基于顾客资产理论的企业组织机构重建，本文主要内容关键词为：组织机构论文,顾客论文,资产论文,理论论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
[中图分类号]F270 [文献标识码]A [文章编号]1000—8284（2005）09—0120—05
组织结构作为企业的基本构架是企业管理的重要组成部分，企业的效益必须通过构建合适、高效的组织结构来达成。因此，选择合适的组织结构对企业是至关重要的。随着顾客资产理论的兴起及运用，原有的企业组织机构已不能适应企业实行顾客资产管理的需要，甚至影响到企业的发展。因此，基于顾客资产理论对企业组织机构进行重建是非常必要的。
一、传统企业组织机构分析及存在的问题
1.在组织理念上，传统企业是以产品为中心，依照传统意义上的品牌或产品经理来组织企业。它的经营思路是：如企业只保留能为企业带来赢利的产品，企业资源会配置到产品回报最大的领域上。一段时间以后，企业产品的平均赢利能力会越来越高，企业的整体利润也会提高。随着企业经营的成功，企业主要财务指标（如股本收益率、资产收益率、净利润等）也相应增长。
然而，从长远看这种经营思路会不可避免地出现这样的结果：通过砍掉非赢利的产品/服务，企业的赢利能力提高；砍掉非赢利的产品会降低服务；降低服务会导致顾客流失，企业利润降低。
出现这种结果的主要原因是企业注意的只是产品的赢利能力，而不注重顾客的赢利能力。加上没有考虑顾客的购买组合，几乎不可避免地会出现赢利产品螺旋灭亡现象。事实上，顾客不仅仅只是购买一种产品，更多的是购买一种产品组合，这也是现代营销的一种组合观点。
传统的为了提高产品的赢利能力却疏远了顾客的经营策略，正是我们的“顾客资产理论”所反对的。市场竞争的激烈化使企业间竞争的焦点在发生变化，重要表现之一是，从产品的竞争转向通过全方位服务、良好品牌形象及企业信誉等手段展开对有限的客户资源的争夺，客户被视为宝贵的稀缺性资源和企业利润的不竭源泉，成为新一轮竞争的焦点。在传统企业中，产品或品牌经理负责产品或品牌的收入和利润最大化。通常情况下，这种短浅的目光会危害到整个企业。顾客资产理论认为顾客创造价值，顾客终生价值形成顾客资产，顾客资产影响企业的长远受益。这种高瞻远瞩的思想与传统企业短浅的目光形成了鲜明的对比。这种长远目光的关键之处也正是传统企业机构的问题所在。
可见，中国的企业从围绕产品转而围绕顾客来进行组织设计恐怕是必由之路。以顾客为中心或为顾客创造价值的企业需要一种全新的经营理念：根据顾客资产（企业顾客的价值）而不是品牌的资产（企业品牌的价值）来经营企业，企业的重点要放到关心顾客的赢利能力、价值能力而不单纯是产品的赢利能力上。
2.在组织结构上，传统的企业组织结构是金字塔式、自下而上控制的传统的管理组织模式，是一种下级服从上级、上级行政干预下级的管理模式。其组织结构主要有：（1）直线制：该模式指导下，企业各级行政机构从上至下垂直领导，下级部门只接受一个上级的指令，各级领导部门对所属单位负责，企业总部不另设职能机构。该模式是典型的金字塔型的。（2）职能制：该模式较直线制进步之处是设立了专门的职能部门，下级行政负责人除接受上级行政主管指令外，还需接受上级职能机构部门的领导和监督。该模式带有极强的分权制管理模式。（3）直线职能制：该模式综合上述两种模式的优点，职能机构既有一定权力，又是上级的参谋系统，但职能部门之间易出现配合上的矛盾，产生内耗，降低生产效益。这些传统的企业组织结构模式产生于工业经济时代，是在传统组织结构理论下形成的金字塔式、自下而上控制的传统的管理组织模式，是一种下级服从上级、上级行政干预下级的管理模式，其作用的发挥取决于资源、资本、规模的增量、硬件技术的数量，适应的是工业时代大机器、大批量的规模生产方式。随着以顾客为导向的经营理念的兴起，当前企业为取得竞争优势和能够持续发展，必须及时有效地满足顾客的需求；而顾客的需求是多样化且多变的，原有的组织结构模式由于其管理层次较多，适应性较差，无法提供严酷竞争下所需的灵活性和反应能力，更无法满足顾客的需求，适应顾客资产管理的需要。
顾客资产理论要求企业有快速反应能力以应对顾客变化的个性化需求，节省设计、制造、交付时间，赢得顾客的满意。而在高耸的金字塔组织结构下，由于结构复杂、层级多，造成信息传递缓慢。因此，必须把组织结构进行扁平化改造，缩短信息传递过程，使组织结构能够适应灵活多变的要求。
基于上述分析，本文将以顾客资产理论为基础，提出企业重建的模型与方案。
二、基于顾客资产理论的企业组织机构重建
（一）顾客资产管理所要求的企业组织机构模型
顾客资产型企业的成功（或失败）取决于企业对顾客资产推动要素的理解程度。企业的主要部分不再是职能部门（如财务部门、公关部门、营销部门或会计部门）。相反，企业把资源配置到顾客资产的主要推动要素上。
在顾客资产型企业中，信息流的作用已经提升到一个很高的层次。顾客是企业主要的利益攸关者，企业应该根据顾客制定财政分配与会计报表。
这种基于顾客资产理论的企业组织机构模型如图1所示。
附图
图1 顾客资产管理所要求的企业组织机构模型
在这种新型企业中，顾客资产经理的作用最大。在一个多资产矩阵的企业里，顾客资产经理的目标是：1）在可能的情况下，确保（通过价值资产、品牌资产和维系资产）提升顾客资产的活动目标的一致性和协同性。2）理解顾客购买决策组合的作用（与顾客从这家企业或其他企业购买其他产品或服务有关），抓住新机遇服务顾客。3）倡议把顾客作为提升企业顾客资产的主要着眼点。
在企业内，顾客资产经理是顾客资产的真正管理者。在顾客资产型企业中提高顾客的寿命时间与顾客每次的消费力度是提升顾客资产的重要手段。
（二）企业组织机构中双线管理的理论模型
参看图1，我们可以看到在以顾客资产为核心的企业模型中，组织构架的主要部分是顾客资产经理，以及价值资产经理、品牌资产经理和维系资产经理。在传统的企业模型中，并没有这些职位。因此需要我们对这些职位的任命以及对这些职位的权力和职责进行划分。
当然，对从前的组织机构的责任划分也不能全盘否定，例如，产品部、营销部、市场部、财会部等等传统部门。这些传统部门所负责的部分也不可能由现在的顾客资产经理全部代替。因此，对企业进行双线管理就显得十分重要。
双线管理就是从不同的视角，同时对企业进行管理。这种管理方式有可能出现矛盾，因为从不同的视角观察同一行动可能有不同的理解，有时候也会带来麻烦。比如，员工接受双重领导，经常能体会到焦虑与压力。他的两个直接经理的命令经常会发生冲突。这时双重主管的员工必须能面对两个经理的指令，形成一个综合决策来确定如何分配他的时间；必须和他的两个主管保持良好关系，他们应该显示出对这两个主管的双重忠诚。
国外企业的成熟做法是用一个经济指标来管理——员工的奖金由他的两个老板来定。并且，企业必须明确员工的主要责任是什么，确定他的主线，奖金三分之二来自他的主线，三分之一来自对他第二维度的管理。这种两个维度的双线管理通常被叫做“矩阵管理”（见图2）。
附图
图2 矩阵式管理组织结构图
矩阵式结构代表了围绕产品线组织资源及按职能划分组织资源二者间的一种平衡。20世纪50年代在美国开始出现，60年代—70年代步入流行。而进入80年代以后，矩阵式管理也遭到很多非议。
跨国公司一直是成功实施矩阵管理的领头羊。矩阵管理给这些公司带来三个公认的好处。首先是资源共享。在矩阵管理中人力资源得到了更有效的利用。研究表明：一般用这种管理模式的企业能比传统企业少用20％的员工。其次是它能迅速解决问题，这点非常重要。能在最短时间内调配人才，组织成一个团队，把不同职能的人才组织在一起。最后是使员工有更多机会接触本企业的不同部门。
显然，这种组织能够弥补对企业进行单一划分带来的不足，把各种企业划分的好处充分发挥出来。即如果不对企业进行地域上的细分，就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去；而如果只进行地域上的划分，对某一种产品（或者某一类资产）而言，就不会有一个人能够非常了解这个产品（或者该类资产）在各地表现出来的特点，因为每个地区都会只看重该地区整盘的生意。
（三）基于顾客资产理论的企业组织机构重建方案
为了适应顾客资产理论发展的需要，在研究了顾客资产管理所要求的企业组织机构模型之后，在发展双线管理理论的基础上，本文提出一种企业组织机构重建方案（见图3）：
附图
图3 基于顾客资产理论的新型企业组织机构模型
从方案图中可以明显地看到，整个企业的组织结构是围绕顾客设立的，顾客是组织结构的核心，是组织进行管理的导向。A、B、C、D各区域的经理以及人力资源经理和顾客资产经理直接向总经理负责；同时顾客资产经理下辖主管价值资产、品牌资产和维系资产的经理以及首席信息官。
在这种新型组织中，矩阵式中的后三个传统的部门（客户服务、市场营销和研发）职能归入顾客资产经理中。顾客资产经理是尤为重要的角色，其主要职责是：（1）分析顾客价值驱动中哪些是主要影响因素。（2）理解顾客购买决策是如何作出的（或者说顾客是如何与企业的产品或服务产生联系的），以便抓住新的机会。（3）强调顾客在其终身价值不断增长的企业中是最关键的组成部分。成功的顾客资产经理能够分辨顾客价值驱动中的关键因素，同时也能认识到它们之间的协同作用，从而把注意力集中在能使顾客满意的战略战术上。
价值资产经理、品牌资产经理和维系资产经理则在顾客资产经理制定的企业战略指导下，分别与各区域经理协商确定各地区提升三种资产的营销策略，以及决定在自己部门内部各区域不同营销策略之间的投资分配问题，并由各部门经理与区域经理共同实施决策方案。在策略制定和执行中，价值资产经理、品牌资产经理和维系资产经理需要充分发挥其在资产管理方面的专业特长，有效使用企业资源；而区域经理对这些工作的贡献则在于其对当地情况（如风俗习惯）的熟悉，有助于增加策略的针对性并有助于保证所制定策略得以有效的实施。此外，各区域经理还要负责处理其所在地区的日常事务，也包括处理顾客投诉。
同时，首席信息官的作用也是不容忽视的，他们负责收集顾客的个人信息、跟踪顾客的购买数据以及分析顾客的购买行为，同时为顾客资产经理和同级各部门经理提供决策支持。
该方案与传统组织结构的明显不同之处有两点：一是在该组织模式中顾客可以很方便地加入和退出组织，而不像在层级式的组织中，很难找到合适的位置，只是游离在组织之外，从而使企业更具顾客导向性，满足了以顾客为中心的顾客资产理论的要求。二是该方案具备了双线式管理的优势，提高了企业内外信息传递的效率和工作效率，而且信息传送非常有效，各部分的目标任务明确，便于各部分的有机结合，提高了整体协调性。
三、基于顾客资产理论的新型企业组织机构的优势分析
第一，协调更加简易、运行更为灵活。传统企业大多采用工业经济时代等级森严的金字塔式的纵向管理模式，这使得企业的管理链条过长，缺乏随条件变化而变化的柔性与灵捷性，协调十分困难，运行极不灵活，导致企业面对市场的反应“如恐龙般迟钝”。而基于顾客资产理论建立起来的新型组织机构则利用双线管理的优势，使得企业的管理组织扁平化、信息化，削减了中间层次，使决策层贴近执行层。在这种新型的组织中企业能随时把握企业战略调整和产品方向转移，把握顾客多变的需求，通盘考虑顾客满意和自身竞争力的需要，不断进行动态演化，以对环境变化做出快速响应。
第二，便于确定顾客的价值，建立顾客资产评估机制。企业的经营要以顾客为导向，首要任务就是要对顾客资产有正确的认识，确立哪些是对企业有价值的顾客（即忠诚顾客），建立良好的顾客资产评估机制。因为只有明晰了这些顾客，企业才能有的放矢，充分把握顾客的终身价值，并从对顾客资产的经营中获利。评估顾客资产首先需要获得足够的信息，其次需要有效的使用顾客信息，而本文所提出的基于顾客资产理论的新型组织机构恰恰可以满足这两点要求。
首先，首席信息官职位的设置即体现了信息在企业运行和决策支持中所处的重要地位。他的主要职责就是利用网络和计算机等先进技术多方位地收集并及时处理顾客的购买信息，并对其进行初步的分析，完成顾客信息的获得，保证顾客信息的完整性和有效性。其次，这种新型的企业组织机构简明有序，克服了传统的金字塔结构组织复杂，信息渠道过长，节点过多，不畅通的问题；改变了信息在传递过程中耗损、扭曲，信息的有效性下降，致使企业很难对市场做出正确反应的情况。它有效的缩短了信息的传递过程，保证了信息流动的畅通。进而保证了信息的及时性和有效性，为顾客资产的正确评估提供了有力的支持。
第三，有利于有效经营不同的顾客资产，对不同顾客实施不同的经营策略。对一个企业来说，它的顾客可能购买力不同、购买动机不同、购买习惯不同，但他们之所以与该企业发生联系是因为他们都恰好处在同一目标市场，比如采乐的购买者可能都遭受过头屑的烦恼，强生沐浴露的购买者心中一定关注着某个牙牙学语的小宝宝。顾客资产的最大价值在于孕育着巨大商机的多方位的顾客需求，它们不光是对现有忠诚品牌的执著，更重要的是，它们往往构成了其他产品的目标市场。因此有效经营不同的顾客资产，对不同顾客实施不同的经营策略是非常必要的。
在这种基于顾客资产理论构建的企业组织中，营销策略是由各区域经理与价值资产经理、品牌资产经理和维系资产经理利用首席信息官提供的顾客和市场信息共同制定并实施的。因为他们直接面对顾客，掌握最直接的信息，而且他们专长于各种资产的管理，因此策略的制定非常有针对性。既能够针对不同的顾客采用不同的策略；又参与这些策略的实施，在实施过程中由于能够充分理解这些策略的意图而能够使得这些策略的功能得以充分发挥。此外，在策略实施的过程中他们又会得到第一手的反馈资料。直接获得反映实施效果的资料，将有助于其下一步决策的制定。
第四，有助于对顾客资产进行投资和运营，实现顾客资产的保值增值。顾客资产是一种资产，可以为企业带来收益。但它又不同于原材料、机器设备等这些一般的资产，它需要不断的经营才能实现其保值与增值。在激烈争夺顾客资源的市场竞争中，企业若不重视顾客资产的投资和运营，即使信息畅通、运行灵活、协调简易，也不能占领市场，获得长久的竞争力。而企业的资源又是有限的，因此，有效的经营顾客资产，不断实现其保值增值尤为重要。
这种新型的企业组织结构的优势就在于：由于企业结构层次少，从各地区分经理和价值资产经理、品牌资产经理以及维系资产经理那里回馈来的市场和顾客的信息可以畅通无阻的传递，顾客资产经理可以据此从公司的角度制定整体战略。这有利于顾客资产经理整体的把握住公司的顾客资产，确定在顾客资产各组成部分（价值资产、品牌资产和维系资产）之间的投资分配。
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