顾客价值、战略逻辑创新与企业核心竞争力，本文主要内容关键词为：逻辑论文,企业核心竞争力论文,顾客论文,战略论文,价值论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
文章编号：1003－6636（2002）03－0005－05； 中图分类号：F272；文献标识码：A
一、核心竞争力的获取与顾客价值
一直以来，战略理论中竞争的目的是为公司获取优秀的竞争优势。但在竞争战略理论的指导下，企业竞争的战略逻辑对抗性过强，导致企业下意识地致力于打败对方，而忽视了它们的真正使命是为顾客创造价值。尽管资源基础理论认为，企业的核心竞争优势来自于其独特的资源和知识、技能，但一个显而易见的道理是这样的：如果你的产品或服务不能被顾客所接受，即使你有再多的知识、技能资源，又能如何？从表象上看，企业的竞争优势来自于其优秀的产品质量和合理的价格，所以企业大多是通过内部价值链的差别来形成有别于竞争对手的核心竞争力，而另外一个事实是：即使在西方的大公司中，同行业大部分企业所提供的产品／服务的质量和价格并无太大的实质差别，企业为此不得不与竞争对手进行各方面的较量但却发现依然是竞争乏力，个中缘由耐人寻味。
我们不否认上述传统战略对企业核心竞争力形成的贡献作用，但正如彼得·杜拉克（Peter Druck）在40 年前所言：公司的首要任务就是“创造顾客”。我们认为，公司核心竞争能力不仅仅来自于它在核心技术、R&D团队、营销网络、企业文化等方面比竞争对手做得如何出色，还在于它能为顾客提供多少价值，而其中的核心价值将形成公司的核心竞争能力。如何将资源最大程度地、有效地转化为顾客价值，这将是企业获取核心竞争能力的一个新路径。不难想象，企业将不得不围绕顾客价值来重新构建自身的战略逻辑。
二、顾客价值分析模型
（一）顾客价值的营销学分析
在一定的搜寻成本、有限的知识、灵活性和收入等因素的限定下，顾客是价值最大化追求者。菲利普·科特勒（1999）把顾客价值（CV）称为顾客让渡价值（Customer Demisable Value），并指出“顾客将从那些他们认为提供最高顾客让渡价值的公司购买商品”。而乔治·达伊（2000）则从运行机理和创造顾客价值的方法角度建立了一个顾客价值方程。他认为顾客价值是他们能认知的利益超过产品或服务的顾客生命周期总成本的部分。我们把顾客价值定义为顾客期望从某一特定产品或服务中获得的一组利益与由此引起的相关预计总费用之间的差额的函数。我们把前者用f（TR）表示，后者用f（TC）表示，则有一个顾客价值的构成模型：
其中，t为时间，（t[,1]－t[,0]）即是产品的生命周期。决定f（TR）的因素主要有：产品的价值、相关服务的价值、员工素质的价值和企业形象的价值等，它们是CV的加项；而f（TC）则主要受货币价格、 时间成本、精力成本、评估成本和体力成本等因素的影响，它们构成了CV的减项。
（二）顾客价值的战略评价模型
在现实中，顾客很少以平均价格去购买质量与功能都有很一般的产品。假如优越的质量与功能不是很重要时，他们就会选择价格最低的商品。否则，只要支付的额外价格不超过得到的额外利益，顾客就会选择所重视的因素（比如科技含量和耐用性）的价值比其他公司优越的产品。这时企业所提供的产品／服务价值就不再是你比竞争对手高多少，而是你能让顾客在比较的过程中获得多少价值，而顾客正是依靠这种价值感觉评价来选择你的产品而不是其它公司的产品。如果从价值工程的角度来分析，我们可认为顾客价值（CV[,2] ）由他们能认知的利益（CCR）与产品或服务的顾客生命周期总成本（PTC）的比值决定。我们建立如下的选择评价模型：
CV[,2]＝f（u）（模型2）
u为顾客从企业的产品或服务中所获得的总体价值感觉， 在竞争的情形下，顾客是在比较的基础上选择购买的。他们依靠u 的大小来确定从谁那里购买，以什么价格购买，他们决定了在任何竞争性市场上的胜负结果。这时的顾客是市场上的“裁判”。其中u的构成如下：
u＝CCR／PTC在上述模型中，由于CCR和PTC在实践中均为非零自然数，故该式在逻辑和数学上是完全成立的。很显然，u越大越好，最好能是∞， 但这只能在理论上存在；如果u＜0，则表明顾客从该产品或服务中得到的CCR 是负数，比如产品发生了危害顾客人身安全的事故，这样的产品是没有价值的；如果u＜1，则说明该产品或服务对顾客而言是得不偿失的，这样的公司将被顾客无情的抛弃，如生产假冒伪劣产品的企业；如果u＝1，表明顾客只能从该公司的产品或服务中恰好得到了其想得到的价值，这样的公司从战略上看，是不具备竞争力的，因为它无法使顾客受到“诱惑”；如果u＞1，则表明顾客得到的价值超出了其原先的预期，即通常据说的“物超所值”。这样的u是应该受到公司战略上的高度重视， 因为它最易演化为企业的核心竞争能力。这也是顾客价值评价的战略意义所在。
不难看出，u与CCR成正比，与PTC成反比。增大CCR、减少PTC 都可以使顾客获得的价值感觉得到提升，从而带来更多的战略优势以影响顾客的决策选择。以CCR为例，其决定模型如下：
CCR＝∑p[,i]·B[,i]（i＝1，2，…，n）（模型3）其中，p[,i]∈（0，1），为各因素的权重，衡量顾客从中得到的价值满意程度。B[,i]是直接影响CCR的要素，它主要包括：（1 ）具有能为顾客降低成本费用或提高业绩的优越的质量；（2 ）通过对处理难度较大的快速反应、以及为顾客解决问题的效率，而具备一种为顾客提供优质服务和技术支持的能力；（3）具有一个出众的品牌名称， 该品牌名称或者意味着其产品具有独特的形象或者意味着豪华与气派；（4 ）能够提供规格完整的产品和有适应性的系统部件，让顾客一次性完成购买对顾客来说很重要的产品；（5）具有广泛的分销系统和服务网络；（6）能率先利用新技术为顾客提供创新性的产品功能与特色；（7 ）产品或服务的花色、性价比、安全性等等。
（三）顾客价值的战略分析图
在顾客价值模型中，一个重要的问题就是：企业如何审视自己提供的顾客价值，以及顾客是如何对众多企业的产品／服务做出价值判断的？结合R·巴泽尔（2000）的价值图（图1），我们来讨论这个问题。
在图1中，45°直线OQ为公司产品或服务的价值／成本曲线， 它标志着价值与价格之间的比例关系，由此我们还可以得到一个顾客价值分析（E）模型的表达式，即：E＝f（θ）＝tgθ（0°＜θ＜90°）（模型4）
顾客认知的相对利益（TR）
图1 顾客价值的战略分析图
如果θ＜45°，这时的顾客价值落到了劣质区，θ越小，产品或服务的价值就越差，OQ在价值图中的位置就越靠右下角，具体表现为顾客以高价获得了低劣的价值感觉，从模型2、模型3看来，这是u＜1的情况；如果θ＞45°，这时的CV落在了优质区，θ越大，OQ就越靠近左上角，这是u＞1的情况；如果θ＝45°，则是u＝1的情况，不再赘述。
但现实的情况是，直线p1、p2将OQ划分为经济（Ⅲ）、平均（Ⅱ）和溢价（Ⅰ）等三个部分。企业可以根据这个划分大致确定战略层面的顾客价值定位。大部分企业所提供的价值都处于这三个阶段的范围内，这大概是因为此时产品的价格一般都能达到所创造的顾客价值水平。那些有意无意偏离OQ线（比如在Ⅲ和Ⅱ下方进行定位）的企业将提供较少的顾客价值而收取高于平均水平的价格，但从长期看来，这种经营战略是不稳定的，要么被顾客抛弃，要么回归到OQ线上。巴泽尔等人的研究则表明：平均而言，在Ⅰ部分提供平均价值的业务表现出最高的获利能力，利润将获得惊人的增长。这是因为此刻企业可以拥有较大的市场优势，价格上的损失可以用更低的成本来弥补，这就阻止了由某种价值优异的业务在以低于溢价的价格出售时所导致一种强烈的获取市场份额和更低营销成本的倾向，从而确保这些业务能取得较好的投资收益率。
三、顾客价值对传统战略逻辑的扩展和超越
从模型1—4的分析中，我们不难看出：合适的顾客价值分析和定位有助于企业拓展核心竞争能力的培育途径，从而突破现有的战略逻辑，制定准确的战略方案。
到目前为止，对顾客价值的分析还主要停留在公司营销层面上，在各种企业战略理论中对顾客价值在其中的地位和作用鲜有论述，这显然是一个令人困惑的遗憾。而如果从企业战略角度来研究顾客价值，我们就会发现它将很大程度上改变传统战略理论的逻辑和理论框架。关注顾客价值使多年来采取以竞争对手为中心的对抗性战略逻辑的企业又重新回归到了战略的真谛。在传统的战略逻辑下，企业间不得不注重对市场份额的竞争，这其实是一场零和（Sum－zero）博弈：一个竞争者的市场份额只有在另一个对手失去份额时才可能得到增加。而对此的过分关注却可能使企业的注意力偏离了市场结构或顾客价值需求的变化（注：这些变化可能改变对产品属性重要程度的认知或引入新的属性，从而产生的新的价值。），并非认真努力地去理解顾客是如何将之与竞争对手进行比较和评估的。
如果企业一直在为竞争对手而忧心忡忡时，那意味着你已注定无法脱颖而出成为行业领先者，并在无形中已将自己的战略定位于“我也是”的战略，而只能成为追随者。这样一来，产业内企业的竞争战略模式可能会由于受竞争对手的影响而高度趋同。行业领导者将获得最大利益，而追随者将永远追随。因为企业的创新能力已潜在地受到了限制，如：总在潜意识地把自身条件约束、竞争对手分析、以及行业分析等因素作为制定竞争战略的起点。企业会发现通过分割市场占有率所能争取到的生存发展空间变得十分有限。即使能最终获得成功，代价也往往是非常高昂的。从而使企业陷入“竞争困境”：即越努力与对手竞争，得到的回报增加却越小。（注：如果对手是行业领袖，那这种情况就会更严重，因为它已经制定了该行业的“竞争规则”。）所以，博诺（E.de－Bono，1996）认为，这样的竞争“是一个危险的概念”。
“顾客价值”理念的出现使我们在审视战略逻辑和核心能力时又有了一个新的视角。以顾客价值为中心的战略逻辑扩展和超越了传统战略理论的内涵，这时的顾客价值就成为了企业间的竞争规则，模型2—4表明：抢先提供优异顾客价值的公司将掌握行业规则的制定。很显然，制定规则者比遵守规则者知道的信息和拥有的相关资源要多得多，胜负更多时候在竞争一开始就已决定了。
表1 两种战略逻辑比较概览
战略逻辑比较角度 战略要素比较 判断的主体
以对抗竞争 优劣势分析资源与目标竞争者的价值
公司管理
者为中心相对规模价值链链:构造及总成本 层判断
以顾客价值 顾客选择标准寻顾客价值的属性排序
顾客判断
为中心 求利益的细分差异
四、顾客价值创新与核心竞争能力
如上所言，能把最好的资源和知识技能迅速转化为优秀的顾客价值，将成为企业培育竞争力的又一路径。很显然，核心的顾客价值将铸就企业的核心竞争力。这就要求企业必须应用上述模型1—4来系统分析顾客价值，并围绕顾客价值创新重组公司的战略逻辑，而不再把战略重点放大到如何打败竞争对手上。与一般公司的传统战略逻辑不同，顾客价值创新的公司应将自己视为一个刚进入市场的新手，首先要弄清楚自己现行的战略逻辑，然后向它发起全面的挑战。我们从行业现有条件、公司的战略核心、顾客、资产与能力及本企业提供的产品和服务等五个方面对两种竞争战略逻辑作比较，请参见表2。
表2 两种竞争战略逻辑的区别
战略维度顾客价值创新逻辑 传统战略逻辑
产业假设产业条件可以改变 产业条件已给定
竞争不再是基准,企业应该
战略重点在价值上追求领先以主导市 一个公司应该培养竞争优势,
场发展. 其目标是在竞争中获胜.
企业的目标是赢得大多数顾 一个公司应该通过细致的
顾客客,并愿为此放弃一些原有 市场分割和营销手段来保
的顾客.它注重顾客评价的 持和扩大其顾客群.它应
基本共同点. 关注顾客评价的差异.
企业一定不能受其过去的约 公司应调节其现有资产和
资产与能力 束.它必须问自己,如果要
负债,根据现有资产来评
开始创新应该怎么办？ 价产业机会.
一个价值创新者根据顾客的 产业的传统界线决定了一
产品和服务 要求来考虑其提供的产品的 个公司提供的产品和服务.
服务,即使这样做可能会使 公司的目标是使其提供的
公司超越其产业的传统界线.
产品和服务的价值最大化.
资料来源：据W.Chan Kim，R.Mauvergue，1997整理。
具体而言，企业是应该先设计一种强有力（溢价）的价值，然后把它放在一边，还是应该创造一些平均的价值呢？这在很大程度上取决于什么市场领域和企业是否提供新的产品或新的服务。很可能的一个战略路径是：先设计强有力的价值，在不削弱核心价值的前提下，然后再增加其它价值。这样，逐步可形成“顾客价值垄断”（E.de－Bono，1996）优势，进而积聚为公司的核心竞争优势。关于如何设计一种强有力的顾客价值，我们将之归纳为如下四个方面：
1、培育产业先见（forsight）。 产业先见即基于对改变产业范围及开创新竞争空间的因素（如生活方式、技术发展、人口变动趋势等）的深入了解，借助合理想象力得出的对未来产业演变的先见之明。不太成功的企业大部分认为其所处的行业环境是先天给定的，而顾客价值创新的企业要做的只是把现存产业当作一个基本出发点，去努力追求卓而不群的产业先见和顾客价值的定量增长。应该明白，企业追求的是顾客所寻求的价值最大化的总体解决方案，而不是你属于哪一个行业就只提供哪方面的服务。思科可以为满足客户的需要去斥巨资兼并一家新企业，如果能为你的顾客提供更大的价值，即使进入一个新行业又有什么不可行的呢？
2、转移战略的核心。 顾客价值创新战略的出发点不是与竞争对手们比较优劣势，而是通过提供一个巨大的顾客价值飞跃而实现企业控制市场的雄心。也就是说，顾客价值创新的企业超越了竞争对手。企业密切关注竞争对手依然是必要的，但不应把那当作自己行动的基准。企业应能够从竞争的所有因素中分辩出能带来非凡价值的因素，并将这些因素作为提供全新的顾客价值的来源，而不是通过在类似产品和服务增加其它特色来与对手竞争。更进一步地说，企业应把战略的核心注意力放在重新审视顾客和顾客价值的相关因素上，并应尝试着不断地问自己：我们的产品和服务填补了顾客价值需求链中的哪些部分，随后尽力沿着整条价值需求链去解决顾客的主要问题。具有讽刺意味的是，顾客价值创新者没有为了赢得竞争而刻意建立优势，但是他们最终却取得了最大的竞争优势（W.Chan Kim，R.Mauborgne，1997）。
3、超越资产和能力思考。许多公司认为“我们有什么，才能做什么”，并根据其现有的资产和能力来评价它面临的商业机会，然后才做出战略抉择，这种做法无疑缩小了企业可获得商业机会选择的集合。所以，顾客价值创新的企业可以尝试为自己提出这样的问题：如果我们重新开始该怎么办？如英国威京（Virgin）集团在实施其顾客价值创新战略时就这样认为：“我们不能让今天所做的变成我们明天制胜想法的条件”，而是应当“抹杀过去”。当然这并不意味着企业不利用现有的资产和能力，但更重要的是在评估商业机遇时会不存在偏见，并不受现有条件的约束，这样，企业才可能把注意力集中在顾客身上，更深刻地理解顾客价值的所在及其变化动向，并据此做出更为恰当和快捷的反应。
4、为顾客打破惯例（Compromise）。当行业将操作规范或约束条件强加在顾客身上时，就会出现惯例（Gorge Stald，Jr.，1996）。这其实是绝大部分公司强迫顾客所做出的各种妥协（如大多数人寿保险公司只有在受保人死亡后才发现保险金就是此类），结果要么是按照行业惯例办事，要么就放弃该行业的产品或服务。这里的根本原因是企业无法接触到顾客真实的价值需求，所以企业必须有勇气打破这些不合理的行业惯例，而每一次这样的战略行动，都将在顾客价值的提供上产生一次质的飞跃，都足以创造出销售和利润突破性的增长。事实上，企业至少可以采取如下6种途径来寻找打破行业惯例的机会：（1）按顾客消费的方式消费；（2）关注顾客实际使用产品和服务的方式；（3）找出顾客潜在的不满；（4）密切关注企业内部和顾客消费的异常情况；（5）寻找行业价值链上的不经济点；（6）借鉴相类似的方法。
基于上述四个主要途径，顾客价值创新的战略模式会集中演化为如下几个具体问题：（1）本行业被赋予的要素中，哪些要素是应该取消的？（2）哪些要素应该消减到行业标准之下？（3）哪些要素应提升到行业标准之上？（4）哪些要素是从未提供过而应由企业来创造的？ 这样，我们可以得到一个系统的顾客价值创新与企业核心能力重构的模型（如图2）：
图2企业顾客价值创新战略模型
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