我国民营企业高层管理团队内聚力之案例研究，本文主要内容关键词为：内聚力论文,管理团队论文,民营企业论文,高层论文,案例论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：C931 文献标识码：A 文章编号：1672-884X（2007）05-0674-08
在群体理论研究中，内聚力是个重要的概念，吸引了众多西方学者进行深入探讨并取得了丰硕成果。一些研究表明，团队成员的传记性特征[1]、个性特征[2] 和团队过程变量[3] 与团队内聚力密切相关。然而，由于中西方文化的差异，在西方文化环境下所建立的构想概念在中国的适用性值得研究。同样，由这些构想概念而形成的假设，以及由假设组成的理论也可能会因为文化的差异而不再成立。截至目前，国内学者将内聚力应用于企业高层管理团队（top management team,TMT）尤其是民营企业高层管理团队的研究几乎没有。考虑到民营企业对中国经济发展的巨大贡献，结合高层管理团队的显赫地位以及差异性，本研究选取一家民营企业进行案例分析，尝试推论出中国文化背景下，影响高层管理团队内聚力的因素及相互关系。
1 文献回顾
团队内聚力是指作用于团队成员使其留在团队内的所有力量的合成[4]，并被细分为社交内聚力（或人际关系内聚力）和任务内聚力。社交内聚力源于群体内成员间积极的关系对个体的吸引；任务内聚力源于群体对群体任务的承诺对个体的吸引[5，6]。如果群体成员之间个性融洽、关系密切，就预示着较高的社交内聚力；如果成员间互相信任，责任意识强，就可以增加任务承诺，从而提高任务内聚力。
内聚力与团队成员的人口统计学特征、个性特征、能力或者态度等方面的相似性或差异性密切相关[7，8]。MOLLEMAN[1] 指出，人口统计学特征的结构差异性会直接影响团队功能（包括团队内聚力和团队内部冲突）。人口统计特征的相似性会加强共有的爱好和团队功能，差异性会降低社交性关系[9～12]。BARRICK等[13] 和VIANEN等[2] 研究发现，团队成员责任意识的变异性对群体绩效和群体内聚力都会产生负面影响。责任意识反映的是工作风格以及对追求好的绩效目标的责任感。这种工作态度的相似性可以为群体营造一个友好的氛围以及很强的团队意识[14]。VIANEN等[2] 同时发现，当团队成员情绪稳定性有差异时，群体内聚力会比较低。但MOLLEMAN[1] 的研究认为，源于能力与个性特征差异的多样性结构不会直接影响内聚力与冲突，但在一定程度上与这两者相关，并且团队自治会影响它们的相关关系。
在团队过程（包括冲突、领导、沟通）与内聚力的相关研究中，最受关注的是冲突与内聚力的研究。情感冲突与认知冲突是相伴而生的，高管团队中建设性的认知冲突一旦被理解为是对个人的批评就演变为情感冲突[15]。BREHMER[16] 也曾指出，成员之间的误解将会导致纯粹的认知分歧转为完全的情感冲突。相对而言，情感冲突将带来更多的负面影响，增加成员间的抵触和不满，妨碍交流和降低团队的内聚力。相对于异质性的团队而言，同质性团队的认知冲突与情感冲突都较少，因而团队成员间更容易进行相互交流，分享信息和知识，形成共同的价值观，提高团队的凝聚力。TJOSVOLD等[17] 的研究表明，竞争会导致怀疑与不信任，同时减少开放合作的规范。而这个规范是认知冲突所必需的，因而从这个联系上也可以得出内聚力与认知冲突正相关。怀疑和不信任会导致人身攻击，即引发情绪冲突，而内聚力是一种很强的向心力，它会使成员彼此信任与宽容，所以说内聚力会减少情绪冲突。ENSLEY等[3] 对70个新企业样本的研究发现，TMT内聚力与情绪冲突负相关，与认知冲突正相关。内聚力可以增加认知冲突，同时降低情绪冲突。为了更直接地说明这个结论，研究中使用内聚力的2个维度把样本分成高低不同的归属感和士气群体，接着测试了在这些群体中认知冲突和情绪冲突的相关系数。结果表明，感知内聚力的2个维度与冲突的2个维度的关系不是预期中那样简单。感知内聚力的2个维度都与认知冲突强相关，但归属感维度与认知冲突的倾向为负相关。士气感觉与情绪冲突负相关，但归属感与情绪冲突不相关。因此，由高归属感成员组成的团队能更好地处理冲突。
2 基于国别文化影响的研究假设
任何事物都会受它所处环境的影响，不同国家或地区由于文化环境、制度背景、教育状况以及市场经济发达程度的不同，在企业高层中显示的统计特征也会有明显的差异。同样，TMT特征对团队运作过程的影响也会因文化的差异而有所不同。WIERSEMA等[18] 在考察日本40家大公司的高层管理者对高层管理团队行为影响时发现，相对于美国企业而言，在拥有更多异质性（基于年龄、任期、教育背景等）高层管理团队的日本公司里，高层管理团队对团队过程的影响程度也更深。根据HOFSTEDE[19] 的文化五因素论，西方文化的主要特征在于低权力距离、个人主义、阳刚性、风险喜好和不确定性，而东方文化的主要特征在于高权力距离、集体主义、阴柔性、风险规避和确定性。由于东方文化所具有的那些特征明显不同于西方文化，所以在TMT内聚力的研究上，不能照搬国外的研究结果。为此，本文在分析东方文化的基础上，探索性地提出以下假设，并结合民营企业的案例来进行分析。
（1）团队成员关系假设 由于中国社会传统上是以关系为基础的社会，企业经营成功在很大程度上依赖于管理者努力与其他企业、个人及政府部门所建立的关系及网络联系，而且这一传统不可能随着市场化的确立而迅速消失。民营企业大多处于初创期，规模较小、管理体制不是很完善、缺乏优秀人才、无法与成熟的大型企业相抗衡，所以渴望快速发展的民营企业更看重这些关系。此外，由于民营企业的管理者大多属于土生土长的中国人，受这种传统影响更深，更看重人情关系，认为有交情的、熟悉的人之间可以互相信任，能更好地合作。而相互信任和合作正是凝聚力形成的基础。由此，提出假设：在民营企业里，有一定个人关系的高层管理者组成的团队更具有内聚力。
（2）情绪冲突假设 受传统和谐观念的影响，许多企业在处理内部冲突时，往往坚持以和为贵的指导思想。这为企业的生存和发展，创造了一个良好的内部环境。“和”营造了良好的人际关系，能使员工互相理解，互相支持，团结一致，共同为企业的发展而努力，这种团结和谐的氛围也是提高内聚力不可或缺的。中国人的集体主义观念强烈，做事顾全大局，不走极端，着力维护集体利益，求大同存小异，这样人们对冲突的包容力就比较强，即使是源于感情的冲突，人们也会为了集体利益和维护面子，而尽量避免或降低冲突。中国人还比较谦虚，不提倡个性发展，不喜欢表达自己与别人不同的观点，尤其是不轻易否决上级的建议，这些都使得团队内部认知冲突相对较少。而已有研究表明，认知冲突与情绪冲突正相关，而情绪冲突与内聚力负相关[3]。由此，提出假设：受传统文化和处理冲突的原则的影响，在中国情绪冲突对内聚力的负面影响关系相对西方国家来说要弱一些。
（3）异质性假设 国外研究认为团队异质性影响团队内聚力与冲突[2，8]，团队的异质性不利于内聚力的形成，而同质性则有利于沟通与交流，从而有利于内聚力的形成。个体的年龄、教育背景、经验和个性都会对成员的共同性产生影响作用[20]。中国是属于权力距离很高的国家，人们普遍接受权力的不平等，接受儒家所倡导的长幼等5种关系，无形中就使得企业倾向于由有资历的年长者担任领导职务，且年轻的管理者比较尊重年长者，因而人们对年龄差异不是很敏感，由此造成的冲突也比较少，对内聚力的影响不大。背景、经历与个性的差异都会产生思维方式、观点、态度的不同，而这些都会影响沟通与合作，尤其是基本价值观的差异，会给群体带来很难消除的冲突，从而影响内聚力。由此，提出假设：在中国企业的TMT里，异质性同样会影响内聚力。
（4）激励方式假设 相对于西方来说，中国人是以长期为导向，注重追求长期利益，有较高的风险回避性[21]，因而激励方式的不同也会影响人们的工作热情和对群体的任务承诺等。长期激励比如股权就会让管理者感觉到有长期的利益，其工作积极性会更高，个体的目标和团队的目标紧密结合起来，使得其对团队任务的责任意识增强，而内聚力的一个成分就是任务承诺，所以本文假定激励方式会影响内聚力，长期激励有助于内聚力的提高。
（5）领导假设 中国儒家文化有尊重等级制度和遵守纪律等传统，使得下级对领导比较依赖，对领导设置的目标和制定的规范都比较拥护，所以如果团队的领导者能够充分发挥领导作用，把团队成员的个体目标和团队的整体目标有效地结合起来，并提出具体的行动措施和行为规范的话，团队成员都会积极响应的，那么这样的团队将获得更高的内聚力。社会心理学也表明，目标对团体行为具有凝聚作用，是团体行为的粘合剂和向心力。由此，提出假设：在中国，领导对内聚力会产生重要影响。
3 研究方法与个案介绍
3.1 研究方法
由于国内将内聚力应用于企业TMT的研究还很少，这方面的基础理论还比较缺乏，所以本文的主要目的在于尝试性地提出适合中国的内聚力相关理论，而不是理论验证。EISENHARDT[22] 认为通过案例研究来构建理论最大的优点就是可以产生新的理论，并且这个理论的效度比较高，因为它是和现实紧密相连的。因此，本研究选择典型个案进行案例研究。此外，案例研究更有利于通过沟通获取丰富的信息，进而引发更全面的理论思考，为下一步的实证研究提供基础性材料。
本案例背景、人物评价以及典型团队事件等信息的来源主要有3个方面：①个案公司相关历史材料（包括一些规章制度、会议记录等）的整理和归纳；②主要团队成员的互评结果、工作日志、简历、自我总结材料以及通过一些个性测评工具得出的测评结果；③通过交叉性的问卷调查及访谈进行先验信息验证。
3.2 个案介绍
3.2.1 公司简介
四川某公司于2002年5月在工商局注册，注册资本300万元，在公司章程里有3位股东：L（80％）、Q（10％）、C（10％），其中L是发起人，也是董事长。公司的主营业务是从事计算机软硬件开发和销售；网络工程建设系统集成；电子产品的研制、销售等。公司先后启动了税控收款机项目和远程智能系统，税控项目因为政策问题而搁浅，接着远程智能系统因为设计失误也惨淡收场。后来在大家的努力下，成功运作了新的项目：无线农话项目。公司的组织结构见图1。该公司成立之初，除组织结构中所包括的人员外，公司还有23个人，其中营销部3人，研发中心12人（硬件7人、软件5人），工程部2人，综合部包括行政和财务等共6人。
图1 某公司的组织结构图
3.2.2 公司高层管理团队简介
L在忘年交——有着政府、信息产业部关系资源并善于研究国家政策的Q的建议下，出资成立公司运作税控项目，接着，L又找到好朋友C出任技术总监，负责研发中心和工程部，这就是公司最初的3位股东。后来又聘请了小L作为Q的总助理。在税控项目和后来C提出的远程智能系统都搁浅之后，为了运作新的无线农话项目，L又请来了一位营销总监T，再加上原来的营销经理Y，至此，公司的高层管理团队成员包括L、Q、C、小L、T和Y。最后，当无线农话运作成功，走上正轨之后，Q因为健康原因离开了公司，同时由于T和Y的一次激烈的个人冲突，也间接导致了营销管理能力很优秀的T的离开。团队成员简介见表1。
3.2.3 团队运作过程的代表事件
事件一 在大集团做过高层领导的Q和在知名IT公司工作过的C都有一个共同的特点：喜欢讲排场。无论是对办公环境、工作条件的要求，还是对外交际都是高标准，他们的观点是：一定要在细节上注意，以此树立良好的公司形象。而小L的观点则是公司处于初创阶段，只有支出没有收入，应以节约为本，反对大手大脚花钱。因而在租用办公地点、购买设备以及接待客户的标准上，双方之间就产生了冲突。
事件二 严重依赖政策推广的税控项目，却迟迟等不来政策的明朗，但有着丰富经验的Q，却一直坚信自己的眼光与判断，想要证明自己，坚持继续投入资金。而小L建立在市场调查的基础之上的结论却是，该项目风险巨大，建议停止该项目的运作。此结论代表了公司内部多数人的意见，但却遭到了Q的反对，Q甚至认为小L的行为是对他人格的怀疑。
事件三 公司平时日常事务都是由常务副总Q主持，小L协助其具体工作。L作为董事长兼总经理并未涉及公司过多事务，但是由于L的个人魅力，团队的其他成员如小L和Y都习惯性地喜欢等待L来做重大决定，这就使得Q和T都感觉有些授权不足，从而导致公司缺乏核心领导。
事件四 团队的沟通有正式的也有非正式的。公司定期举办高层会议，同时也保持和利用了非正式的沟通，L和Q在税控项目和远程智能项目都搁浅时，就曾私下作过深谈。
事件五 营销总监T和营销部经理Y强烈的性格反差以及工作理念差异，导致他们在用人以及对待外派销售人员的待遇上都产生过分歧，甚至发展到严重的人身攻击。
4 分析与探讨
4.1 团队组成关系与内聚力
公司最初的高层管理者包括L、Q、C和小L，其之间的关系可以用图2表示：
图2 TMT成员的个人关系
这种基于私人关系而建立的团队更容易相互信任与合作，彼此了解比较深，增强了人际吸引力，以关系为纽带把整个团队紧密联系在一起，这在团队的个人行为中可以得到验证。C感激好友L的信任与器重，在公司的运作过程中一直都很努力，相信和支持L作的任何决定。在公司陷入困境时，Q与L做过几次长谈，都是把对方作为朋友推心置腹地交流，而非上下级的汇报，这样的沟通方式降低了猜疑，同时提高了彼此的心理接受程度。相反，小L和L没有私人关系，只有工作上的关系，两者的沟通就比较少，基于情感上的个人吸引就比较低，只有任务承诺维持着彼此之间的关系。还有后来加入团队的T，他同团队其他成员只是工作上的关系，与L的关系也只是基于雇佣的工作关系，并没有深厚的感情作为关系之基础，所以T才会轻易地离开公司，试想他和L的关系若像C与L的关系一样的话，他应该不会轻易选择离开的。当然也不能忽略这种良好私人关系对团队其他成员的影响，如若在团队行为过程中，团队成员把这种私人关系用在徇私舞弊上，那么势必会引起其他成员的不满，从而对内聚力造成负面影响。幸而L这个团队领导者素质极高，抑制了这种负面影响的可能出现。
由上述分析可以看到，在TMT里一定的基于感情的私人关系可以增强人际吸引和任务承诺，而这两者都是内聚力的组成成分，所以也就验证了第1个假设：在中国，有一定个人关系为基础的TMT具有更高的内聚力，当然前提是领导者要处理好这种私人关系。
4.2 冲突与内聚力
在公司的运转过程中冲突时有发生，前文提到的事件一和事件二都是冲突的代表。在事件一中，双方尤其是小L集体主义观念强烈，以大局为重，尊重占主导地位成员的意见，这种基于中国文化影响的个人特点，很好地维护了成员之间的关系，对内聚力没有产生太大的影响。在事件二中，小L的直言却让Q很恼怒。他认为小L的态度误会了他的好心，使两人之间本来是因税控项目而发生的意见分歧，转化为了情绪冲突，以至两人对对方都产生了一定的成见，但结果并没有发生人际关系的破裂，并没有影响两人的合作共事。总结个人深度访谈记录显示，双方在处理这类问题中，多次提到“面子”和“都是为了公司好”等字眼，由此，可以看到中国本土文化对双方的影响作用。他们都能很好地意识到团结与集体利益的重要，使得其最终都抛开了个人成见，而从团队的角度出发，回避了情绪冲突，从而使得团队继续保持足够的内聚力。这样来看，中国民营企业的高层管理团队成员处理冲突的原则确实降低了情绪冲突对内聚力的负面影响。
4.3 个人特质与内聚力
4.3.1 年龄的同质/异质
公司TMT的年龄分别是40、64、44、38、29、42岁，从整个团队的运作过程来看，像L和Q之间的年龄差异并没有引起沟通不便，并没有引发冲突，这和本文的假想一样，在中国这个以儒家推崇的关系为特征的社会里，人们是以积极的心态接受年龄差异的，对年龄并不敏感。所以年龄的异质性并没有太多影响内聚力。
4.3.2 个性的同质/异质
由表1可以看到公司高管气质类型特征，当然表中所示是其主要表现出来的类型。L和Q在个性方面有很多相同点，因而他们虽然年龄有较大差距，但是他们的沟通仍然比较有成效。而T和Y是典型的相反类型的人，他们之间就容易产生冲突，他们2人曾就外派营销人员的待遇问题产生意见分歧，很快就转化为带有人身攻击的情绪冲突，降低了团队的稳定性，间接导致了T的离开。这些都说明个性差异会给内聚力带来障碍。
本文再用现在比较有代表性的个性理论中的五大个性特征理论来进一步分析个性差异对内聚力的影响。国外的研究已经证明外向性、情绪稳定性和随和性都与社交内聚力正相关，责任意识和开明性与社交内聚力无关，责任意识与任务内聚力正相关[2]。本案例中，小L是个很敬业的管理者，责任意识很强，其他几位成员虽没有小L那么尽职尽责，但是在整个团队的运行过程中，也都表现出了较强的责任意识，所以可以看到即使在项目搁浅时，这个团队仍然有很强的任务内聚力，大家都在积极地寻找走出困境的方案，最终才成功地运作了无线农话项目。再把分析重点放到社交内聚力上，同样可以看到个性特征对内聚力有很大影响。比如T和Y，T是个很冲动的人，情绪稳定性很差，而Y是个比较内向压抑的人，这样的2个人个性差别很大，从而处事态度也有很大差别，很难彼此互相吸引，因而会对基于个体与个体关系的社交内聚力产生负面影响。
所以基于个性的异质性对TMT内聚力有负面影响，而同质性有利于增进彼此的理解和情感接受，有利于内聚力的提高。
4.3.3 经验的同质/异质
个人的经历都会给个体留下很深的烙印，这些经历的潜移默化会对个体的思维习惯和认知风格产生影响。本案例中，Q是公司的缔造者之一，一个曾在国企里做过高层领导，明白国家政策对企业有着何等深刻影响的人，他一直认为选择税控项目是搭上了一列前进的快车，因为税源对国家来讲是一大经济命脉，所以肯定会有政策上的支持，一旦发文全面推广，项目就会立即产生让人侧目的收益，完全能弥补为等待项目盈利而付出的成本。小L一直从事行政管理工作，经历稍显单薄，但也有着自己的思维习惯和认知方式。
按照HELLRIGEL等的认知风格的典型类型分类法[23] 对两者进行分析，可以看到Q是属于直觉思维型：他收集信息着眼于概貌和全局，处理信息冷静客观、就事论事，讲原则；小L属于感觉感情型：收集信息注重具体细节，关心人，强调对人的忠诚与热情，这从她收集市场信息来验证税控项目的风险性，以及她对L的忠诚就可以说明。正是因为团队成员认知风格的不同，才使得团队内部不会只有一种声音，不会只从一个角度考虑问题。
所以，可以说经验的差异越大，越易产生认知冲突，虽然有研究证明认知冲突与情绪冲突呈正相关，但是在中国特殊的关系文化下，人们会主动抑制情绪冲突，所以在团队中，情绪冲突对内聚力的负面影响并不是很明显，而认知冲突是具有建设性意义的，与任务承诺是正相关的，从而也就提高了任务内聚力。因而，经验的异质有利于内聚力。
4.4 激励方式与内聚力
本文在研究案例的过程中发现，激励方式对高层管理团队的内聚力有影响。作为高层管理者，生存已经不是主要需求，其需要的是长期的利益，是自我实现的成就感。如果仅仅只有工资形式的激励，他们就会缺乏工作热情，团队对他们的吸引力、他们的归属感、团队自豪感就比较低，团队也就不稳定。C是公司的股东之一，拥有股权激励，他的工作热情比较大。在第一个项目搁浅时，他积极地为企业寻找新的出路，因为他认为自己是企业的主人，对企业负有不可推卸的责任。同样，Q在自己推举的项目遭遇困难时没有退缩，因为他是股东之一，是不会轻易离开这个团队的。而T没有股权，对团队的责任意识就不高，在与Y发生矛盾后不久就离开了。
从上可以看到长期激励带给团队成员很强的责任意识，无形中就使成员有了强烈的归属感。责任意识增强了任务内聚力，归属感同社交内聚力正相关。所以说长期激励有利于内聚力的提高。
4.5 领导与内聚力
领导类型有4种，如图3所示[22]。通过前面对公司高层管理人员的个性及其行为的分析，可以看到L属于鼓励参与创新者，积极追寻外部的挑战与机遇，同时努力创造一种松散的、高度开放的参与型的团队内部文化和结构，他对权力的控制需求较低，使用授权的方式来实施管理。但是调查过程中总结的事件三显示：领导过程中缺乏核心领导。
图3 战略领导类型
分析如下：L在协调和整合方面很出色，能协调成员之间的工作和矛盾，也能为团队引入有价值的新鲜血液，但在指导和激励团队成员方面做得不太好，他对团队每个成员都很宽容，却忽略了绩效目标的设立。他的性格使他能聚集各种优秀的人才，但过分仁义的性格在竞争日益激烈、环境随时变化的今天是不能给这个团队以高度凝聚力的，就像他可以容纳T的性格，但最后他还是没能留住这个对公司来讲非常重要的人才。另外，L是董事长兼总经理，但他不是专职的，他实际上把主要精力放在另一公司——他起家的企业，所以他让Q担任了常务总经理，虽然授权了，但是却没能让团队其他成员深刻意识到。这在权力距离较大，受等级制度影响较深的东方文化环境里，就会造成无核心领导的局面，从而不能把大家团结在核心领导者身边，也就影响了团队的内聚性。
5 研究结论与研究局限
5.1 研究结论
通过对案例的分析，本文提炼出的影响高层管理团队内聚力的因素有：高层管理者的传记性特征（年龄、个性、经验）、团队过程变量（冲突、领导），这和国外研究情况是一致的。同时本文又提出了2个新的影响因素：团队内部组成关系和激励方式。通过团队事件分析，定性地总结出以下结论：①在中国，年龄差异对内聚力的影响不明显，个性异质对内聚力的负面影响很大，经验异质对内聚力产生正的影响；②情绪冲突与内聚力的负相关关系相对西方国家要弱一些，团队领导也会影响内聚力；⑧团队组成中有一定个人关系的高层管理团队内聚力要强一些，股权激励有益于提高团队内聚力。
基于上述研究本文认为，在中国民营企业里要构建具有内聚力的高层管理团队，可以从以下几个方面入手：
（1）关注团队成员间的关系 在选取高层管理团队成员时，最好选取有一定关系为纽带的成员，这里的关系是指基于感情的私人关系。当然，要以团队核心人物能处理好这种关系为前提。
（2）重视个人特质 在团队成员的选择上，一定要重视个人特质。同质性和异质性的选择不能一概而论。由于年龄的差异与内聚力的关系不是很密切，所以在选择成员时可以忽略这一点；在个性上就应该仔细斟酌，要尽量选取个性相容的成员，这样可以减少很多不必要的冲突；要注意成员的经验背景和专业结构，要使这些尽量有一定的差距，这样才能保证认知冲突的水平，在增进内聚力的同时又防止群体思维的产生。
（3）注重激励方式 要注重激励方式的选择，为团队成员创造归属感，激发其热情与责任意识。
（4）慎重选择领导 团队领导是增强内聚力的保证，好的领导不仅可以在任务目标上凝聚大家的力量，而且可以在精神上号召团队一起努力，从而增强内聚力。所以企业选择高层管理团队的领导人也要十分慎重。
5.2 研究局限
本文采取的是案例研究，具有一定的局限性。虽然针对性强，但是它过于具体，普遍性差，结论推广起来有一定的限制。虽然资料资源采取了多样性收集，但是由于被访者和研究者的主观性，可能会影响研究的信度，因而结论推广还有待后续研究的定量检验。
标签：项目沟通管理论文; 群体行为论文; 冲突管理论文; 个人管理论文; 企业特征论文; 差异分析论文; 团队沟通论文; 认知过程论文; 工作管理论文; tmt论文;