奇瑞转型营销时代,本文主要内容关键词为:奇瑞论文,时代论文,此文献不代表本站观点,内容供学术参考,文章仅供参考阅读下载。
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2004年中国汽车业产能过剩的危机让奇瑞人品尝到了冬天来临的感觉。从成立起便保 持80%的平均增长速度的奇瑞,在2004年遭遇了历史上的首次负增长。
2005年2月6日,奇瑞公司召开2004年工作总结暨2005年工作动员的年度干部大会,公 司总经理尹同耀在工作报告中直面2004年的得与失:“这几年我们发展非常快,底子非 常薄,而我们的系统、标准、人才等又跟不上企业的发展步伐。尤其是销售方面至今我 们还没有形成系统,没有形成网络,造成了竞争不力。”
奇瑞销售公司副总经理秦力洪对记者分析说,奇瑞取得了一定的成绩,让许多国际汽 车列强把奇瑞看成潜在的竞争对手,我们也将因此遭受更多的大公司的联手打压,未来 有更多的风险在等着奇瑞。
尹同耀表示,“我们希望再给奇瑞三年左右的时间,奇瑞能够给业界一个比较满意的 答案”。“留给奇瑞的时间已经不多,最多三年。”科尔尼公司孙健的观点代表奇瑞大 多数人的心声。秦力洪在接受记者采访时忧虑地表示“奇瑞可能连三年的时间都没有” 。
面对中国汽车业的“珠穆朗玛峰”,对于选择了“北坡”攀登的奇瑞和尹同耀来说, 实现梦想就意味着必须付出加倍的努力和更多的艰辛。对于时刻想着“可能连三年都没 有”的奇瑞来说,的确需要寻找不断创造奇迹的路径。
产销困局
2004年,奇瑞只卖出了大约8.5万辆车,还不到年初确定的18万辆目标的一半。此前, 2001年它销售了28000多辆轿车,2002年超过了5万辆,2003年则销售了9万辆。而同一 时期的行业平均增长速度是35%左右。
专家分析,汽车厂商必须达到20万辆的年产销量才能达到盈亏平衡,达到30万~50万 辆的年产销量才能发挥比较好的规模效应。目前国内达到这个规模级的只有上海大众和 一汽大众等少数几个厂商。再经过3~5年,中国的利润水平也将接近全球5%左右的平均 水平。没有这样的规模,奇瑞将很难有生存空间。
而现在的中国汽车市场,正在越来越接近通用在上个世纪20年代的特点。科尔尼全球 副总孙健分析说:“未来市场将越来越细分,像过去那样靠一款车打遍天下的时代已经 不复存在。”
2001年3月奇瑞的第一款车风云正式上市,它以超低的价格冲破了想拥有一辆便宜而不 失体面的车的消费者心理底线。它在市场上的“攻击目标”不是吉利、奥托等便宜但不 奢侈的汽车,而是“老三样”。在价格上与吉利、奥托抗衡,使自己在市场上获得了相 当的杀伤力。至今,这款车仍然是奇瑞的主力车型。而在2004年,QQ的销量占到了奇瑞 全部销量的一半以上。
罗兰贝格公司中国区总裁朱伟也断言:到2007年,中国汽车业将完全“入世”,随着 关税屏障的降低,尤其是消费者的逐渐成熟,中国汽车厂商将进入行业整体微利的时代 。首先受到挤压的肯定是争夺激烈的低端市场。
以全球第一大汽车公司通用为例,它近一段时间加大了对其下属经济型轿车品牌雪佛 兰的推广力度。2004年10月上汽通用五菱也将与奇瑞QQ同类的SPARK一次性最高降价1.6 万元,2005年它更是将SPARK的目标定在了32800辆。而几乎所有其他厂商,也将经济型 轿车作为未来一个时期内的增加市场覆盖面、打击对手的有力手段。
业内专家给记者算了这样一笔账:“包括人员、零部件损耗、管理费用等在内,保管 一辆积压的库存车每个月的费用就在2000~3000元,这还不算库存车所占用的现金流。 ”销售不畅的后果对于任何厂商来说都是可怕的噩梦。不言而喻,奇瑞产能扩张加速的 同时更需要强力销售系统的支持。
“过去,奇瑞是以生产为主导的,而现在起,将进入产品、价格、技术和服务的全面 营销时代。”秦力洪分析说,对于整车制造企业而言,能否准确把握市场动态,迅速提 升内部管理,加快各项成本的控制,将很大程度上决定奇瑞的最终走向。
汽车是一个全球化程度很高的行业,在“可能连三年都没有”的时间里,奇瑞必须以 全程冲刺的方式跑完这段路。预计2005年奇瑞会达到产能35万辆,到2007年要实现年产 量50万辆,以取得规模效应。这意味着奇瑞须至少保持每年50%以上的增长速度。而人 们对未来三年行业整体的增长速度预测大致在20%左右。
对于奇瑞来说,快速成长是压倒一切的课题。奇瑞怎么快速重建自己的成长性?尹同耀 曾一针见血地指出:“缺少管理是奇瑞公司最大的缺点,在管理方面我们缺少建立系统 ,缺少建立优秀的公司文化。”
营销整合
2005年初,原北汽福田销售公司总经理李峰和四五位部长及副总级人物空降奇瑞,由 此组成了一支由一位总经理和7位副总的新销售领导团队。
“目前奇瑞还没有建立以市场为导向的产销关系,就目前国内细分市场而言,低端竞 争更加激烈,价格敏感度不断上升。”曾多年在上海大众等外资企业负责市场研究和客 户服务工作的奇瑞销售公司副总经理黄志强对记者说,今后奇瑞产品研发要为市场提供 技术贮备、产品贮备。上什么样的车型和配置要以市场为导向。
产品性价比对奇瑞显得尤其重要。在售价10万元以下的市场空间范围内,奇瑞的确此 合资和外资品牌都有明显的竞争优势。据悉,2005版的东方之子已经在上一“版本”上 做了进一步加大其技术含量的改进,年初销量的上升据说很大程度上与这款产品有关。 同时,已经上市的瑞虎的设计也让人耳目一新,还会有一款集轿车MPV(商务多功能车型 )、SUV(越野休闲车型)于一身的名为NEW CORSSOVER的概念车上市,计划中在未来三年 内奇瑞还会初步推出一系列更高级别的产品甚至跑车。
奇瑞产品线从下往上走并不容易。它面临的最大障碍就是品牌因素:到目前为止,用 户对奇瑞的品牌认知还是建立在其经济型汽车上的,而不是服务和品牌内涵上的,奇瑞 要在中高档市场有所作为,必须提升其品牌形象。而这之前它必须研发出几款真正在市 场上受欢迎的中档产品。
秦力洪对记者解释说,从市场认知度来看,QQ的品牌知名度高于奇瑞公司,奇瑞的市 场推广和宣传并没有表现在产品的销售上,而奇瑞需要分散过于集中于经济型轿车的风 险,就必然要向利润空间更大的中高档车领域进军。
实际上,奇瑞已有意或无意将通用模式中的细分市场概念成功应用到风云上了。截至2 005年4月,奇瑞风云的销量已达20万台,这是一个能被市场广泛接受的认知门槛。尹同 耀表示,“2005年国内销售目标是15万台,这个任务是非常艰巨的,但是这些销售我们 不希望全是QQ,更不希望是三万三千八百元一辆的QQ。”
在产品的销售和服务上,销售公司的市场部现在已成为全公司的核心部门。秦力洪对 记者说:“2005年以前,奇瑞集中精力和资金解决生产和自主品牌研发的难题,今后奇 瑞的主要精力会放在老产品的质量的提升和售后服务的改进。”
另外,奇瑞还对库存进行了调整。“到2005年5月底,奇瑞公司超过一个月的库存已不 存在,库存量只占一个月销量的四分之一。”黄志强对记者表示,奇瑞希望将库存保持 在3000~4000辆,每种车的平均库存也就1000辆左右。奇瑞和经销商之间建立了“看板 (库存)”管理,经销商建立的库存要根据当地的市场需求变化来不断调整,奇瑞根据经 销商的“看板”来及时生产(JIT生产)。目的是使企业在保持良好现金流的基础上降低 金融风险。
如何以市场为导向,构建从研发到生产和销售的快速反应体系?这对奇瑞来说是最大的 挑战。秦力洪表示,以销售公司为龙头,带动奇瑞建立以客户为导向的管理流程。在生 产工序流程、产销关系、质量管理、产品开发等内部价值链上也要建立客户关系管理; 销售公司内部采用订单管理办法,对经销商的订单必须刚性执行,以此来执导生产和采 购计划。
黄志强对记者说,奇瑞要在2005年打破“以产定销”的潜规则,标志性产品QQ的产量 要突破10万台,突破小批量多品种单一产品的局限。下一步,奇瑞在销售体系上着重对 经销商队伍进行优化,提高单点销售能力。同时,奇瑞在海内外市场始终坚持性价比路 线。
而所有这些调整和部署的执行效果都还取决于一个关键的因素——人才。众所周知, 在汽车行业尤其是汽车营销领域,成熟的专业人才一直就是稀缺资源,奇瑞更急需各种 有经验的中高级人才。
品牌为王
目前,“风云”、“旗云”等奇瑞的主流车型并没有像QQ那样在市场上做得成功。“ 旗云”就技术性能而言有很强的卖点,在奇瑞“家族”中知名度却最低。“旗云”上市 时只是把它作为次重点来对待,这说明当时奇瑞对自己的品牌定位不够自信。
秦力洪表示,将来安全、动力、节油性好和外观的时尚依然是奇瑞产品的“卖点”, 在把握市场机会方面奇瑞会采取多点出击的战略,稳定低端的同时也要在中高端市场上 “捞到更多的鱼”。
开发高档品牌是扩展高盈利汽车公司的重要步骤。“以品牌号召力为竞争力的高端产 品必然是品牌金字塔的上端,而奇瑞的产品线也必然会从下往上走,在中低端主流市场 上夯实基础,触角一定会延伸到高端产品。”黄志强分析说。
2005年3月,“瑞虎”上市给人一种相见恨晚的感觉,在瑞虎上市前,奇瑞采取了服务 培训,配件提前发往全国各地。据奇瑞的员工对记者说:“严格的质量标准推迟上市时 间,奇瑞宁可不卖车,也不卖问题。”
对奇瑞而言,技术开发和产品品质仍是奇瑞的弱项。黄志强对记者说:“2005年,奇 瑞的主要精力从新产品的开发转向现有产品质量的提升和生产工艺的改进。2005年奇瑞 要推出“震撼的价格、震撼的科技和震撼的服务”计划,并建立一个纠错能力很强的服 务型组织,通过闭环管理来消除顾客的报怨,而产生报怨和问题的部门要为此付出代价 。
中国汽车市场目前存在这样一个基本事实,还没有一款车是完全针对本地市场消费者 需求量身定做的。本地汽车企业尚不具备完全自主设计开发的能力。
众所周知,品质的保证90%靠设计来保证,10%靠制造过程来控制。而自主品牌产品的 质量和口碑对品牌本身来说可谓生死攸关。从投产之前,奇瑞的自主品牌汽车就不遗余 力地从设计环节开始注重保证整车的质量,正是这样的先进设计给了奇瑞在国际汽车界 里闯荡的底气。
2002年8月30日,奇瑞公司通过德国莱茵公司的现场审核,从而成为国内首家通过ISO/ TS16949标准的整车制造企业。2005年3月28日,奇瑞公司发动机二厂生产线启动。至此 ,奇瑞已经掌握了发动机从设计、研发、试验到制造、售后服务的全过程。从即日起, 全球销售的奇瑞汽车将陆续装配镶嵌有CheryPower标志的奇瑞动力发动机。
如今,奇瑞在研发上的投入不低于全年销售额的10%,这足以支撑奇瑞未来不断研发出 新产品。在人才储备和自主品牌技术的研究上,奇瑞花大本钱率先在国内成立的奇瑞汽 车研究院,并且已经具备了18种车型的研发能力。
最近美国《JD—POWER》一个调查报告显示,在中国生产的小型车当中,奇瑞QQ质量排 名是第一名,旗云和风云的排名是排在中间位置。在所有的品牌当中,奇瑞超过了许多 合资品牌的质量。
奇瑞汽车工程研究院院长许敏将奇瑞的自主研发归纳为三个阶段:积极地整合国际资 源为我所用;自强自立,独立开发一些产品,三五年之后,奇瑞希望其所有的产品,不 光是整车,包括关键零部件、发动机、电控系统、电子系统各个方面均拥有完全独立开 发的能力;第三步就是自创,不仅要创造一个新的品牌,奇瑞还将致力于创造一些新的 技术。“我们不能满足于做跨国公司的最佳试点,我们要敢于突破。”
据了解,多数中国消费者正在通过体验、尝试培养形成自己的消费经验和品牌感知。 有着多年汽车业咨询经验的秦力洪坦言:“建立强势品牌,提高产品对顾客的锁定能力 ,通过有吸引力的产品、服务、差异化的品牌形象满足用户的理性与感性需求,就能很 好的在市场消费文化形成的初期逐步建立和强化品牌忠诚度。”
目前,奇瑞发展速度最快的还是体现在产品研发上,品牌推广和售后服务还相对滞后 。奇瑞正在努力改变这种不利的局面:2005年奇瑞加强了整个质保队伍建设,覆盖全国 的备件供应体系,使奇瑞的备件能够在24小时内送到终端用户。同时保证300多家经销 商都建有奇瑞的4S店,奇瑞已经提供1000辆代步车供奇瑞的用户使用。
2005年1~4月奇瑞汽车在国内每月的销量都在1万台以上,这预示着奇瑞转型的良好开 端。下一步,奇瑞还希望向整车制造以外的零部件、金融服务和汽车租赁等领域渗透。 因为这些领域的利润率普遍比整车制造高。
国际企图
“中国现在就算得上是一个汽车大国了。”奇瑞汽车研究院许敏分析说,“但再大也 不过现在一年400多万辆的规模,比起全世界6000多万的市场规模来,无论一汽、二汽 、上海这些合资企业做得再好,也只是在7%的小碗里争地盘。”
中国拥有自有知识产权的民族自主品牌—奇瑞,对于出口海外,从怯生地初试身手到 大展宏图只用了三年时间。
2002年2月12日,奇瑞与伊朗SKT公司在芜湖正式签订合作协议。2003年8月,开始与伊 朗进行第一个CKD合作项目,根据合作计划,双方将共同投资在伊朗建立一个整车项目 ,一期工程设计产能为3万辆。预计2005年内可建成投产。奇瑞方面主要提供技术转让 ,包括零部件输出、工厂设计、销售网络支持。
2004年11月12日,奇瑞与马来西亚阿拉多(ALA—DO)公司签署技术转让及汽车出口合同 。通过与马来西亚阿拉多公司的合作,奇瑞已经稳稳踏进了东盟的汽车市场大门。近期 内将有数万辆国产奇瑞轿车以整车出口和散件组装方式,通过马来西亚进入人口高达5.5亿的东盟汽车市场。
随着中国—东盟自由贸易区的建立以及2005年东盟开放整车进口市场,设在马来西亚 的奇瑞汽车工厂将成为奇瑞轿车进入东盟汽车市场的重要战略要地。公司将陆续在东盟 国家确定40至50家奇瑞轿车特许经销商,首先在越南和印尼展开。
近两年来,奇瑞已经成为中国轿车出口的大户,2004年奇瑞占据了中国轿车出口80%以 上的份额,此外,还有数十家实力雄厚的欧美经销商要求经销奇瑞轿车。
目前,奇瑞产品已出口叙利亚、伊拉克、伊朗、埃及、孟加拉、古巴、马来西亚和拉 美等三十多个国家和地区。
“我们的计划是第一阶段以中东市场为起步,紧接着是中等发达的东南亚市场和东欧 市场,第三个阶段到2007年,重点是北美市场,接下来巩固市场并以品质逐步扩大市场 。”奇瑞国际公司副总经理赵毅对奇瑞的海外战略做了这样的描述。
赵毅表示,利用海外市场支撑产品的多元化,海外售后服务方面一直要当作重中之重 来抓,务必打下非常坚实的基础。
尹同耀认为,因为从市场的容量来说,中国的市场只占全球市场的7.5%左右,那么国 外还有92.5%的市场。除了中国之外,第三世界国家的市场需求每年大概在1000万台左 右。这对于我们中国企业是个巨大的机会,就像踢足球一样,不能一味地防守,进攻是 最好的防守,我们希望进攻。
对海外市场,奇瑞也并非从此一蹴而就,民族品牌奇瑞到现在还不能享受到合资厂一 样的出口贸易及退税相关政策。赵毅坦言:“海外市场存在着挑战的,尤其在国际贸易 方面,我们还缺乏足够的经验和人材。”
“奇瑞在汽车市场上的地位是由其所占据的市场份额决定的。如果奇瑞不参与到国际 市场上去,自主民族品牌永远也不会做成国际品牌”。尹同耀表示,在国际销售方面, 2005年奇瑞希望能有5万台的CKD或者是整车销售,其中有2万台372发动机、3万台小车 和其他一些设备的出口。奇瑞希望这些出口能带来更多的利润。
许敏表示,奇瑞的做法还是跟世界上各大汽车公司做法都不一样的,这个是一种非常 超常规的一种思路。只有这样一个模式,我们才能爬上自主独立品牌——这样一个陡峭 的北坡,所以时间上面一定要短。否则的话,市场的竞争是不会容许我们生存下去的。
从较长时间来看,奇瑞所能从外部获得的资金会越来越有限。据悉,奇瑞在产量达到5 0万台前,一定要实现上市目标。这将是奇瑞成为中国汽车业巨人的一个转折。
最近高盛和麦肯锡咨询公司推出了一份报告,他们认为,未来中国民族的汽车产业当 中,最大的赢家之一可能就是奇瑞。
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2005年3月28日,奇瑞自主研发的第一台发动机正式下线