日本企业的技术创新战略研究，本文主要内容关键词为：日本论文,技术创新论文,战略研究论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
技术创新战略存在着两种基本方式：一种是一个企业把主要人力、物力和财力集中在替代现有技术的研究与开发上，寻求技术突破，这种战略方式称为“技术突破”方式。例如，半导体代替晶体管，CD代替传统的唱片。另一种是将多种现有技术结合在一起产生杂交技术，这种战略方式称之为“技术聚变”方式。例如，将光学和电子学相结合从而产生了光纤通讯系统，将机械和电子技术相组合产生了机电一体化技术。
综观日本企业技术创新的行为，技术聚变一直处于其技术创新的主导地位。一些著名公司如Fanuc、日产、日本电气、 夏普和东洋都制定有各自的技术聚变战略。为了促成聚变，日本许多企业早在本世纪60年代便开始注重跨行业的技术开发。如许多行业的企业联手将玻璃、电缆和电子技术聚变生产了日本第一代光导纤维。光纤在日本首先由日本玻璃公司开发出来后，由于存在机械强度差、长距离传输能力极差的弱点，为解决这些问题，公司组织了聚变攻关项目，联合电缆制造企业住友电子工业公司为加强电缆的强度而开发了涂层技术，从而解决了易碎性问题。同时与日本电报电话公司联手开发了加长波长技术，从而解决了传输损耗问题。又如自70年代以来在机电一体化方面处于全球领先地位的Fanuc公司，早在50年代便致力于聚变电子、机械和材料技术， 开发了计算机数控机床、微型工业机器人。又如日本夏普公司于80年代初开发的第一代数字式液晶显示袖珍计算器就是将电子、液晶、光学技术加以聚变的产物。今天，这些聚变产物为日本企业带来了巨大的收益。光纤产品在世界市场上占有相当大的份额，全球LCD市场的38 %为夏普所占有，年收益达20多亿美元。
日本企业对聚变方式技术创新日趋重视。近10年来，日本50家最大的工业企业在聚变式技术创新方面的投资比重平均在50%以上。据日本管理和协调署报道，日本大多数大企业都把他们的研究与开发投资分散在本产业关键技术以外的技术上。例如，从1980年到1986年，日本纺织工业把它的研究与开发总投资的70%花在了它的主要产品生产技术以外的领域，金属冶炼和钢铁工业平均为50%，通讯设备、电子和精密机械平均为45%。
日本企业注重技术聚变还表现在联合承担研究项目的成员公司构成方面。据日本研究协会资料表明，每个项目的平均参加成员公司数不断上升，而同一行业中参加的企业数却在减少。换句话说，在日本，技术创新项目越来越注重采取跨行业、多企业参加的技术聚变方式。1988年，日本5家计算机生产大企业（东芝、日立、富士通、三菱、 日本电气）中只有一家企业参加的多行业联合研究项目有27项，而在此以前，凡重要的联合研究项目，往往是这5家公司同时参加。 这种战略变化同样也表现在其它行业。1988年，5 个主要钢铁公司中只有一家参加跨行业联合研究项目有29项；3个主要造船公司和3个主要纺织公司中只有一家参加跨行业研究项目数分别为17项和11项。
日本政府对跨行业的技术聚变研究项目积极鼓励和大力支持，对聚变项目优先给予拨款和资助，并通过立法措施和减免税收的政策积极地促进聚变创新项目。如在1992年政府资助的项目中，跨行业的联合研究项目占70%以上。此外，自1961年以来，日本国际贸易和工业部在全日本建立了75个工业研究协会，通过这些协会来发起和组织技术聚变项目。日本的机电一体化创新就是在国际贸易和工业部鼓励机械制造业与电子业联合研究的立法下展开的。
在日本，企业利用技术聚变方式进行技术创新取得了极好的经济效益，技术聚变就像核聚变一样，产生的不是1+1＝2的效果，而是1 +1〉2的效果。日本企业普遍认为：要使技术聚变有效地进行， 企业必须解决好3个问题，即市场需求清晰化、情报信息收集、 技术聚变组织实施。
1.市场需求清晰化
与从实验室开始的突破式技术创新战略不同，技术聚变开始于对市场需求的理解和思考。用户的需求往往是模糊不清的，难于用语言或数字描述，而产品是实在的。因此，要求企业必须具备较强的把一系列模糊不清的用户需求转换成具有明确定义的产品的“翻译”能力，即市场需求清晰化能力。市场需求清晰化一般有两个过程：第一步，将各种需求信息翻译定义为产品概念；第二步，把这些概念分解为一系列的研究开发项目。
以Fanuc开发数控机床为例。第一步，Fanuc于1972年从富士通分离出来以后，立即对当时的数控机床市场和用户进行了大规模的考察和分析。当时市场上的数控机床自从1952年走出研究室以来一直没有什么大的变化，它有2000多个机械阀，体积有一个小房间那么大，而且购置费和操作维护成本都很高。调查中发现，顾客抱怨当前的数控机床太大、太重、太笨、价格太昂贵。公司很快意识到存在一个没有得到满足的小型化数控机床细分市场。看准了这一目标市场以后，Fanuc 立即制定了开发便宜、操作简便、多功能数控机床的战略目标。
第二步，Fanuc很快把价格低、易操作、 多功能的产品要求分解定义为一系列研究与开发项目。如其中一个项目就是探索一切应用电子元件代替机械零件的可能性，因为电子元件小些、便宜些、更可靠些。通过与富士通合作，终于开发出计算机数控机床。其中一个研究成果为新型的电——液压步进电机。这种电机直接将电脉冲转换为机械运动。步进电机的诞生，消除了许多传统的机械构件和复杂的操作。
又如夏普公司把顾客希望有功能更强和更小巧的计算器这一需求翻译成一系列的研究与开发项目。如将更薄、电力消耗量更小、更易读的显示等要求转变为液晶显示研究项目、互补型金属氧化物半导体研究项目等。
市场需求清晰化要求企业对产品开发具有长远的战略眼光，而不是把眼睛盯在1～2年的短期收益上。企业至少应考虑5年、10年甚至20 年的发展。例如， 在家用录像机市场的发展上， 其产品概念可以追溯到1955年。当时东芝公司发明了录像机螺旋扫描系统，但索尼公司当时对市场需求更小的磁带和更小型的录像机看得更远。于是，索尼公司在长达15年的不懈研究之后，终于在1970年领先于东芝公司开发成功了第一代采用螺旋扫描系统的家用录像机。
2.情报信息搜集
跟踪和搜集技术发展的情报信息是技术创新的源泉，是公司准确定位创新投资的重要途径。日本企业特别重视搜集情报信息，一般都设有正式的和非正式的综合情报信息收集网。正式的情报收集包括在世界范围内跟踪专利申请、公开发表的刊物、有创新活动的企业和科技人员。非正式的情报收集为动员公司全体员工，上至高层管理人员，下至一线工人，时时处处睁大眼睛，张大耳朵搜集科技信息。
现代科技日新月异，这给企业判断什么技术应该作为重点，以及到什么地方去收集这些信息带来了难题。为了有效地收集信息，企业必须确定一个合理搜集范围。为此，许多日本企业采用想象树的办法。如日本电气公司采用想象树代表企业：树枝代表5 个产品类型（通讯设备及系统、电子仪器、家用电器、计算机、工业系统），树根代表一系列核心技术（材料、装置、系统、软件），太阳代表顾客。日本电气公司特别注重理解和选择核心技术。因为树根对树的健康成长是非常重要的。自1975年起，日本电气公司为了选择发展核心技术，每2 年就要将全公司市场营销、生产、研究与开发部门的50多个中高级管理人员和技术专家集中在一起组成专家小组，彻底分析未来10年公司对技术的需求，并制定相应的技术发展方向和项目。公司的技术中心和研究与开发机构则集中全力对这些项目进行攻关。1975年日本电气确定了27个核心技术，1990年增加到34个，1993年增加到42个。
三菱材料公司生产的产品，从铜到水泥等各种金属和非金属材料，生产领域很广。公司积极鼓励企业各类人员收集科技信息，把主动收集市场信息和技术创新情报作为每个员工的责任。如1981年日本一研究所研制了一种把金刚石涂料沉积在固体表面的新工艺，叫做化学汽相沉积法。而此时，三菱材料公司正在进行工业切削刀具涂料工艺的研究，采用的是物理汽相沉积法。当一个员工偶尔得知这一信息后，迅速向公司做了报告，公司高层管理者立即意识到新工艺技术对公司未来发展的重要性，下令研究开发部门立即对该技术进行彻底评价。于是，公司将这一新技术与正在进行的项目相聚变，终于率先将化学汽相沉积金刚石涂料切削刀具投入市场。
日本企业在雇用技术人员时，对他们的工作几乎没有什么正式的限定，但作为技术人员，他必须具有到公司外部跟踪收集相关技术发展信息的能力。
3.技术聚变组织实施
情报信息收集增加了对外部技术的了解，增加了聚变的机会和条件，不过要实现聚变，公司还必须有效地参与或组织跨行业的技术聚变项目。
技术聚变的组织过程中有两个重要的问题，即实质性和互惠性。实质性指参加企业必须自始至终共同努力完成创新项目，确保人力、物力和财力到位。互惠性指所有参加企业都能分享到创新成果。
实质性和互惠性并不要求合作公司一定要具有对等的规模、地位或实力。Fanuc在60年代只是一个名不见经传的小公司， 但它却成功地组织了与大企业的合作项目，并在计算机数控机床的研究中起到了关键的作用。又如日产公司与日本天燃气公司、日本火花塞公司联合进行的一个项目——涡轮增压器用陶瓷转子，这种陶瓷转子重量轻、强度高，因此比传统的合金转子的加速度要大。此项研究成果使日产公司获得了明显的竞争优势。另两家参加企业也从中获得了巨大的利益。
日本企业越来越重视聚变式技术创新，跨行业创新项目明显增加，在长期的技术聚变创新活动中，日本企业培养了较强的市场需求清晰化能力、情报信息收集能力和聚变项目组织能力，因而使技术创新获得了1+1＞2的效果。