企业战略联盟的价值链分析，本文主要内容关键词为：价值链论文,战略联盟论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F273文献标识码：A
20世纪90年代，企业战略联盟这种组织在国际经济舞台上已经大量出现，并成为现代企业加强竞争力的重要形式。他的出现，一方面反映了经济全球化的客观要求，同时也标志着不是你死就是我活这种传统的市场竞争模式的瓦解。“共赢”将成为21世纪主要的金融模式。本文从价值链的角度分析了企业战略联盟的建立可以聚合彼此在不同价值链环节中的核心专长，合作创造更大的价值；同时，战略联盟还有助于企业顺应价值链一体化竞争的需要，并且在共享价值链上获取更多的“净竞争优势”。为企业建立相互信任机制，成功的组建战略联盟奠定基础。
图1 价值链及其构成
一、价值链及其构成
“价值链”这一术语首先是由波特教授提出来的，他认为企业是一个综合设计、生产、销售、运送和管理等活动的集合体，其创造价值的过程可分解为一系列互不相同但又相互关联的增值活动，总和即构成“价值系统”。其中每一项经营管理活动就是这一“价值系统”中的“价值链”。企业的价值系统具体包括供应商价值链、生产单位价值链、销售渠道价值链和买方价值链等［1］。从图1可以看出，“价值链”可以分成上下两部分。上部是“支持活动”，即企业的辅助性增值活动，包括企业组织、人事管理、技术开发和采购（这里的技术和采购是广义的）。下部是“基本活动”，即企业的基本增值活动，也就是生产经营的各个环节。如材料购进、产品开发、生产加工、成品发运、市场营销和售后服务。这些活动都与商品实体的加工流转直接有关。“价值链”的各个环节之间相互关联、相互影响，特别是上一个环节对下面的环节有直接的影响。例如，原材料供应的及时与否、质量高低，对生产加工过程和产品质量有直接影响。但每个环节对其他环节的价值增值有多大影响，需视其特定行业中价值链中的位置重要程度而定。根据产品实体在价值链中各环节的流转程序，企业的价值创造活动可以被分为“上游环节”和“下游环节”。即材料供应、产品开发和生产加工归入“上游环节”，储运、营销和服务等归为下游环节。上游环节的经济活动围绕产品进行，产品技术特性在价值增值中起决定作用；下游环节的活动围绕顾客进行，营销管理技能在价值增值中起决定作用。
无论是生产性行业还是服务性行业，企业的经济活动都可以用上述价值链进行分析，只是不同行业的价值链构成并不完全相同，而同一环节在各行业价值链中的重要性也不同。价值链理论认为：行业的垄断优势来自于该行业的某些特定环节的竞争优势，抓住了这些关键环节，也就抓住了整个价值链。这些特定企业经营成败或效益好坏的战略环节，既可以是产品、工艺设计，也可以是市场营销、信息技术，或者人事管理，等等，因不同的行业而异。例如，在高档时装业，这种战略环节一般是设计能力；在卷烟业，这种战略环节主要是广告宣传和公关营销策略；在餐饮业，这种战略环节主要是餐馆地点的选择［2］。
二、企业战略联盟与价值链环节中的核心专长互补
在某些价值增值环节上，本企业拥有优势，在另外一些环节上，其他企业可能拥有优势。为达到“双赢”的协同效应，相互在各自价值链的核心环节上展开合作，可促使彼此核心专长得到互补，在整个价值链上创造更大的价值。这是企业建立战略联盟的原动力。国外跨国公司在处理自身与外部市场的关系时，开始采用“价值链理论”的分析方法。即把企业的价值创造过程分解为一系列相互关联的增值活动，其中各个环节的经营管理活动之间相互影响，并共同决定整条价值链的收益。而单个企业不可能在所有经营环节都保持绝对优势，因为这样将要承担过大的投资支出及风险；因此，不同的跨国公司只能在具有比较优势的环节上发展自己的核心能力。而要实现各个环节对价值链增值的最大贡献，就必须在各自的优势环节展开合作，从而达到互利共进的效果。战略联盟便是这种合作的典型形式。
要保持企业对某一产品的竞争优势，关键是保持这一产品价值链上特定战略环节的竞争优势，而并不需要在所有的价值活动上都拥有核心专长。战略环节要紧紧控制在企业内部，而非战略环节的许多活动则完全可以通过战略联盟“虚拟化”。
约翰逊（Johnson）和劳伦斯（Lawrence）（1988 ）在其“增值伙伴关系”（VAP）的概念中提出了其战略联盟思想。他们认为， 企业战略联盟的意义在于通过形成一种合作伙伴关系获取竞争优势。单个企业完成一系列价值增值活动的其中一部分，这些活动相互叠加就构成了整条“增值链”（value adding chain）；每个企业通过缔结联盟调整自身的增值活动以适应链上的其他公司。从而使拥有互补战略环节的企业之间在联盟中发挥出强大的整合优势。
首先，通过和生产环节中的上游或下游合作伙伴建立战略联盟，使双方各自将自身的主要资源集中于价值链中的核心战略环节，进行互补生产合作创造更大的价值，这在现代制造业中极为普遍。因为随着科技的进步，许多制造业的管理和技术日趋复杂，使原有的“从头到尾”的公司生产模式显得力不从心。公司既要重视产品的研究开发，又要关注制造过程中的技术创新，而相对于有限的资源，无疑难以“面面俱到”。其次，制造业的设备、厂房的造价日趋昂贵，举例来说，5年前建造一个KRAM（动态随机存储器）的生产线造价大约是5000万美元，而如今却高达1亿美元以上。对于许多公司而言， 下决心投巨资兴建相关的厂房是极其“昂贵”的决定，如果建成后工厂开工不足，其投资效益必将受到影响，从而损害其利润。再次，通过战略联盟中价值链的互补生产，许多公司根本没有必要在产品开发后先建一条生产线，而是可以直接将设计的产品交给合同制造商制造。这样就大大缩短产品开发和投放市场之间的时间，可以迅速占领市场，还可以让企业侧重于开发研究、更新换代，巩固其产品的领先技术和主导地位，强化其核心专长。
价值链互补生产的重要意义，也充分体现在美国两大公司近年来的经营实践中。英特尔于1994年进入商用计算机主板制造业，试图以其芯片设计能力的垄断优势为依托进一步控制微机制造。但结果是事与愿违，在1996年被迫减少其主板生产能力指标（从2000万降至1200万），而1997年更是降至1000万。英特尔本身在此项投资中损失高达5亿美元， 究其原因主要是英特尔本身并不熟悉主板生产技术和管理，无法和中国台湾已经成熟的母板生产商竞争。由此可见，即便是英特尔这样实力雄厚的大公司也会因逆流而上翻船。同样，多年亏损的苹果计算机（Apple）公司在1996 年将其最大的生产基地卖给了一家名不见经传的公司SCI，而“全神贯注”于新产品的开发上，结果在1997年第四季度该公司有了近4年来的首次盈利，这主要是因为其将公司更多的资源集中在价值链生产中的核心战略环节。
在高度竞争环境中经营的企业总是要不断地提高自己的效率，相对于竞争对手来说，成本太高就无法获取竞争优势。如果企业在某些环节（如R&D、制造、分销、促销等）缺乏相应的核心能力， 而另一个从事相同业务的企业却具有这方面的专长，如两者结成联盟由合作伙伴来完成其中的薄弱环节，就会促使联盟企业整体效率的提高。若价值链中的每个环节都分别由效率最高的合作伙伴来完成，那么则可以使整条价值链上的联盟企业实现最大限度的增值。一般而言，企业经营系统中的R&D、生产设备、销售网络和品牌形象是四个关键部分，它们在固定成本中占有很大的比例。显然，设法降低这四个部分的成本可促使企业总体运营效率的提高。德国的BASF化学公司与美国道化学公司的合资就是一个例子，道化学公司通过联盟降低R&D成本，而BASF 公司依靠道化学公司在美国市场上销售其专有技术产品，通过双方在不同价值链上的核心专长互补融合，从而有效地弥补了各自的薄弱环节，进一步强化其整体竞争优势。
组建战略性联盟实行全球联合生产已成为跨国公司参与全球化竞争的首选战略，它主要是指在一个以上的国家内安排零部件生产。按价值链顺序联合生产活动可分为两个主要的制造业务集团：生产复杂零部件的上游集团和进一步加工装配的下游集团。两个集团的业务可由不同的公司来进行。例如，韩国的现代汽车公司与日本三菱汽车公司签订协议联合生产豪华轿车，协议中约定由现代公司制造汽车车身，由三菱制造发动机和传动装置。这个联合生产战略使两个公司都能以最低的投资获得最大的经济效益。与之类似，福特公司、马自达公司和韩国起亚工业公司联合制造一种新型的微型厢式汽车，福特想利用这个车型赶上美国厢式汽车市场上的竞争对手，而马自达公司则是借助这一新产品向日本市场中的丰田和日产汽车公司发起挑战，这种全球范围内的联合生产战略不仅正在改变着行业结构，同时也在改变着国际竞争的格局。［3］
我国企业对在价值链上合作生产、实现优势互补还缺乏充分的认识。大多数企业在新产品开发后首先想到的是扩建生产线，从而陷入固定资产投资过多、资金周转不足的困境。但我国有一个突出的典型案例就是TCL公司组建企业战略联盟的成功实践。TCL在1992年才决定进军彩电市场，在短短5年之内迅速成长为国产彩电行业，其成功之道在于TCL独具慧眼，不是重复引进生产线，而是集中自身的核心优势，抓住价值链中战略环节，着力进行TCL品牌塑造和产品销售战略环节，并和拥有生产优势的彩电制造企业组建战略联盟，使其在彩电生产和营销价值链上形成核心优势互补，从而迅速占领国内彩电市场。
“1＋1＞2 ”是企业之间在价值链各环节中进行联盟合作产生更大经济绩效的形象描绘，不同环节的企业通过结为联盟伙伴关系，可促使联盟企业聚合自身的核心专长集中于某一环节，从而获取专业化经济效果，而相互之间的联盟合作又可在整个价值链上实现一体化经济。另外，联盟还使不同环节的企业实现功能和专长上的互补融合，优势叠加所产生的经济效果使部分之和大于整体，由此可见，价值链上的企业联盟可集中体现这种互补效应。
三、企业战略联盟与价值链一体化竞争
（一）企业战略联盟与价值链一体化
技术进步的加快和市场范围的扩大促使社会生产分工不断深化，许多产品或服务的价值增值过程被分解为更长更细的链条。单个企业只能占据整个产品或服务价值链中的某一部分环节，为求得整个价值活动中的最大增值，这将促使位于不同价值链环节上的企业进行相互合作。也就是说，社会生产分工的深化和企业之间的合作是相互促进的，价值链的分解与价值链环节的整合也是相辅相成的。企业之间建立战略联盟，也就顺应了产品空间的分化与市场空间价值链一体化的需要。
从生产过程来看，产品空间不断由整件式产品分化为部件式产品，同时市场空间则朝着价值链一体化的方向发展，产品空间与市场空间的双重性成为一种新的发展趋势［4］。以个人电脑行业为例，在PC 机发展的前20年，苹果、康柏和其他制造商都精于生产合二为一的产品。如苹果公司的Macintosh电脑不需要任何附加装置就能立刻运行，而采用Wintel技术的个人电脑与其相比在使用时则必须加上CD——ROM、声卡、显示卡和鼠标才能形成完整的操作体系。但随着电脑产品空间的日趋成熟，苹果公司未能遵循学习曲线的全过程，所以未能继续生产出性能最优的磁盘驱动器、网卡、CD——ROM操作系统软件，于是Macintosh电脑开始被迅速发展的市场所淘汰。如将Macintosh电脑的市场空间与灵活地实现分化的Wintel产品的市场空间进行比较，不难发现尽管后者难以适应特定用户市场的需要，但这种产品能以更快的速度和更大的灵活性对复杂多变的市场作出反应，因而比Macintosh电脑赢得了更广泛的成功。产品分化与市场价值链的一体化也是Wintel联盟得以产生并取得巨大成功的基础。
而传统产业的发展似乎也遵循产品分化和价值链一体化的规律。如欧洲“空中客车”飞机是整体化的产品，然而其部件却由分散在英、法、德、西班牙四国的众多飞机制造公司生产，从某种意义上“空中客车”是欧洲航空制造企业战略联盟的产物［5］。价值链分析表明：企业战略联盟是为适应产品空间的分化和市场空间的价值链一体化而产生的，并且成为两者有效对接的纽带。
从为顾客提供价值的过程来看，企业为获取一定的市场份额而进行的竞争，实际上是为顾客提供价值的竞争。在竞争过程中，谁能以更高的效率为顾客提供价值、能以更快的速度对顾客需求变化作出反应，谁就能赢得顾客。在消费需求变化越来越迅速、市场范围不断扩大的情况下，一个高效率的价值提供系统是无法由单个企业建立起来的，而是应该包括与消费者直接接触的零售企业以及上游的批发企业、生产企业、原材料供应商等。这一要求导致市场竞争从形式到内容的演变：一个具有竞争优势的企业应该获得其经营价值链中每一个相关环节的有力支撑。就商业企业而言，要有优良的供货商或供货渠道；就制造企业而言，既要拥有能迅速进行商品流转的市场营销网络，同时还要有稳定可靠的中间产品供应商。战略联盟通过相关价值链环节的一体化，可促使企业在相互合作的基础上建立高效完整的价值提供系统。
（二）联盟网络与价值链群的竞争
从不同价值链群的竞争来看，战略联盟对促使价值链的一体化竞争也具有非常突出的意义。价值链群的竞争是由上下游企业联合组成完整的价值提供系统而展开的竞争，它是一种联合竞争的形式。美国著名的市场营销专家科特勒在其《营销管理》一书中所举的例子，能够很清楚地展示发生在企业竞争过程中的这种带有革命性的变革。在例中，竞争的成败就不仅取决于整个链条中单个企业生产经营管理水平，而是取决于整个链条中所有企业生产经营的质量；取决于链条中各个企业之信息网络构建及其运用的效率；取决于网络中各个企业之间伙伴关系的耦合程度。哪个企业更善于发展自己与上下游企业之间的合作关系，哪个企业就能赢得整个价值链上的竞争优势。而这种合作关系只有通过企业之间建立战略联盟才能有效形成。在个人电脑行业，IBM 和微软通常被认为是一个链群，苹果公司只是一家公司，Cisco系统是一个链群，而Bay Networks也只是一家公司［6］。IBM、微软与惠普公司成功地击败各自的竞争对手，其中最重要的一条策略就是通过各种形式的联盟，吸收了众多的合作伙伴和追随者，把企业发展为一个强大的链群。
四、企业战略联盟与共享价值链中的“净竞争优势”
美国战略管理学家迈克·波特在《竞争优势》一文中分析指出：由于价值链环节中市场渠道、销售队伍、生产设备和技术成果等共同因素的存在，使企业之间的相关业务单元能对价值链上的活动进行共享，从而通过这种共享可有效地降低业务活动的成本或增强其差异化竞争优势。例如，那些共享市场渠道和销售队伍的业务单元可以使销售成本降低，或使销售人员能向顾客提供独特的产品组合（增强其差异化竞争优势）。如能在共享价值链中有效地削减业务活动的成本或产生规模效益、差异化优势和学习效应，则可视为实现共享收益。当这种共享收益超出其中的共享成本时，即获取所谓的“净竞争优势”。［7］在价值链的某一共享环节中获取共享收益，同时也将不可避免产生共享成本（即包括协调成本、妥协成本和僵化成本）。共享成本的存在将可能抵消共享收益，使“净竞争优势”减少甚至消失，使共享价值链中的潜在竞争优势不能完全或无法转化为现实的竞争优势。
而共享价值链中的企业通过建立联盟伙伴关系，在对相关业务活动共享的过程中相互合作并密切配合，则可大幅度降低其中的协调成本；联盟伙伴间的战略协同使双方在更多的领域保持较强的一致性，从而有效地减少共享价值活动中的妥协成本；联盟组织的松散性使联盟企业在履行“共享价值活动”的义务和职责时，仍保持着较强的灵活性和应变能力，这也将有效避免共享过程中僵化成本的产生。另外，联盟企业通过紧密合作还能促使共享收益的增加，主要表现为在共享价值链上的活动可降低相关业务活动的成本，使规模效应和学习效应更为显著。综述以上分析：企业之间通过组建战略联盟，可在共享价值增值活动的过程中，削减各种相关的共享成本，并在密切合作的同时增加共享收益，从而最终获取更多的“净竞争优势”。
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