推行“日清日高”管理法 推进企业管理上水平，本文主要内容关键词为：管理法论文,水平论文,日高论文,企业管理论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
海尔集团是以青岛海尔电冰箱股份有限公司为主体，联合青岛电冰箱总厂，空调器厂等企业组建而成。自1984年创业以来，已从一个由亏损147万元的小厂发展成为今天拥有成员单位72个、直属企业员工6000多人、在国内外市场有相当知名度的大型企业集团。1994年实现销售额25亿元，利润2亿元，分别比1993年增长72%和61%，是1991年集团成立时的3.6倍和6.1倍。
海尔在十年的发展中能取得今天的成绩，除得益于改革开放的大好机遇外，重要的一条是从创业开始即确定了名牌发展战略，坚持了正确的经营理念，持续不懈地推进管理工程，总结、发展并有效地推行了符合企业特点的科学合理的管理方法－－日清日高管理法(OEC)，形成企业内部的良性运转机制，并造就出一支高素质的员工队伍。
一、日清日高管理法的理论基础
企业只有在经营管理观念上领先，才能在市场竞争中领先。正所谓“没有思路，就没有出路”。海尔集团在探索中逐步形成了符合时代与市场经济要求的企业经营哲学和管理观念，奠定了搞好企业的思想基础。
高点起步，确立名牌战略
名牌只能产生在市场经济条件下。创名牌就必须贴近市场，要战胜竞争对手就必须坚持高起点。1984年海尔作为全国几乎最后一家冰箱定点厂，在落后的情况下，审时度势，提出了以质量取胜、走争创名牌的道路。但名牌不是自己标榜出来的。名牌是市场竞争的结果。为了体现争创名牌的决心，1985年，海尔曾当众砸毁76台不合格冰箱。1988年，凭借一流的产品质量获得中国冰箱史上的第一块金牌。1989年市场疲软，而海尔产品提价10%仍供不应求。1993年德国《TEST》杂志对德国市场的产品进行抽查，海尔产品以8个“+”的得分夺得第一。海尔名牌战略在国内、国际市场竞争中获得成功。
否定自己，创造市场
第一，国际市场一体化，要求我们必须具备强烈的竞争意识。我们认为市场竞争犹如“与狼共舞”，要么战胜对手，要么被对手吃掉。第二，为了深刻地认识和掌握市场脉搏，需要辩证地看待市场的变与不变。《易经》中的“变易，不易，简易”理论对我们有很大启发。根据这一理论，企业经营目标要紧紧贴近市场，不仅要适应市场，而且要积极主动地开发市场，创造市场，引导消费。第三，为了掌握在市场上的主动权，我们用否定之否定的哲学思想来对待市场。首先自己领先于市场，其次要不断战胜自己，否定自己，不断创新，从而保证自己在市场上永远不被打倒。按照市场细分化的原则，冰箱产品平均每隔7.6升就开发有一种型号，最小间隔只有1升。1993年，我们研制出的超级节能无氟冰箱，代表中国参加世界地球日展览。变频式空调、“三合一”全自动洗衣机等产品也均在市场上处于领先地位。为保持这种领先，我们还与日本最大的设计公司之一合资成立了设计公司，为创造市场做好了铺垫，积蓄了后劲。
用户是衣食父母
海尔集团一直向员工灌输用户是衣食父母的观念。只要能够不断给用户提供最满意的产品和服务，用户也会给企业回报最好的效益，员工的收益才会水涨船高。所以在以用户为中心展开的经营活动中，第一在设计上坚持“以用户为师”的人格化设计。第二在制造过程中，坚持“精细化，零缺陷”。第三在售后服务上坚持“用户永远是对的”宗旨。通过优质服务，发挥“以一顶十，以后顶前”的作用。
管理借力论
“上下同欲者，胜。”管理上借力就是要把每个职工的积极性、创造性挖掘出来，调动起来，形成合力，通过管人达到管事的目的。作为管理者，要了解下属的长处，要善于以榜样作用调动职工的积极性。所以我们要求管理者必须身先士卒，对职工则强调参与意识。我们以职工名字对职工的小改小革进行命名，如“晓玲扳手”、“启明焊枪”、“云燕镜子”等12项命名，极大地激发了职工的工作自主性和创造性。职工合理化建议也已形成制度。
企业如斜坡上的球体，不进则退
对于企业的行为，海尔是这样理解的：企业在市场上所处的位置，就如同是斜坡上的一个球体。它受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有制动力，则会下滑。要想巩固自己在斜坡（市场）上所处的位置不下滑，需要制动力－－即基础管理。海尔从1989年开始搞“日清日高”管理，就是针对当时企业管理上普遍存在的一个问题，即管理对过程控制不细。生产制造过程中到处是“金山”，生产的投入产出比不合理，浪费严重。为解决这一问题，提出搞日日清，即每天对各种消耗和质量进行清理，落实原因和责任。做不到日清，不准下班回家。这就是日清日高管理法的雏形。我们发现这是一种非常实用而有效的办法，于是加以推广，并在其他工作中应用。通过ISO9001认证后，这一管理思想和方法得到完善，形成了现在的日清日高管理法。
二、日清日高管理法的含义及主要内容
日清日高管理主要是“坚持两个原则，最大限度地对待两种人”。即坚持闭环原则，坚持优化原则；最大限度地关心员工的生活，最大限度地满足用户的需求。
日清日高管理法（即OEC）是海尔在管理实践中不断创新，逐步提炼、总结而形成的一种管理体系。OEC是“Overall Every Control and Clear”的英文缩写，其含义是全方位地对每人、每天所作的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕、日清日高”。具体地讲，就是企业每天所有的事都有人管，做到控制不漏项；所有的人均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项，按规定的计划执行。每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日控、事事控制的目的，确保事物向预定目标发展。即：总帐不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
日清日高管理法除了上述的管理指导思想及管理原则之外，可以概括为由三个基本框架组成的主要内容，即：目标系统、日清控制系统和有效激励机制。
1、目标系统
目标体现了企业发展的方向和要达到的目的。目标提出的高度必须根据市场竞争的需要，目标低于竞争对手就毫无意义。海尔刚干电冰箱时，就确定了争中国第一的目标，1988年夺得了冰箱行业第一块金牌。随即又确定创国际名牌的目标，从出口策略上坚持先难后易，先进入发达国家，形成高屋建瓴之势，再进入发展中国家。目前产品已出口30多个国家和地区。
目标的实施，首先是将总目标运用方针目标管理的方法，分解为各部门的子目标，再由子目标分解为每个员工的具体目标值，从而使全公司总目标落实到具体的责任人身上。在日清日高管理法中，目标的建立有这样几个重要特征：
(1)指标具体，可以度量。如在质量管理上把156个工序的545项责任，进行价值量化汇成小册子，小到一个门把螺钉上不好应负什么责任都有明确规定。
(2)目标分解时坚持责任到人的原则。各项工作都按标准进行分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次，从而做到企业内的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。如对每一台冰箱的156道工序，从第一道工序开始即规定不准出二等品。
(3)做到管理不漏项。企业中的每件物品（大到一台设备，小到一页玻璃）都规定具体的责任人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人管理。例如，不但车间、办公室的玻璃有人负责，就连材料库的2964块玻璃，每块玻璃上也都标有责任人姓名。
这样一个目标系统就保证了企业内所有工作，任何一件事情，任何一样物品，都处于有序的管理控制状态。使得企业内的所有人员，上至总经理，下到普通工作人员都十分清楚自己每天应该干什么，干多少，按什么标准干，要获得什么样的结果，从而保证了企业各项工作的目的性和有效性，减少了浪费与损失。
2、日清控制系统
日清系统是目标系统得以实现的支持系统。我们在实践中建立起一个每人、每天对自己所从事的每件事情进行清理、检查的“日日清”控制系统。它包括两个方面，一是“日事、日毕”。即对当天发生的各种问题（异常现象）在当天弄清原因，分清责任、及时采取措施进行处理，防止问题积累，保证目标得以实现。如工人使用的三E(Everyone Everything Everyday)卡，就是用以记录每个人每天对每件事的日清过程和结果。二是“日清日高”，即对工作中的薄弱环节不断改善，不断提高。我们要求职工“坚持每天提高1%，其工作水平70天就可以提高一倍。”
“日清”控制在具体操作上有两种方式：一是全体员工的自我日清；二是职能管理部门（人员）按规定的管理程序，定时（或不定时）地对自己所承担的管理职能和管理对象进行现场巡回检查，也是对员工自我日清的现场复审。组织体系的“日清”控制，可以分为生产作业现场（车间）和职能管理部门的“日清”两条主线。两者结合就形成了一个纵、横交错的“日日清”控制网络体系。无论是组织日清还是个人自我日清，都必须按日清管理程序和日清表进行清理，并将清理结果每天记入日清管理台帐。
日清体系的最关键环节是复审。没有复审，工作只布置不检查，便不可能形成闭环，也不可能达到预期效果。所以在日清中我们重点抓管理层的一级级复审。复审中发现问题，随时纠偏。如我们在现场设立了“日清栏”，要求管理人员每两小时巡检一次，将发现的问题及处理措施填在“日清栏”上。如果连续发现不了问题，就必须提高目标值。
3、有效激励机制
激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件。我们在激励政策上坚持的原则：一是公开、公平、公正。通过“三E”卡，每天公布职工每个人的收入，不搞模糊工资，使员工心理上感到相对公平。二是要有合理的计算依据，如海尔实行的点数工资，就是从12个方面对每个岗位进行了半年多的测评，并且根据工艺等条件的变化不断调整。
在激励的方法上，更多地采用即时激励的方式。如在质量管理上利用质量责任价值券，对生产过程中出现的问题，随时撕券予以奖罚。
激励的目标，是向自主管理迈进。一是在企业不断强化“人人是人才”的观念，通过公开招聘竞争上岗，发现人才和促进人才的流动。如从1988年以来共有450名大学生在经过实习后，通过竞争招聘上岗，但也有7名学生曾落聘，从事工人岗位。而且有50多名工人从车间通过招聘走上管理岗位。二是通过实行“三工并存、动态转换”的政策，促进人员素质的提高。三工，即海尔优秀员工、合格员工和试用员工。三是自主管理班组是海尔集团向自主管理过渡的实验田。即实行了班组升级制度，把职工班组分为合格班组、免检班组和自主管理班组。目前已有3个自主管理班组。
另外，还通过设立海尔奖、海尔希望奖、职工合理化建议奖和以职工姓名命名小改小革等形式，对职工进行精神激励，使每个员工都感到自身价值的存在。
十年来，海尔已逐步从强制性的控制管理走向制度规定之下的员工自主管理，员工的素养水平与业务技能不断提高，初步达到了现代化企业制造一流产品与造就优秀员工的双重目标，实现了企业的稳定发展。
三、推行OEC管理的效果和体会
海尔发展十年，是狠抓内部管理的十年。管理工作从无序到有序，从有序到形成较科学的体系，取得了明显的成果。管理的进步，推动了经济效益的增长、企业规模的扩大和企业文化的建设，同时也造就了一支高素质的员工队伍。概括起来表现为四个飞跃。
一是经营规模的飞跃。从10年前的一种冰箱产品发展到今天拥有电冰箱、冷柜、分体式空调、柜式空调、商用展示柜、洗衣机、微波炉七个系列，上千个花色规格；从原来的单一产品生产到今天集科、工、贸、金融于一体的大型企业集团；从1988年入围全国500家大企业，1993年跃升到192位。1984年以来，年销售收入从348万元起步，到1994年达25亿元，年平均递增速度为93%；经济效益从负债147万元起步，到1994年实现利税2.8亿元，十年累计创利税8亿元。为实现名牌战略的延伸，我们在青岛高科技工业区投资20亿元，建设了占地48万平方米的海尔工业园，一期工程已建成投产，预计本世纪末将实现销售收入100亿元。
二是外向型的飞跃。从一个普通的集体小厂发展成为国家定点冰箱出口基地。目前已同世界上几十个跨国大公司和科研机构建立了合资合作关系和经常性的联系，如三菱重工、GE、ICI、扎努西、梅洛尼、丽都等。并向美国、欧共体、中东、东南亚等30多个国家和地区出口产品。
三是市场地位的飞跃。曾获国家颁发的第一枚冰箱金牌，首届十大驰名商标，最受消费者欢迎的电冰箱“八连冠”，并在中国市场上以比日本同类产品高出一倍的票数，在消费者“首选品牌”和“心目中的理想品牌”评比中获第一名，被称为中国家电第一品牌。
四是质量水平的飞跃。海尔是家电行业中最早通过ISO9001认证的企业。1994年集团内冷柜、空调公司也获得了ISO9001认证。产品获得美国UL、加拿大CSA、德国VDE等多国认证。并且我们的实验室目前已获得了与加拿大CSA实验室等效认可。