从台湾的贷记卡业务看我国大陆银行信用卡的发展，本文主要内容关键词为：看我论文,台湾论文,信用卡论文,国大论文,贷记卡论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1999年中国人民银行《银行卡管理办法》的实施，标志着我国银行卡业务的发展进入了一个新的阶段，特别是信用卡的发展进一步规范化，将逐步由目前的准贷记卡向贷记卡转型。贷记卡和准贷记卡虽然仅一字之差，但在本质上却有着明显的不同。本人曾有幸就贷记卡业务的有关问题求教于来自台湾的信用卡资深经理人和VISA国际组织的专家。下面，谨结合国内实际情况，就贷记卡问题谈一点体会。
一、纯资产业务的概念。国内目前通行的准贷记卡需要预先存入一定的准备金，先存后用，存款余额计息。虽然也可对客户提供透支便利，进行放款，但在一定程度上也被视作吸收存款的工具，带有负债业务的性质。而国际通行的贷记卡则不需存入准备金，即使帐户有贷方余额，也视作预存现金，不予计息，其业务实质就是以透支的形式向客户提供小额贷款，赚取利息，是一项单纯的资产业务。
二、利润导向下的风险控制观念。在台湾，利润导向的观点贯穿了同业信用卡业务运作的整个过程，包括其风险控制观点也是服务于利润最大化这一目标，倾向于乐观积极，而不是谨小慎微。
首先，发卡条件宽松，手续简便。出于竞争的需要，发卡银行为了抢市场，都尽量多发卡，因此，在台湾，各大发卡行信用卡申请条件都较宽松，也无需保证人或抵押品；手续也非常简便，客户只需填写申请表连同身份证复印件等少量资料寄给发卡行，发卡行核准后即将卡邮寄给客户。但宽松的条件和简便的手续并不等于审批不严。由于台湾的征信体系很发达，发卡行可以通过“联合征信中心”及其他社会档案资料库方便地查到客户的个人信用资料，以此作为筛选客户的依据，降低了风险。
其次，对客户的授信限制较宽松。信用卡业务的利润来源主要是年费、特约商户手续费和利息收入。由于市场竞争，年费一般都减免，商户手续费水平也较低，只有利息收入才是最重要的利润来源。而且由于发卡行一般愿意相信绝大多数客户是诚实可信的，因此，发卡行倾向于鼓励客户多消费，多使用循环信用，对客户的授信限制并不特别严格。在以往信用纪录良好的前提下，持卡人的信用额度还可随其年资、地位、收入等的提高而逐年调高；客户需要临时增加额度，或者要求调高额度，也可以简单地通过客户服务热线来完成。
第三，发卡对象的选取标准以贡献来衡量，而不是以安全性为主。一般人认为，好客户应该是最安全的那些人，即经济实力强，从不欠钱的客户，如大企业总经理、机关领导干部等。而台湾同行认为客户不借钱，银行就无法赚取透支利息，因此，少用或不用循环信用额度的客户对发卡行的“贡献度”极小，甚至为零，不能称为好客户。由于循环信用年息高达18—20%，高收入富裕人士或年长者等安全系数高的客户一般倾向于不用，反而安全系数较低的年轻低收入人士用得较多，这一部分客户才是信用卡的主要目标市场。这里也引出一个衡量“信用”的标准的问题。根据国际惯例，看一个人是否有信用，不是看他的收入和资产，而是看他的银行往来等信用纪录。有钱不代表有信用，有借有还才是有信用。国内由于个人金融业务欠发达，没有建立起相应的个人信用体系，在这方面还十分落后，这也是目前影响我国大陆贷记卡业务发展的一个因素。
第四，“宁滥勿缺”的市场进入策略。1988年花旗银行进入台湾信用卡市场之前，台湾信用卡市场也刚刚起步。花旗银行为有效占领市场，采取了强大的攻势来推销其信用卡，率先取消了担保人限制，放宽发卡条件，大肆宣传，并派出大量业务人员促销。由于根据其财务制度要求，客户欠款180天以上作为呆帐冲销，这样也可以认为坏帐要180天以上作为呆帐冲销，这样也可以认为坏帐要180天后才出现，因此， 花旗银行在推广期将重点完全放在实现卡量的增长上，将风险防范工作后置，待其市场占有率达到满意的程度后，再逐步筛选掉不好的客户。花旗银行的市场占有策略取得了较大的成功，现在花旗银行在台湾的银行客户仅20万，但发卡量达到了100多万张。也正是花旗银行的进入， 推动了台湾信用卡市场的发展壮大。
三、集中管理的运作模式。集中管理是指信用卡部门只设一个发卡中心，不设分支机构。信用卡业务自成体系，在银行内部地位相对独立，业务全部集中在发卡中心，完全不依托银行的分支机构。信用卡部门作为总行的直属机构，扮演着类似总行贷款客户的角色，从总行借入资金再放款给持卡人。如台湾台新银行信用卡部门以年息约7 %的成本借入资金，其循环信用利率高达20%，赚取13%的差价，利润十分可观。目前台湾信用卡数量达到1300万张，年利息收入约1500亿新台币。由于信用卡业务利润极为丰厚，信用卡部门在银行内部的地位也是无可比拟的。
集中管理的主要目的是为了减少成本，实现规模效益。因为投入一个发卡中心都需要价格高昂的硬件软件建设和相应的人员配置。发卡中心建得过多，人力物力固定成本将大幅增加，出现重复建设，而在总成本扩大的情况下，各中心可支配的资源又相当有限，业务拓展力不从心，水平参差不齐。而集中管理就可以克服这些弊端，集中资源致力于产品的行销，保证品牌形象的标准统一，保证良好的服务质素。特别是在进行信用卡产品的推广和品牌形象塑造时，集中管理使得发卡行有足够的财力支持必不可少的大量广告，其优势更加凸现。
目前台湾前十大发卡行全部都是采用集中管理模式。美国花旗银行发卡量达到数千万之巨，在美国本土也仅有两个发卡中心。需要说明的是集中管理并不是硬性规定所有业务都全部挤在一个地方，而是指每一单项业务都有一个自己的处理中心。如花旗银行的客户服务中心就单独设在墨西哥（因为人工成本低）。
这种管理模式与国内目前各发卡行发卡业务完全依赖于遍布全国的网点的模式大相径庭。因此，如何既发扬原有点多面广的优势，又吸取集中管理的长处，成了今后国内贷记卡发展方向的焦点问题。
四、发卡行与收单行的严格分离。目前国内的发卡行同时又是收单行，而台湾由于实现了特约商户机具共享、收单网络共享，一家商户只装一台机即可收多种卡，客户还款或取现不必去发卡行网点，在与发卡行签约的任何一家银行甚至邮局均可办理，发卡行不必单独建立自己的收单网络，实现了收单行与发卡行的分离。这样就整个市场而言，在很大程度上避免了资源的浪费，节约了社会成本；而对每个发卡行来说，则可以集中精力、集中资源做好信用卡的市场开发、拓展和服务等工作，不需再为商户装机和进行POS机维护进行大量投入， 从而使效益得到了充分的提高。
五、客户服务的产业化、主动化。产品的促销和品牌形象的维护，离不开良好的售后服务。由于信用卡持卡人可能永远不会亲临发卡机构办理业务，信用卡的客户服务主要是通过电话热线（包括电话银行和人工接听）来实现。台湾卡市场首屈一指的台新、联邦和中国信托三家行都设有专门的客户服务中心，配备有上百名高素质的话务员和先进的电脑设备，每天受理上万个电话。除线上查询外，话务员还可为客户更改资料、受理办卡申请，在权限内为客户减免费用、调整额度等。由于最大限度地放权给一线工作人员，99%的来电可以得到即时处理。最难能可贵的是他们还将客户服务由被动转向主动，例如：主动给首次用卡的客户致电；向当天生日的客户致以问候；对客户寄其家人生日临近的提醒信函和回国问候信函，提供机场接送服务。对被列为重要客户者，更是殷勤周到：当其超限额时及时询问有关情况，防止客户刷卡被拒或卡被盗用；未及时缴款或消费金额大幅下降时进行电访，自动提款机密码错误及时函告客户，等等。这样方便快捷而又细心周到的服务，给客户带来了极大的便利，大大改变了用卡环境，提高了客户的用卡意愿。
他山之石，可以攻玉，台湾同行的经验不乏值得我们借鉴之处。我们应该转变观念，理清思路，从一个新的起点开始发展我们的贷记卡业务。我们相信，随着国内经济的强势增长，贷记卡发展的环境逐步发育成熟，中国的贷记卡市场必将蓬勃发展，以崭新的面貌进入二十一世纪。