成功＝（知识＋技能）#215;态度——访完美时空人力资源与行政管理副总裁萧泓，本文主要内容关键词为：副总裁论文,行政管理论文,态度论文,技能论文,时空论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
20世纪80年代，从清华大学物理系本科毕业后，萧泓前往美国洛杉矶南加州大学留学，并终获理学硕士和工学博士学位。1998年回国后，萧泓多数时间致力于跨国企业组织发展和组织学习领域的研究与实践，先后服务于摩托罗拉、思科、飞利浦和戴尔等知名公司。十余年过去了，如今的他已完成从组织学习与发展方面的专家向HR全盘管理者的华丽转身，成为北京完美时空网络技术有限公司的人力资源与行政管理副总裁。
从留学到做咨询，从历经多家跨国企业到如今进入本土朝阳企业，从人力资源管理的局部把控到全局运筹帷幄，萧泓的经历真可谓丰富多彩。感叹之余，我们不禁有些好奇：在他走过的路上都洒下了怎样的汗水？浇灌出了怎样的鲜花？而他自己又有哪些成长体会呢？
1 从求学到做咨询历练沟通并发现职业兴趣
善于沟通并非天生
“我觉得自己的个性不能算张扬，但某些独特自然的潜在特性还是得到了较好的发挥，比如说善于沟通。但我并不是从小就特别爱说话的人，是慢慢地经过很多磨炼，加上本性使然，才逐渐演变到现在这个似乎自来熟的样子。”
萧泓小的时候特别内向，尤其是高中以前，看到女孩子就脸红。但到萧泓进入高中和大学以后，他开始有意识地把自己内心深处喜欢与人沟通的个性发挥出来，逐渐变成一个比较愿意沟通的人。但直到去了美国，萧泓才发现自己的这种沟通意愿和能力仍远远不够。相对于美国学生来说，中国教育体制培养出来的学生，素质不够全面，只是片面追求专业成绩。“学习维度”的单一标准，使得中国留学生在对社会构认知度、对不同意见的宽容度和接纳度等方面确实存在很大的欠缺。
“沟通是一个人的整体素质里面非常关键的一个，你要把一个理念或商业项目描述清晰，并说服别人买单，这才是最重要的。”回首往事，萧泓这样感叹。
在商业合作中找到职业兴趣
如今，萧泓非常感激导师在他读博期间给予的诸多锻炼机会。那时对于多项科研项目的参与，让萧泓深刻体验了经典的美国式科学技术与商业运作的结合。“首先要有科研创意，然后把它完善成一个报告并说服投资者对这个想法买单，接着投资者会给你投资去做研究，并要求你把创意变成可应用的现实成果，接下来你需要做大量的实验并收集数据，用量化的数据来说明什么是对的或者哪里不对，并将结果总结汇报给投资者，投资者满意了才会继续给你投资做进一步研究。”
这就是令萧泓感到热血沸腾的商业过程，他在这个过程中不仅学到了跟自己在中国所学完全不同的知识和做事方法，而且锻炼了沟通能力，乃至于很享受“讲话时逻辑分析非常清楚，能把自己的意思准确传达并快速说服对方”的感受。其实，萧泓最大的收获是在“说服”的过程中发掘到了自己的职业兴趣点——喜欢跟人接触沟通，将商业方法论实践于市场，并获得一些正面的商业结果。
萧泓坦言：“在一个陌生的社会制度下求学以及开始第一份工作，是比较艰苦的。那个阶段对我来讲更多的是学习、适应，企图去摸清一个整体的脉络，不管是学习亡的还是职业上的。”他认为，海外留学学到知识是一个方面，但更重要的是要学会对周围的人和事以及文化的接纳和理解。比如，如果用纯粹的学术角度与教授和其他同学不停争论，则很难获得好的结果，因此必须改进自己的表达方式，在理解别人的基础上，让别人更好地理解和接受自己的想法。
在博士学位即将完成之际，萧泓的导师推荐他到一个美国中部的大学做助理教授，但自己对继续在大学里做研究、教书缺乏兴趣，他果断地放弃了那个令人羡慕的工作机会。而后，他在洛杉矶当地获得了一份咨询顾问的工作。最初是做单纯的技术咨询，逐渐变成根据客户的需求，或编纂资料授课演示，或提供解决方案并予以实施。
在咨询服务的过程中，萧泓慢慢发现很多解决方案其实都跟组织结构和人员素质培养有关，而这也非常契合自己喜欢跟人接触的兴趣点，就此他逐渐厘清了自己的职业发展方向，进入到组织与人才发展领域。
2 从摩托罗拉到思科历经从慢到快的转换
1997年，摩托罗拉开始为摩托罗拉大学物色一位有中国背景的人从事中国本地人才的培养工作，一直希望回国发展的萧泓抓住这一机会，成为了摩托罗拉中国公司的战略人才发展经理。
推进“CAMP”，加速摩托罗拉人才本地化进程
作为一家非常重视培训的公司，摩托罗拉进入中国后发现最大的问题是本土关键人才缺乏，因此启动了本土关键人才的培养项目，每年会有上百万美金的投入支持这一项目。让萧泓终生难忘且极富成就感的，就是由他接手的一个名为“CAMP”的本地人才强化培养计划。在他任职的三年半时间里，先后有100多人参加了这个项目，今天摩托罗拉的很多高层都是当年那个计划毕业的学员。在1998年至1999年摩托罗拉的业绩开始下滑时，萧泓对该计划又做了重大调整，在保证质量的前提下极大地缩减了成本。该项目也充分展现了摩托罗拉中国人才培养的四大特色：
特色一：户外拓展以加强团队建设。20世纪90年代，户外拓展培训在中国还非常少，萧泓率先开始引入这种方式来加强团队领导力建设和精神宣导。当时萧泓多次带领学员做行军拉练，营地就驻扎在未修复的古长城上，这种野外拉练很好地培养了全体学员的士气和凝聚力。
特色二：基于“70%、20%、10%”模型，加速人才学习的过程。在一个人成长所需要的学习因素中，只有10%是来源于课堂里的培训课程，20%来源于学员跟教练、导师之间的互动，还有70%则是来源于学员的工作实践。这三个部分加起来才是一个完整的学习过程，通过恰当的设计将三部分有机集成在一起，就可以实现人才成长的加速。这也正是目前已经在很多企业中普及开来的“70%、20%、10%”人才培养模型。
萧泓认为，从学习的理论来看，人对新事物的认识分为依次渐进的四个状态：不知不知—知己不知—知己知之—不知己知。除了第一个什么也不知道的阶段外，对处在其他三种状态中的人，都可以把需要做的事设计成一个学习的过程，并通过一些有效的手段尽量缩短这个过程。他以学骑自行车为例加以说明，比如某人在知道自己不会骑车的情况下，可以通过研读如何学骑自行车的书，对自行车的结构和原理以及骑车要领有个基本了解，接下来就是不断地去实践练习；当意识到可以骑行后还要有人给予指导和帮助，才发展成逐渐可以熟练地掌握动作；最后到不需要考虑动作要领骑上就走，但仍需不断应用并回顾。经历过这样几个认知学习的阶段，并通过相应阶段中读书、导师指导、有意识的练习等学习设计，才能更快地学会骑车，而且技能持久。当然，加速人才成长的学习设计不一定是显性的，最好的方法是让人在乐趣中不知不觉地掌握并巩固某项技能或能力。而提供这样的设计正是人力资源管理者的本分。
特色三：实践型的学习方法。在这个培养计划中，每个学员都有导师，萧泓会去组织导师与学员的互动，有时候甚至是强迫他们互动，目的只是为了加速他们的学习，这在当时也是很少有企业使用的方式。比如，萧泓的下属中有两个内部顾问，专门针对每一个学员，帮助他们设计并实施本职工作之外的业务项目，让他们用业余时间来完成，并给予评分。这种与跨领域专家互动并实施项目的做法，就是促使学员拓宽自己的思路，学会解决一些与日常工作完全不同的矛盾和问题。
特色四：海外派遣。“CAMP”项目会“强迫”学员在海外的摩托罗拉公司找到一个对口单位，进行至少6-8周的学习访问和工作实践。当时除了语言和工作上的困难，初到海外的学员多数都不会开车，也没有用过信用卡，项目组甚至帮助学员申请信用卡，让他们在国外自己考驾照，自己去租车，这些生活上的磨炼，实际上是在培养学员如何学会在商业环境里克服困难解决复杂新问题的能力。
创立“CHAMP”，打造思科中国的“黄埔军校”
2000年，当摩托罗拉的培训项目因为业务下滑而大幅收缩时，思科这个高速成长中的公司却大规模地开展本土化人才培养及接班人规划，并力邀萧泓加盟。期待获得更多挑战和成就感的萧泓欣然应允，出任思科中国公司组织效能(Organization Effectiveness)部门经理，相当于大部分公司组织发展(Organization Development)部门的负责人。
相对于摩托罗拉传统型、人性化的大企业特征，思科则是互联网经济下的新兴企业，具有浓厚的创业家氛围，信奉“快鱼吃慢鱼”的经营理念。“如果把摩托罗拉比作为一个满头白发、慈眉善目的智者，而思科就是一个年轻小伙，脚踏风火轮，看准方向就随时冲锋。”
在一个人成长所需要的学习因素中，只有10%是来源于课堂里的培训课程，20%来源于学员跟教练、导师之间的互动，还有70%则是来源于学员的工作实践。这三个部分加起来才是一个完整的学习过程，通过恰当的设计将三部分有机集成在一起，就可以实现人才成长的加速。
思科的文化崇尚快速、直率及结果导向。萧泓刚到思科的第四天就被要求组织新员工培训，而他手里除了一台电脑外，什么都没有，所有相关的资讯都在网上，全部需要自己弄懂搞定，这就像把一个不会游泳的人直接扔进游泳池，让他自己学游泳。“在思科，你必须得学会找对自己的方向，这种文化特点是非常刺激，非常快速，非常有创业感。”而这正是萧泓特别喜欢和适应的文化。
当年37岁的萧泓在参加思科内部的迷你铁人三项赛
在思科，萧泓最大的成就是把在摩托罗拉的成功发扬并升华，创立了思科中国第一个领导力培养体系“CHAMP”，被称为思科的黄埔军校。萧泓用更省钱的方式把摩托罗拉原来的“CAMP”流程做了很大修改，因为他熟知其优劣，修改后并未影响其品质。“CHAMP”培养了50多个思科的本地经理人，那些学员如今已有许多供职他处，但是不管是否仍在思科，他们还经常一起聚会交流，见面后像多年的老朋友般亲热。因为当年思科“黄埔军校”的各种训练，要求他们所有行动都在一起，在野外拓展时睡同一个帐篷，在很艰苦的情况下互相帮助，在做业务项目时团队合作，彼此间学习探讨……这些都让学员们彼此的配合更默契，感情更深厚。而作为“黄埔军校”的“校长”，萧泓也非常享受那种能够亲手帮助一线高端人才提升能力与素质，并看到他们能力提升后直接为公司发展带来积极影响的感觉，可以说，在成就别人的同时，萧泓也成就了自己。
就在萧泓做得如火如荼之时，互联网泡沫破裂了，思科的业务发展受到了巨大冲击，“CHAMP”二期结束后就被迫告一段落。萧泓随后也调任思科公司亚太区，先后担任职业与领导力发展部门及领导力与人力资源发展部门的经理，负责所有领导力课程的后台组织与设计工作，同时也负责员工职业发展通道和阶梯的设计，并在全亚洲进行高端人才寻访，与副总裁一起讨论关键人员的定位、调配、职业发展以及配套的薪酬体系等。但这些后台工作对于萧泓来说，显然没有当“黄埔军校校长”对企业业绩提升的价值体现来得那么直接，外加工作需要调萧泓到新加坡亚太总部，而这似乎与自己回国效力的初衷越来越远了。此时，萧泓与思科的缘分到了尽头。
3 从飞利浦到戴尔另一个慢快轮回
2003年，飞利浦电子中国集团总部设立了人员与组织发展总监的职位，在猎头强力推荐下，萧泓决定一试并顺利获得了聘任机会。其实对于萧泓来说，经历了几年国内的历练，他认识到自己更喜欢思科式的企业文化，对进入节奏较慢的传统公司有些犹豫，这就相当于回到了当年的摩托罗拉。但他又明白这个平台比自己在摩托罗拉时大了许多，如果说是回归的话，那也是在不同层次上的回归。决定后，他就从北京搬到上海，正式加入了飞利浦。
“如果说我在摩托罗拉时打下了扎实的HR基本功，那么在飞利浦基本上就是在规划整个人才发展和组织机构的未来，这是完全不同层次的概念了。”
萧泓在飞利浦的工作职责包括培训、领导力发展、后备人才的筛选、绩效跟踪及接班人计划，甚至包括高级管理层人才培养目标的设定等，需要代表中国区的人才和组织发展机构向飞利浦中国管理委员会以及荷兰总部人才发展部同时汇报工作，有足够的空间去建立一个人才发展平台。在这里萧泓同样获得了相当多的成就感，包括发展了又一个“黄埔军校”——飞利浦电子中国集团的“TOTAL”项目。
至于最终从飞利浦的离开，萧泓表示，关键还是在较慢的文化氛围里走不了太久，同时，又面临戴尔亚太区HR副总裁的盛情邀请。在了解到戴尔具有与思科类似的快节奏文化后，萧泓欣然赴任戴尔（中国）的学习和发展总监。
到了戴尔，萧泓如鱼得水，又立刻开始帮助自己的客户（公司的人才）做很多第一线的发展工作，他用一个字来形容当时的感觉，那就是“爽”。萧泓的经验是，“如果你喜欢一个公司的文化，90%的机会这个公司就是你正确的选择，文化太重要了。”
戴尔的工作节奏非常快，压力很大，这跟思科有点像。但萧泓更大的压力来自于戴尔所在行业与他以前经历的几个行业不同，属于利润微薄的行业，所以，用于人才发展的资源十分紧张，始终没有机会推出一个旗帜性的戴尔“黄埔军校”，这还是让萧泓感到多少有些遗憾，不过他已经学会了不再流连自己过去的成功，而是竭尽全能地试图设计出一些不同以往的、能够最大限度节省费用的“短、平、快”项目。
4 完美时空个人使命达成之所
萧泓回国后的多年来，内心深处一直对“民族产业”隐隐地有种冲动，“如果有一个具有国际化远大志向的中国企业与我擦出火花，我愿意与其共同实现这个目标。”因此，他一直非常积极而有意识地寻找这样的契机，尤其是互联网领域。就在回国后的第十个年头，他终于遇到这个机会，正是这个机会让萧泓鼓起勇气，离开跨国公司的惯性跑道，带着创业的梦想走进民企完美时空。萧泓不仅把这看成是自己最后一次的职业转换，更是将完美时空看成他的理想和使命的达成之所。
建立绩效与薪酬挂钩的管理体系
在刚到完美时空时，萧泓没有急于对人力资源管理的各项工作进行全面的系统化实施（尽管这是他最终要带给公司的东西），而是根据公司当时发展阶段的特点和需求，对各项人力资源工作按照重要性和紧急度进行优先排序，那就是绩效、薪酬、文化，这也是每个国际化公司必须投入精力的基本内容。
关于绩效考核，萧泓认为工具本身并不是最重要的，重要的首先是目标的量化，其次是目标量化后的检查，就是说绩效沟通反馈是否形成上下级互动，不仅仅停留在打分层面。考核时，除了销售岗位比较容易量化衡量以外，其他很多岗位的考核指标都不容易量化，萧泓的策略是“集中管理、独抓重点”。这就是先看共通指标，比如，80%的员工都需要应用到的某项指标一定就是需要重点关注和最先解决的指标。
重点抓住以后，就需要考虑用什么样的方法把这些指标细化、量化。公司会有HR专家专门帮助各部门设定绩效指标并跟一线员工互动。萧泓并不要求所有方法一推出就做到非常精准，只要80%可接受就行，其他的都可以逐渐改善。从目前的实际操作效果来看，这样的推行颇有成效。
薪酬管理的设计相对简单，但沟通实施又极为复杂敏感。萧泓很好地利用了外部咨询机构对公司职位进行梳理和评估，并根据公司特点制定了相应的职位等级，参考市场薪酬数据建立起了公司的薪酬管理体系，并与先一步推出的绩效管理体系相结合，建起了科学合理的绩效薪酬管理体系。
完美时空员工的底薪一般会在市场的中间值以上，但公司更强调绩效奖励，这部分奖金所占的比例远远超出市场平均水平。同时，基于帮助员工积累财富的价值观，公司实行全员持股，员工只要在公司工作一年以上，都会获得不同数量的公司期权，目前这在国内的互联网企业里还是鲜见的。全员持股一方面鼓励大家有一个长期稳定的工作目标，另一方面也是让每个人都成为股东，培养主人翁心态。萧泓向我们透漏，他始终有个习惯，在决定要效力于一家新公司时，不管当时公司的股价是多少，都会购买一些股票长期持有，至今他的手里或多或少地还留有摩托罗拉、思科、飞利浦、戴尔、完美时空等公司的股票。“其实买股票只是要给自己一个心理上的暗示，我是这家公司的主人之一，要以主人翁的心态来对待这份新工作。”
塑造“快乐完美”的价值观
当绩效薪酬体系搭建起来后，萧泓将工作重心转向了企业文化的建设，帮企业进一步厘清了核心价值观。
其实，吸引萧泓积极从事完美时空网游事业的，不仅仅是这个发展平台，还有这里的人和文化氛围。完美时空的核心价值观是“快乐完美”，对此萧泓这样解释：“其实整体算起来，我们在企业这个空间中的时间要多于家庭，从另一个层面讲这里是每个员工最主要的生活场所，把企业这个空间营造成让员工快乐的完美环境，也是完美时空的责任。”
那么，完美时空是如何帮员工打造快乐环境的呢？
第一，快乐就是快乐环境，积极合作。环境分为硬环境和软环境。从硬环境来看，公司要为员工提供一个良好的办公场所。为了改善这一点，完美时空已经在北京奥运村附近购买了一栋崭新的办公楼，并邀请世界顶级的设计师进行室内装潢设计，以求给员工创造一个最好的硬件环境。从软环境来看，公司倡导主动、积极的合作，鼓励员工无障碍交流，塑造融洽、乐观的氛围。试想，如果坐在一个非常现代时尚的办公室里，但员工却互相抱怨甚至怀恨，这又怎会是一个能让大家感受到快乐的环境呢？“所以，硬环境跟软环境的搭配是公司价值观的基础，也是造成我们在这里工作可以快乐的第一个重要条件。”
第二，快乐还是不断学习，发展职业。完美时空的员工都很年轻，从更长远的角度看，职业生涯充满无限可能，公司非常注重员工素质与能力的提高与培养，努力帮助员工进行职业规划与发展。HR主导建立起一套职业发展的体系和学习的系统，能够帮到员工今后十年、二十年的职业发展，打造终身的职业竞争力，这是价值观非常重要的核心，也是完美时空的企业理念。
第三，快乐更是获得成就，积累财富。相对于营造快乐的硬件和软件环境，员工激励在很大程度上还取决于能否通过工作获得成就，并因成就享受相应的财富回报。这是完美时空一直思考和努力的，也是完美时空价值观的延伸。
“基本而言，这三个层次的价值诉求达成的过程，就是‘快乐完美’体现与发展的过程。”
与很多外企职业经理人进入民企后的水土不服完全不同，萧泓在加入完美时空的将近一年时间里，感觉好极了，因为他喜欢快速发展中的企业，而完美时空正是处在这样一个阶段的公司。尽管完美时空已在纳斯达克上市，并成为网游圈子里响当当的企业，但萧泓认为它仍处在创业期，并一直这样鞭策自己，鞭策同事：“创业精神很重要，企业仍要快速健康地成长，而不是停留在已经够大的感觉上。我们需要用很快、很灵活的方式，吸取国际型、系统型管理模式的优点，有效率地鼓励创新。”
5 体味成功方程式
在萧泓的职业发展理念中，一个人的职业发展需要具备三种素质：知识、技能和态度。知识是敲门砖，它决定的是一个人能否进入某个特定的层次；技能，特别是管理技能，是发挥各种力量来实现公司目标的基础；知识加上技能可以平衡地反映出一个人的基本素质，而成功的关键则是态度。因此，在萧泓的心目中就有这样一个成功的方程式：
成功＝（知识+技能）×态度
对此，他进一步解释：“当一个人的知识和技能稍弱一些的时候，如果工作态度好的话可以将他的能力放大。而当一个人的知识和技能都很好，但态度不好时，他的能力就会被缩小。所以，态度可以是放大镜，也可以是缩小镜，它最终决定了一个人在组织中有多少机会可以取得成功。”
萧泓认为，作为职场中人，正确的工作心态应该是：我想做事，而且我能做好它！也就是说，面对挑战或逆境一定要积极、主动、自信、乐观。当年在思科时，萧泓主持的“CHAMP”项目不仅经费少，而且人手也很紧张，但又要保证效果。萧泓坦言，那时的工作强度相当于以前在摩托罗拉时的两三倍。但他从来没叫过一声苦，因为在他看来，挑战正是自己走向成功难得的磨炼机会，当把公司的生意当成自己的生意，而且所做的也正是自己感兴趣的事情时，所有苦都将变成成长路上一个个甜美的记忆。
对于HR的发展路径，萧泓从自己的经历出发这样看：HR从业者先要找到一至两个自己感兴趣的领域去纵深发展，比如招聘、培训，然后再横向拓展，摸索人力资源管理的其他领域，只有具备了某个领域非常深入的实践作为根基，HR职业的均衡发展才会更有价值。
后记
跟萧泓虽是第一次见面，但他的健谈、开朗及随意的衣着让我们放松了心情，我们跟他一起惬意地吃着雪糕，在完美时空的会议室里轻松愉快地神聊了小半天。
如果说与人沟通的能力有很多后天历练的成分，但萧泓对自由的渴望却是骨子里的。他去过很多次美国华盛顿，每次都会到林肯纪念堂去看一看，他痴迷于墙上用古英文刻着的亚伯拉罕·林肯的每一句话。“我非常崇拜林肯的自由人类理念，他的每一句话都让人觉得铮铮入耳、经久不衰。”
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