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一、企业为何要建立培训课程库
在知识经济时代，企业对培训越来越重视。但培训教材却逐渐成为培训的“软肋”。很多企业开始时往往采用社会上流行的培训光盘、教材等，或是借助知名公司的培训课程。但社会流行的教材总有些纸上谈兵、隔靴搔痒之感，不能真正解决问题。而知名企业的课程与本企业的情况又有很大出入，不能直接照搬。这样就导致培训学非所用，不能直接带来人员技能的提升和企业效益的增长。
无数事实证明，对企业最有价值的、最能带来人员技能直线提升的培训教材，莫过于企业自身的经验教训，企业人员从实践中摸索体验出来的智慧总结。这样的培训内容，让人员感触深、记得牢、用得上，不仅促进人员快速成长，企业也能不断形成自己的知识积累。因此，把人员积累的智慧固化下来，形成企业内部的培训课程，进而建立企业的知识管理体系就成了越来越多企业的选择。
英特尔公司在加速新产品开发速度的过程中，发现60％以上的技术问题其实在别的小组的开发经验中早就碰到过而且得到了解决。这启发英特尔建立了一个“最好方法资料库”，让每个人都能在此分享其他人的经验。这大幅度减低了问题重复出现的概率，新产品产出的速度大约比过去提高了近两倍。
但问题是，许多企业并没有形成自己的知识积累。人员的能力经验保留在自己身上，形成不了公司共同的经验。一个业务能手走了，其知识经验也随之流失，很多工作窍门也随着失传，其他人员还需要重新花费大量的时间和精力去摸索总结，这样的过程在企业中被一次次的重复着。建立企业的培训课程库，是解决这个问题的办法之一。
二、建立培训课程库的流程
建立培训课程库是一个涉及企业方方面面的系统工程，需要协调各方面的资源。它也是一个典型的“一把手工程”，最好由企业领导出面，成立专门的项目组。建立培训课程库又是一项长期工程，企业需要做好长期作战的准备。
企业建立内部课程库的大致流程是：首先，由企业成立项目小组，作为整个课程库建立的领导中枢，统筹协调管理此项工作；然后由项目组对企业的知识分类，甄选企业需要的知识；接着选择对企业经营有重大影响的关键部门或岗位知识，进行提炼和完善，把提炼过程总结出一套模板或样本，最后就是把模板在全企业推广，完善其他部门，岗位的知识。（如图1）
图1 企业培训课程库的建立流程
（一）成立项目小组
1.成立目的
统一管理企业培训课程库的建立工作，对知识提炼和培训课程库的流程、标准、形式等统一协调，对出现的问题集中处理。同时，通过项目小组的形式，调动企业各方面人员参与的积极性，引起大家对培训课程库的关注和重视。
2.人员组成
项目小组一般由企业老总挂帅。汇集本公司的精英人士，包括人力资源部人员、各系统分管副总、部门经理、业务骨干能手、内部讲师、外部专家或顾问等。当然，在企业初步试点提炼知识时，项目小组人员可以短小精悍，等有了眉目后可以扩大人员范围。
3.人员分工
培训课程库建立中。项目组每个人员都有不同的分工，具体的分工是：企业领导主要起确定方向和提供资源作用，对重大事项拍板。人力资源部主要是牵头组织，负责建立培训课程库过程中大的事项安排和日常事务性工作，包括组织专项讨论会、确定培训库框架格式、编写培训手册、协调处理各种问题等。分管副总、部门经理和业务骨干负责本部门系统的知识内容提炼、总结和完善。他们掌握着更多的专业知识及技巧，是提炼专项知识和编写本系统／部门培训课程的主力军。外部专家或顾问主要起参谋和指导作用，一些关键性课程提炼，如营销、生产、技术等课程，有他们参与项目，可以把知识经验挖掘得更加深入、专业。另外，企业普通员工也应参与培训课程知识的补充修改完善工作。
（二）梳理企业知识
企业知识纷繁万千，需要积累和培训的素材也非常多。从何下手呢？这就需要项目小组讨论确定。总体上来，只要与企业经营有关、对企业有用的知识，都需要总结和提炼。这不仅包括本企业，也包括同行、对手及外界其他优秀的成果。大体来说，主要包括以下五类：第一，企业各项业务作业流程、方法、标准、注意事项等；第二，企业技术图纸、业务档案、客户资料等；第三，企业重大事件、内部经验、教训事故、专有技术、独家窍门；第四，别人（同行、同类型公司、其他类型企业）的经验教训；第五，社会其他优秀成果，如社会中的培训类光盘，培训类书籍／教材等。
提炼总结企业的知识，并非是“平均用力”，而应根据轻重缓急、优先次序的原则进行，通过培训能够大力提高人员生产力或竞争优势的关键部门或岗位知识，需要优先总结。这主要涉及销售、生产、技术研发等业务部门和岗位。那些非关键或紧急的岗位知识资料可以随后逐步加入和完善，如行政、后勤部门。通用性强的岗位培训资料如财务用知识等，可以从外部直接购买。
（三）提炼关键岗位知识
确定了关键部门和岗位的知识后，需要项目小组的集中提炼，此时主要通过讨论会的形式进行。讨论会一般由人力资源部人员主持，项目小组人员针对某岗位需要的知识通过头脑风暴，相互补充完善，逐步成稿。项目小组的人员并不是固定的，一般提炼到哪个岗位知识，该系统分管副总、部门经理、业务骨干人员就要参与，其他部门人员可以在轮到本部门时参加。相关的上下游岗位和部门的人员也需要参加。以便提出对该部门人员的知识技能要求。例如，在讨论营销人员需要的知识时，技术部门也要参加，他们会要求营销人员掌握市场调查知识，以便及时了解竞争对手的新产品和新动向。
在提炼形式上。需要按照岗位知识要求，确定培训课程模版或框架。模版或框架标准一般由人力资源部确定初步标准，大家再讨论修改，然后按照通过的培训模版或框架填写具体内容。
1.参照岗位要求，确定课程模块
岗位培训课程框架或模板一般需要根据岗位说明书、岗位作业流程确定，包括岗位主要职责和作业流程、需要掌握的知识技能、常见的问题及防范措施、经验与技巧分享等。要把岗位培训课程内容分成几大类，然后在每大类里面再继续细分各个独立的小类，直到不能细分为止，由此形成整个培训课程的框架。例如，营销人员的营销作业流程包括市场调查、客户开发、市场推广、客户服务等大环节。其中每一个大环节都可以细分，并单独成册进行总结。如客户开发可以分成开场白、客户谈判、产品演示、异议处理、谈判签约等流程。以上内容可参看案例中香港李锦记公司的培训手册内容框架。
案例：香港李锦记公司的专业销售人员培训手册内容框架
第一部分：市场学简介
一、市场学概念
二、成功市场学的决定性因素：产品／价格／渠道／推广
第二部分：销售基本步骤
一、销售概念
二、业务员的应备条件
三、拜访前的准备工作
四、创造良好商谈的气氛
五、谈判方法及技巧
1.谈判目的
2.基本商谈流程
3.谈判技巧
（1）关于开场白
（2）关于如何发问
（3）关于如何倾听
（4）解决问题的步骤
（5）两名或以上同事共同参与时的角色分工
六、完成销售工作
七、电话销售方法介绍
八、基本报表制作
第三部分：现场演示
场景一：自我介绍（3分钟）
场景二：新客户产品推介（5分钟）
场景三：老客户回访（5分钟）
……
不同岗位培训课程的繁简程度不一，要根据各岗位人员实际需要确定。一般来说，关键岗位的培训课程内容要丰富详细些，辅助性岗位的培训课程就可以简单些。岗位内部各具体知识也不能一视同仁，关键流程的知识或者人员容易出问题的知识可以详细提炼，如客户谈判技巧等，而辅助流程知识或人员容易掌握的知识则可以简约些，如回款流程等。
2.集中研讨修改，形成培训内容
知识提炼讨论的过程，是一个思想交锋和智慧碰撞的过程。在讨论过程中，大家按照职位说明书、作业指导书、岗位任职条件等逐一分解提炼总结。由于大家畅所欲言、天马行空，可能出现跑题、纠缠细节甚至激烈争吵的情况，这时就需要人力资源部和各部门负责人控制好讨论的节奏和方向。讨论过程需要由专人进行记录打印，然后大家以记录文档为基础再进行修改和完善。在讨论过程中出现反复的论证和修改是正常的事。另外，也可借助电脑和投影仪提高讨论的效率。
一个岗位的培训课程确定不是一次讨论就能完成的，常常需要数次、数天甚至更长的时间，其中还可能出现反复。比如，在后一个知识讨论中，有时会发现前一个知识的不足，这时就要补充完善。
（四）完善培训手册
项目小组人员岗位知识讨论完成后，形成了岗位培训知识的初稿。这时，岗位培训课程还没有完成，还需要把培训初稿通过手册、内部网络、邮件等形式展示给大家，让没有参与的人员讨论，提出意见，逐渐把培训课程补充完善。
经过对新的修改意见补充完善，项目小组审核通过后，培训课程就能定稿了。这时可以通过手册、胶片、电子文档、录音、录像等形式把它们固化下来，比如图文并茂的光盘、视频资料或内部网络上的共事文档等，这是企业知识积累的宝贵资料。其中，培训手册由于便于携带、制作简单等优点，成为了培训课程的主要载体。
（五）提炼模式推广
关键岗位和部门的培训课程材料定稿后，人力资源部应统一教材格式，并按照部门、类型等统一编号归档，形成标准化的培训资料。然后，可以把这些标准化的教材及讨论的过程、方法等形成模板和样本，向其他部门推广，其他部门也可以成立项目小组，把这些总结、提炼的流程重新演绎一遍。如此一来，各个部门的培训课程就都能完善起来，整个公司的培训课程库就能够建立起来。
三、建立培训课程库应注意的问题
1.注重对外部知识的借鉴和吸收
在编写培训课程的过程中，引入、消化外部的培训教材非常重要。平时，企业要有计划地引进和购买社会上优秀的教材和资料，并在知识提炼、讨论的过程中借鉴吸收。
同时由人力资源部组织人员进行教材的“本厂化”改造，让本企业人员更容易接受。本厂化改造主要由相关部门经理或业务骨干人员实施。他们根据本企业实际境况，对教材内容进行改写或丰富化，加入本企业的实际运行状况、操作原理、相关案例等，这样就可以把外部教材有效地“揉进”本企业的培训课程库中，让企业的培训课程更有价值。
2.重视培训课程的日常性完善工作
培训课程不是一蹴而就的事情，也不是编写完了就万事大吉了。由于企业知识日新月异，经验教训常常发生，因此，对培训课程的更新和日常完善也是非常重要的。及时总结人员的最新经验，并形成标准化文件，使得企业的“知识库”与时俱进。
在培训课程日常完善中，人力资源部主要起督促作用，定期督促部门人员更新课程。此时，更新的主力还是部门经理和业务精英。他们具体的分工如表1。
表1 培训课程日常完善工作的分工与要求
3.创设必要的企业制度作为保障
第一，建立分享的文化。没有人员知识的分享，就没有企业的经验积累，这就需要企业形成良好的分享文化。以分享为荣，以良性竞争为时尚，这需要管理者以身作则，保持良好的心态，不怕下属超越自己，积极向下属传授自己的经验。同时，各部门人员不能“藏着”自己的“窍门”，应当坦诚布公，乐于与他人分享。人员彼此掌握的知识经验越多，培训课程库的内容也会越丰富。
第二，辅助于制度保障。企业需要建立制度来保证知识分享，如把员工信息分享作为考核的一项指标。在内部评奖晋级时，把分享知识、编写培训课程的质量作为重要的考察项。同时，应把下级的成长列入对上级的考核指标。许多跨国公司规定，必须在培训了合格的、且能接替自己的位置的下级之后，上级才能获得晋升，否则上级只能“原地踏步”。