考核出业绩？管理出业绩？，本文主要内容关键词为：业绩论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
很多企业在年终时才想起业绩考核的重要性，于是匆忙间搞一个貌似科学、公平的考核方案，大家述述职，打打分也就应付了事。既然是为了考核而考核，考核的重要价值也就难以体现。其实，业绩不是考出来的，而是通过一个科学体系管理出来的。因此，没有业绩计划和业绩管理体系，也就没有真正意义上的业绩考核。那么，如何建立高效的业绩管理体系呢？本文通过北京工业发展咨询有限公司专家组协助A公司业绩管理体系创新的案例，向大家做简要剖析，供大家在实践中参考。
业绩管理的目标是什么？
该公司刚刚完成业务的战略重组，在战略和管理模式确定之后，该公司急需建立一套业绩管理体系。通过初步诊断和沟通，专家组和企业达成共识，确定了现阶段业绩管理体系的三个主要目标：
业绩管理目标 针对过去存在的问题
A
层层落实公司新 员工、团队和公司三者
的战略目标
目标不一致
B
建立按业绩付酬
论资排辈，按资历和职
的企业文化
位付酬
C
为提升员工能力
对员工缺乏有针对性
提供反馈信息
的培训
业绩管理的思路是什么？
1.以培训带动观念转变。在诊断过程中，专家发现，该公司大部分员工把业绩考核理解为仅仅是对人的一种评价，以考核代管理，很少把业绩考核上升到业绩管理的高度，当然也就实现不了业绩管理目标。因此，再好的业绩管理方案，如果大家不理解其真正的价值所在，也就很难发挥其作用。
2.调动变革主体的真正参与。业绩管理体系在某种意义上是一种革命性的变革，靠专家组或某个职能部门提出方案，然后大家去执行，这个思路是行不通的。特别是在制订各具体的业绩计划时，全体员工，尤其是各级管理者必须全力参与。
3.先模拟、试点，后实行、推开。考虑到该公司在业绩管理方面的基础比较薄弱，一步到位比较困难，也容易带来新的问题，因此先在全公司模拟操作，并选一两个部门作为试点推行。
业绩管理的要点是什么？
1.强调业绩管理体系是一种循环（如下图所示）
从图中可以看到，业绩评价只是业绩管理循环中的一个环节，如要实现高效的业绩考核，任何一个环节都不能疏漏、轻视。
2.应用了平衡计分卡的思想
平衡计分卡(balanced scorecard)是Robert Kaplan和David Norton博士提出的一套全新的评估和管理方法，在《财富》杂志评出的1000家优秀企业中，60%以上的企业均使用了平衡计分卡。平衡计分卡在保留传统的财务衡量方法的基础上，加入了衡量未来业绩驱动因素的方法，这些因素包括客户、内部经营过程和学习成长等方面。平衡计分卡的思想在三个层面的业绩管理中都可以得到有效的运用：公司整体层面、部门层面和员工个体层面。专家组在本次咨询中，也借鉴了这种思想。在业绩管理体系方案中，对负责新业务事业部整体的业绩目标设定如下图所示。
传统的业绩管理只重视财务指标，结果影响了公司竞争能力的增长。而创新的业绩管理体系，则在保证财务目标实现的基础上，紧紧围绕目标客户的需求加强内部运作质量，从而保证企业的创新能力和竞争能力不断增强。
确定了整体业绩目标之后，需要将该目标层层分解到各个部门，最终落实到每个员工身上，具体操作方法同样也遵循平衡计分卡的思想。
3.将员工的业绩管理目标分解
员工个体的业绩目标分为两个方面：一个是任务指标，一个是行为指标。两种指标之间要有相关性，即为了实现特定的任务指标，员工需要表现出相应的行为来。以销售经理的业绩评价表为例说明如下：
业绩项目考核指标
权重指标性质
财务销售收入、毛利
60%任务指标
客户关键客户的销售比例
15%任务指标
内部经营过程渠道建设、渠道利用率 15%任务和行为指标
学习与成长 销售培训、团队建设
10%行为指标
4.将评价体系的设计对管理人员进行专门培训
该培训课程主要强调了如下重要的观点：
A.评价体系的设计实际上是战略目标的分解结果，因此，要把战略吃透，目标分解过程如下图所示。
B.指标体系要考虑长远目标和近期目标的平衡，不可偏废其一；
C.指标不要太多，最多为6-8个；
D.被考核者通过努力能够影响指标的高低；
E.各指标之间保持一致性；
F.获取指标水平的信息来源方便、可靠，考虑信息获取的成本。
5.实行相对业绩评价
该公司过去基本上没有建立起动态的竞争机制，缺乏淘汰机制，员工缺乏压力感。为此，新的业绩管理体系要求企业，按正态分布规律对员工进行强制分布，如下表所示：
优秀良好 较好 合格不合格
10% 30%
25%
30%
5%
对于5%的不合格员工，要采取相应的措施，要么转岗，要么培训后再上岗，或解除劳动合同。
6.将员工业绩评价和能力提升结合起来
在业绩考核流程的设计中，要求主管人员一定要和员工进行业绩面谈，并硬性规定面谈时间不少于1个小时。业绩面谈结束后，一定要为员工明年的能力提升和职业发展作出尽可能详尽的计划，如下表所示：
员工发展计划表
有待提高的能力行动计划 时间
市场知识 参加市场部的例会 7至8月
财务知识 财务培训 二季度
计划组织能力 本年度经营计划
3月
7.将业绩考核和奖金、调资结合起来
业绩目标的设定为准确客观评价员工的业绩奠定了基础，此时就可以将业绩和薪酬挂起勾来，但要注意设定合理的比例。调资也要和业绩考核结果挂钩，使工资的增长机制能够发挥激励作用。
在对传统企业的改造中，其中一个难题就是如何解决“新人”和“老人”的问题。传统的薪资系统重资历，在薪酬调整后，不可能把“老人”的工资降下来，但又不能永远高下去，怎么办？如果把业绩考核结果当作工资调整的主要依据，那么，新人就可以凭借真实的业绩逐年提高自己的工资，2～3年就可以调过来了。鉴于此，专家组建议该公司在这方面做文章，效果果然不错。一方面，解决了上述问题，更重要的是建立起了一种按业绩“吃饭”或按价值创造来分配收益的企业文化。
案例点评
实际上，业绩管理体系的建设不纯粹是技术问题和方案设计好坏的问题，同时也是观念的转变和更新的问题。业绩管理不仅仅是一种考核手段，更是企业和员工进行沟通，并有效调动员工参与管理，提高员工工作动力的一种战略管理解决方案。
（执笔：田效勋）
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