试论“以员工为中心”的管理理念——兼论利益相关者管理，本文主要内容关键词为：管理理念论文,试论论文,利益论文,员工论文,中心论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F240 文献标识码：A 文章编号：1001－4950（2003）01－0037－06
随着世界社会经济发展及公民素质和生活水平的提高，现代社会对企业的要求越来越高，利益相关者管理的重要性亦日渐明显，并成为现代企业成功的关键因素之一。员工是企业利益相关者中最重要的组成部分，现代企业应当将“以员工为中心”作为企业的核心管理理念。
一、利益相关者管理的产生及其对企业绩效的影响
现代企业在创造物质财富、满足社会需求的同时也对社会产生了众多的负面影响。多年来，企业的社会责任问题成为社会的焦点问题之一，突破了企业的责任仅在于为股东提供财务回报这一观点。Archie B.Carroll（1991）提出了企业社会责任金字塔模型， 将企业的社会责任划分为经济义务、法律义务、道德义务、慈善义务（如图1所示）。 现代企业在满足股东利益（经济义务）、遵守法律规定（法律义务）、企业行为合乎伦理（道德义务）的同时，还必须采取其他相关行动，以企业的资源对社会有所贡献，促进人类生活质量的改善（慈善义务）。一些新的政府机构（如环境保护、消费品和消费者安全、职业安全和健康管理等方面的机构）亦得以成立，并将环境、消费者、员工等作为立法组织必须考虑的对象而提供一系列的国家公共政策。从20世纪50年代至今，企业社会责任概念得到了人类社会更广泛的认同，这就对传统的企业生存和发展价值观产生了巨大冲击，并引发了对企业本质问题的一系列探讨，企业开始在对股东的义务和对社会的责任之间寻求平衡。
图1 企业社会责任金字塔
资料来源：Archie B.Carroll.The Pyramid of Corporate Social Responsibility.Business Horizons,1991,(7/18):39－48.
企业社会责任理论的进一步延伸和发展，即导致了利益相关者管理的产生，利益相关者管理已成为现代企业管理和公司治理理论的核心内容之一。从20世纪80年代末至今，美国已有29个州修改了《公司法》。新的《公司法》要求公司经理为公司的“利益相关者”服务，而不仅仅是为股东服务。我国证监会和经贸委发布的《上市公司治理准则》亦对利益相关者和企业的社会责任问题做出了许多相关规定。
由于现代企业要比以前承担更广泛的社会责任，企业的前景有赖于对公众不断增长的期望的满足程度，企业必须在利益相关者和企业行为的社会和道德方面采取适当的立场，以一种使利益相关者感到满意的方式来运作，获得利益相关者（而不仅仅是投资者）的认可和支持，这对于企业的长期发展、企业成长及长期的投资价值具有决定性的影响，已成为企业竞争力的重要组成部分，并可直接作为企业的一种强有力的无形资产。利益相关者管理之所以自产生以来即受到理论界和企业界的广泛重视，这与它对企业绩效的重要影响是分不开的。
哈佛大学的John P.Kotter和James L.Heskett（1992）在《公司文化与绩效》一书中阐述了他们的一项研究成果：最好的财务绩效是由具有独特文化的企业实现的，其前提是除股东的价值外，企业还必须充分考虑顾客和员工的价值；注重利益相关者价值的企业业绩远远优于只重视传统的股东价值的企业——在11年的时间里，被研究公司中前一类平均增长了682％，而后一类只增长了166％。
美国的James Collins和Jerry Porras 在研究了几家大公司的长期绩效表现之后，在Built to Last 一书中刊登了他们得出的类似结论——在过去的几十年里，强调明确的利益相关者核心价值“远景化”企业的财务绩效远远超过了股市的整体表现。
美国Center for Business Innovation 的Ernst 和Young 在名为Measures That Matter的报告中提出：平均有35％的买方投资决策是受非财务因素驱动的，机构投资者在考虑企业价值时，往往会将一些比纯粹财务绩效更难计算的资产包括在内。
二、员工是最重要的利益相关者
利益相关者是指与一个组织相关联的个人或群体，可分为直接的利益相关者和扩展的利益相关者，前者包括个人和机构投资者、顾客及员工；后者包括供应商、联盟伙伴、行业协会、地方社区、消费者协会、非政府组织、媒体、政府管制者、竞争对手、外部董事及一般公众等。企业行为与利益相关者之间以及利益相关者相互之间是一种相互影响、相互作用的关系。而且，企业的利益相关者还是一个随时间的推移而不断变化和发展的概念。
绝大多数企业仍然以一盘散沙的方式来管理各利益相关者群体，我们有必要从较高的视角系统地看待并有效利用各利益相关者群体之间的相互影响和相互作用，这需要一个全面的模型来说明利益相关者在组织内是如何适应的，其通常结构和相互关系如图2所示， 这一模型给出了从公司价值链和最终财务绩效角度分析各利益相关者群体的初始框架。从该模型可以得知：企业核心价值观或基本原理、领导哲学可以创造一种支配企业运营和内部过程的文化；这些惯例和过程不仅影响到员工观念，还影响到顾客和其他利益相关者的观念；员工行为直接影响到顾客及其所接触到的其他利益相关者；而员工生产率、顾客重购率以及其他利益相关者的行为又直接关系到公司的成功。
图2 利益相关者综合模型
资料来源：Dorg Grisaffe.Understanding and Managing Linkages of Information Within Your Organization.Presented at Walker Informational Global Network Member Training Indianapolis,IN,June 22,2000.
全面的利益相关者管理包括对直接的和扩展的利益相关者的全面管理。而相对于顾客而言，企业往往将员工利益和需求置于次要位置。但是，构建利益相关者关系的“由内到外”的做法是极其重要的，管理者必须首先建立公司自己的“人力资本”，这样才可能实现公司的其它目标。正如美国西尔斯公司的利润链（图3）所示，与顾客、 供应商及其他外部利益相关者达成的合作和支持起始于企业员工和企业内部的合作伙伴。员工是所有其他利益相关者的出发点，全面利益相关者管理的成功开展起始于企业员工，成功的关键亦在于企业员工。因而，员工观念应当作为公司最重要的理念。
图3 西尔斯公司的员工——顾客——利润链
资料来源：Anthony J.Rucci,Steven P.Kim,and Richard T.Quinn.The Employee-Customer-Profit Chain at Sears.Harvard Business Review 1998,(1/2).
彼得·德鲁克于1959年就提出了“知识劳动者”这个术语，预言了一次远离我们已经熟知的工业生产车间的革命。传统上获得成功的秘密——合理地利用资源、占优势的市场份额等因素已经不再奏效。这从另外一个角度表明了员工的重要性。（注：Foundation for the Malcolm Baldrige National Quality Award."The Nation's CEOs Look the Future.July 1998,http://www.quality.nist.gov/ceorpt.htm(December 1999)。）
员工价值的回升在不远的将来会得到更充分的体现。Harris（1998）在对美国大公司（资产在1亿美元及以上）首席执行官的调查中指出，3／4的首席执行官预言，在不久的将来，对于组织而言，员工将成为比以前更挑剔的利益相关者，而只有4 ％的首席执行官认为员工将不再重要。（注：Foundation for the Malcolm Baldrige National Quality Award."The Nation's CEOs Look the Future.July 1998,http://www.quality.nist.gov/ceorpt.htm(December 1999)。）
三、如何做到“以员工为中心”
相对于以往“以产品／质量为中心”、“以销售为中心”、“以顾客为中心”的管理理念而言，现代企业应对内部员工予以格外的重视和关注，树立并贯彻实施“以员工为中心”的管理理念，以此作为企业的领导哲学和基本价值观，以这些文化、惯例和过程来影响员工观念和员工行为，进而影响顾客和其他利益相关者的观念和行为，从而改进企业绩效、促进企业发展。为此，企业应对以下几个方面予以重视：
1.企业不要轻言改组和裁员
企业改组、裁员以及成本削减计划会影响到许多人的生活，并会影响到员工关系，这样做即使要实现短期目标也是非常困难的。Terrence E.Deal和Allan A.Kenneky（1999）指出：“多达50％～75％的改组计划未能达到预期的财务目标，甚至亦未能有效地改进绩效。”他们还特别提到，改组理论的创始人之一James Champy自己也承认他的咨询公司研究的改组项目大都没有实现其财务目标（E.Deal和A.Kemedy,1999）。Gertz和Baptista认为，通过削减成本来实现的利润增长程度，通常达不到采用其他战略所能达到的程度。1988～1993年《财富》1000强中盈利、保持增长的企业，在其较早时期都获得了利润的持续增长，而这些企业中只有7％是通过削减成本来获得利润增长的。
尤其在美国，没有比寻觅高技能的员工并设法将其留住更具挑战性的事情了。1999年美国的永久离职率（不包括解雇、成批减员和临时解职）为14.4％，员工流动率达到20年来的最高水平。（注：The Bureau of National Affairs,Inc.Economy Spurs Highest Turnover Rates in Nearly 20 Years,BNA Survey Finds (press release,September 24,1998).http://bna.com/press.htm(March 13,2000)。）根据The Economist杂志2000年7月的一份关于美国员工流动率的介绍，许多分析家估计员工流动的损失是员工薪水的1.5倍。 人们或许从不相信会有如此之高，但我们必须将全部损失考虑进去，全部损失不仅包括招聘新员工的成本，还包括培训、生产率损失及其他潜在损失。
裁员所造成的另一种看不见的损失，就是从工作活力和员工士气角度伤害了组织的稳定性。无论重新改组计划在设计上可实现多高的效率，而对于仍留在企业的员工来说，他们通常会有更多的工作要做。而且，许多员工还失去了亲密的良师益友。另外，长期为企业服务的员工被解雇后，企业会失去那些最好的员工沟通关系和组织文化价值观，企业突然失去较多继承其企业文化价值观的人员，会导致长期建立起来的企业文化毁于一旦。当一家公司决定裁员时，员工认为企业价值观已经没有多少实际意义。而在削减一定比例员工的同时又要员工与公司核心价值观保持一致，这几乎是不可能的事。
2.经常开展员工调查
鉴于员工对组织的重要性，企业应尽可能了解员工所关心的事，尤其是与其工作相关的事，并针对这些及其它方面的反馈信息开展相关工作，以赢得员工支持和忠诚，并可引导员工的创新精神，这样做也有助于最佳地吸引并留住员工。因而，企业要经常开展员工调查，设法寻求与员工的对话并了解员工对企业的评价，并致力于收集以下员工所期望的信息：（1）工作中的公平性：公司政策、报酬、 工作表现控制以及招聘的公平性；（2）组织学习：组织革新、 教育以及适应市场变化的能力；（3）沟通：必要信息的流动及其透明度；（4）灵活性和关心度：在员工所需要的工作安排灵活性方面以及工作与生活的平衡性方面，公司是如何予以支持的；（5）顾客中心：员工的相关观念及为顾客服务、给予顾客价值的迫切性和关注程度；（6）信任和授权：保密、责任、决策制定和团体参与：（7）管理的有效性／方向明确性：清晰、 有效的方向，沟通战略；（8）工作满意程度：被支持的充分性， 被安置角色的合适性，是否感觉到有价值（F.Wallker和W.Marr，2001）。
3.公平对待员工，加强企业文化建设，促进企业价值观的沟通和融合
企业凝聚力起始于员工“在家”的感觉，它代表着企业对待员工的方式。在这一问题上显示员工敏感性的证据可参考1999年Walker Information对美国员工凝聚力感受的一项研究报告，“管理层给予雇员不公平的待遇”是“违背道德”事件中发生率最高的事项，这一项被引用的次数多于性骚扰和做虚假报告以及其它潜在的非道德行为。（注：Walker Information and Hudson Institute,Sponsors.1999 Employee Retention and Business Integrity Study.www.walkerinfo.com.Robert Levering and Milton Moskowitz.The 100 Best Companies to Work For Fortune (January 10,2000)。）
组织文化不但能改变员工的行为，而且能潜移默化地影响员工的个人价值观。优秀企业的价值观不仅能指导员工之间的合作，还能够激励员工朝着这一方向发展。事实证明：许多员工能够提高自身素养，并达到企业道德规范所要求的标准。美国Ethics Resource Center进行过一次调查，在4000个调查对象组成的样本里，几乎有半数相信通过对员工的职业培训能提高企业道德水平；13％的受访者相信企业伦理已经带动并提高了员工个人的道德水平。如果能做到员工的价值观与企业价值观的基本一致，并融入到工作环境之中，企业的发展前景将不可估量。要让员工接受对公司忠诚的价值观，企业必须公平对待员工，并实现企业价值观的沟通与融合。在这方面，采取有效措施进一步加强企业文化及相关建设是至关重要的，而很多企业的实际工作还远未到位。
4.着力于员工报酬、福利、工作条件的改善以及灵活、便利性的优惠安排
福利、薪水等都是员工重点考虑的问题，对于正在考虑调动工作和正在寻找工作的员工来说，这些亦是需要重点考虑的因素。除需要注重传统意义上的员工报酬、福利和工作条件的改善以外，企业还必须随着时代的变化，实施其它相应的灵活、便利性的优惠安排。
1984年，当Robert Levering和Milton Moskoutz首次发表“100 家最适宜工作的公司”名单时，只有1家公司提供现场日托。而根据2000年1月《财富》杂志报道的名单，前100家公司中有29家现在提供了日托。1984年只有联邦快递和西北人寿保险两家公司为员工提供了灵活的工作时间安排，而现在则有70家公司在这样做。以下是前100 家公司中为员工提供的其它方面的优惠安排：（1）有53 家公司提供在职大学课程学习；91家公司提供学费补助，其中24家公司每年的学费补助超过4000美元。（2）有45家公司缩短了夏季工作时间。（3）有72家公司实施员工股票期权计划。（4）有87家公司设置远程办公岗位。（5）有89家公司压缩了每周工作时间安排（Robert Levering和Milton Moskowitz,2000）。
5.将“对员工的影响”分析作为战略决策的重要组成部分
战略决策是关系到企业生存发展的关键因素，将“对员工的影响”分析纳入企业战略决策的范畴，作为企业战略决策的重要组成部分和关键步骤之一，是切实落实“以员工为中心”的重要环节。“对员工的影响”的分析可为企业提供权衡各种因素和进行决策的工具。进行“对员工的影响”分析，可按照以下顺序进行：分析各行动方案对员工可能产生的利弊影响；研究员工的权利和责任；考虑准备制订的具体方案的短期和长远后果；做出最终决策和判断。
一场重视利益相关者作用的革命已经开始，树立“以员工为中心”的经营管理理念已成为时代的要求，继续停留在传统观念上的企业将会逐渐落伍。这方面的优势企业和领先企业将会获得员工以及其他利益相关者的忠诚和支持，使企业竞争力得以大幅提升，在现代社会中获得长久的健康发展；反之，将会逐渐被民众和社会所淘汰。