长久稳定。因此，企业应更多地使用非价格竞争手段，特别是要通过增强企业歧异化能力来取得竞争优势。
误区之四：在竞争程度上，往往过度竞争
竞争不足会产生垄断并伴随产生低效率，过度竞争则会带来资源的浪费。因此，应把竞争约束在适度和合理的范围内。一般来说，垄断问题需靠政府进行干预来解决，而过度竞争在一定程度上则是企业可以自觉避免的。首先，各企业应尽可能保持与其它企业间相对稳定的竞争态势，必要时可以联手为新竞争对手插足设置进入壁垒，防止其将竞争引入新一轮高成本、高投入的竞争；其次，各企业都不应首先使用降价等损人利己的竞争手段，这样只会引起一场混战。目前我国一些城市的大型商场过度密集发展，使得各商场纷纷降价竞争，造成行业平均利润率整体下降，部分大型商场倒闭，这种竞争于企业和社会都有害无益。例如我国在国际市场上占绝对优势的钨这一产品，由于大小企业争先恐后地进入生产行列，过度竞争使这一产品在世界市场上的价格由1980年的每吨144美元降为1998年的40美元， 这就必然使得各生产企业不盈利甚至亏损。又如，国内不久前发生的彩电大战、VCD大战， 虽然暂时消费者得到了”实惠”，但行业内却是几家欢乐几家愁，有些企业甚至破产倒闭，一些消费者最终也失去了产品的优良质量和售后服务，可见，过度的恶性竞争对生产者和消费者都是有危害的。
综上所述，我国企业由于在竞争观念上存在误区，导致了在竞争策略、竞争手段及竞争程度等方面一些做法的失之偏颇。正如著名的管理心理学家麦克雷戈说过的那样：“真正的问题在于管理者的宇宙观和价值观的改变，这个问题解决了，其他如何推行的问题便成为细枝末节了。”