中央企业EVA评价制度实施效果的理论解释，本文主要内容关键词为：效果论文,评价论文,中央论文,理论论文,制度论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
2010年起国资委彻底放弃使用十多年的净资产收益率ROE指标，对120多家中央企业全部实施EVA绩效评价制度，将EVA考核视作协调出资人和管理人利益的经营业绩考核方法(Du et al.，2012；卢闯等，2010)。国资委对EVA绩效考核指标期待很高：“通过EVA的考评，中央企业要聚焦主业，通过优化资源配置、结构优化、科技进步和管理创新等，增强企业活力和竞争力”；“EVA担当了股东价值创造的使命，今后，凡有新上项目，一律要有资本成本门槛，并以此作为考核投资效果的主要依据”①。国资委期待以EVA评价指标为基础，引导中央企业的决策行为和管控系统的有效变化。然而，在实地调研中，我们发现EVA在案例企业中实施的效果参差不齐，有的企业将EVA作为衡量总部和所有子公司绩效的重要指标，对集团及子公司的投资、融资和运营决策都产生了深刻的影响。而有的仅仅限于每年制定集团层面的EVA预算指标，并在年末计算并向国资委报告中央企业集团的年度EVA，以作为国资委评价中央企业集团的重要标准，但在中央企业的具体实施过程中阻力重重，中央企业总部尤其是一些下属的子公司对于EVA指标存在一定程度的不理解和不接受。这些企业大多并未将EVA整合融入集团自身的绩效考核体系，对其下属二级、三级企业等子公司并实施EVA绩效考核，子公司仍然以营业额的增长和净利润率为主要财务考核指标。EVA在案例中央企业的实际实施情况和国资委的设计和预期相比都存在较大的差距。EVA评价制度在中央企业内部实施过程中的结果具有多样性。对这种制度实施多样化后果的原因分析是本文研究的出发点。 基于本文的研究重点不在于具体EVA指标的计算和EVA调整项目的测算，而是在于EVA绩效指标在中央企业中的实际实施效果，本文采用归纳性的多案例研究方法。我们在一年的时间里多次对国资委相关主管领导和情况各异的四家中央企业集团及其子公司(每个中央企业集团访谈2家附属子公司)都进行了实地调研，调研主要以半结构式访谈为主。作者团队对访谈整理稿以及获得的实证资料进行了深度分析，归纳了中国情境国资委设计EVA制度隐含的原理结构，并总结了EVA导入中央企业后的经营理念与战略行为的变化后果(即制度效果)以及影响制度效果的情境因素。我们认为面对上下互动、内外因素交织的制度实施环境，单一原因肯定无法解释新制度多样化的实施效果。本文在案例资料分析的基础上，对现有文献进行系统化梳理与重构，提出了制度成功实施的理论框架。 二、研究方法 本文采用归纳型案例研究的研究方法。Eisenhardt(1989；1991)提出归纳型案例尤其适用于理论的构建和提炼，归纳型案例研究可以在案例实证数据的基础上，通过归纳逻辑，归纳理论构念之间的逻辑关系，提炼理论框架，并在多案例的情境下进行多重验证。本文遵循关于最佳案例数目4-6个的建议(毛基业和李晓燕，2010)，选择了四个公司②进行多案例研究。为了提高本研究的外在效度，我们在访谈国资委主管EVA绩效体系的设计和推进的相关部门之外，选取了四家不同行业的中央企业集团，这四家中央企业集团在国资委的绩效排名也有着较大的差距。选择这四家中央企业作为研究对象的理由包括：(1)具有很强的典型性和代表性：这四家中央企业在2010年国资委年度经营业绩考核中2家属于A级，另外2家属于B级(获得A、B两个级别的中央企业有98家，占全部被考核中央企业的81%)③；这四家企业规模大小差异较大；这四家中央企业从经营业务来说，主营业务比较突出，分别为消费品、军工、能源、信息产业，但是近些年也都涉足无关多元化的业务，包括金融业务；(2)具有可研究性。这四家企业都不同程度的用EVA考评了下属企业，在推广EVA指标方面都做了必要的宣传培训，公司总部和下属企业高管已经对EVA考评要求都有一定认知，为本文的研究提供必要前提。以上这些标准就保证本文的研究结论对其他企业具有推广和示范意义。 本文对国资委和四个案例企业的资料获取、调查与分析可分为三个阶段：第一阶段主要通过查阅的公开资料，包括国资委关于中央企业业绩评价的基本政策尤其EVA考评的具体要求、宣传报道，四家案例公司网站、公司年度报告、公开资料查看，了解案例企业的基本情况，战略经营与文化资料查阅的内部资料包括业绩评价等管理制度等；第二阶段主要实施国资委—中央企业总部—子公司这三个层次的访谈。我们的访谈主要集中在2011年10月至2012年9月进行。通过访谈直接获得了国资委主管局直接领导和相关人员对EVA业绩评价相关问题的解释，访谈主要由开放性问题组成；除了其中某个中央企业的一个外地子公司的访谈是通过电话以外，都是采取实地访谈，有两个访谈者在现场，每次访谈都有1-2小时，我们将访谈录音转成文字，根据Eisenhardt(1991)建议，笔者在每次访谈后坚持24小时内整理访谈记录与录音，一旦发现不清楚或疑问之处再通过电话或电子邮件进行核实与补充；第三个阶段是按照证据能够相互印证(triangulation)的要求，对不同渠道获得的数据收集、处理，以达到这些不同数据能互相印证，确保数据资料的真实性与客观性，并在此基础上运用定性数据分析软件(Nvivo 8.0)进行分析。以研究问题为基础设计编码系统，对于编码分析的结果进行综合归纳，确保文章的内在效度。 三、四家中央企业实施EVA评价指标的制度效果 本文聚焦的制度变化是从2010年起国资委对中央企业实施的全面基于EVA的经营业绩考核④。2010年是对中央企业全面实施EVA考核的第一年，EVA取代净资产收益率成为业绩考核的核心指标，占到40%的考核权重。根据国资委公布的2010年度中央企业业绩考核结果，纳入国资委考核范围的121户中央企业实现EVA3887.1亿元，比2009年增长1.4倍。其中96户中央企业EVA为正，比上年增加13户。国资委在EVA评价方面的制度推进是持续的，并大大超越了简单的业绩评价本身，从制度上说国资委推出EVA考评指标已经架构为一个系统的业绩管理制度，期待引导央企的决策行为和管控系统的变化。国资委高层人员对EVA绩效考核体系有着高度的预期：“通过EVA的考评，中央企业要聚焦主业，通过优化资源配置、结构优化、科技进步和管理创新等，增强企业活力和竞争力”；“EVA担当了股东价值创造的使命，今后，凡有新上项目，一律要有资本成本门槛，并以此作为考核投资效果的主要依据”；“对央企的业绩评价仅仅局限于会计利润，忽略了股东投资的资本成本要求，势必会造成央企的过度投资问题，EVA应该有利于抑制企业过度投资行为”⑤。 然而，在实地调研中，我们发现EVA在不同的中央企业中具体实施的力度和效果有着明显的差距，有的企业将EVA作为衡量总部和所有子公司绩效的重要指标，将EVA贯彻融合在集团和子公司的业绩考核、投资决策和全面预算系统中，对集团及子公司的投资、融资和运营决策都产生了深刻的影响。而有的仅仅限于每年制定集团层面的EVA预算指标，并在年末计算并向国资委报告中央企业集团的年度EVA，以作为国资委评价中央企业集团的重要标准。但EVA本身在这些中央企业的具体实施过程中阻力重重，中央企业总部尤其是一些下属的子公司对于EVA指标存在一定程度的不理解和不接受。这些企业大多并未将EVA整合融入集团自身的绩效考核和投资决策体系，对其下属二级、三级企业等子公司并未实施EVA为基础的业绩评价系统，子公司仍然以营业额的增长和净利润率为主要财务考核指标，在子公司甚至总部抵制情绪明显。本文聚焦于阐释各案例公司实施EVA体系的制度效果以及成功的驱动因素，具体侧重EVA评价指标对企业的管理理念与战略行为(经营、投资和融资决策)的制度效果。根据对通过实地访谈等收集案例信息有关“影响”等关键词的编码分析，我们归纳总结了EVA绩效评价制度对4家中央企业的不同制度实施情景以及后果如下⑥： (一)中央企业C1的EVA考评指标实施与效果分析 C1集团总部将EVA用于总部对其一级子公司和二级业务单元的绩效评价。C1将EVA紧密地结合于其对子公司和附属企业的绩效评价中，为了更好地发挥EVA对于提升股东价值的作用，C1对EVA的计算的设计与国资委对C1的要求有所区分。对于资本成本的计算，国资委对所有资本一律设计相等的资本成本率(4.1%，5.5%或6%)，而C1对于资本区分来源于股东的资本(包括来自集团总部的资金和借贷)和来源于债权人的资本(来自外部的借贷)。在下级企业计算EVA时，对来自于股东(集团总部)的资金计算9%的资本成本，对于其余债权人的资金按真实借贷成本计算资本成本。EVA对于股东资本和债务资本区分驱使子公司和其他附属企业在融资决策中更倾向于债务融资，更主动地向股东(集团总部)上缴利润。一名C1的子公司财务总监在与我们的访谈中评论道，如果子公司向总部借钱的话，EVA要计算9%的资本成本，但是如果从银行或者债券市场上借贷，利率最低可达到3%左右，所以自然子公司更愿意选择债务融资，尽管过程复杂一些，但是对子公司的EVA评价有很大的提升。鉴于这种原因，C1总部的一位财务部的主管在讨论EVA的影响时也表明，在实施EVA以前，尽管集团对股东分红有一定的政策，但是子公司总会找到理由拒绝分红。但自从C1实施EVA评价子公司的业绩后，子公司的利润如果没有分红，就会在年末的资本负债表中显示有很高的资本成本，所以到了年末，子公司就主动向母公司上缴剩余利润。母公司可以更加有效地在集团层面进行资本调配，统一管理资本的再投资，很大程度上提高资本使用效率。 C1在投资项目评价中导入EVA，从项目的可行性报告的上报批准到项目进度的审核评价EVA都起了一定的作用。一名C1子公司的财务主管在讨论EVA对项目投资的影响时表明，EVA指标是项目可行性报告中很重要的一部分。在实施EVA以前，C1重点考虑利润，一般来讲只要有规模，就有利润。实施EVA以后如果仅仅考虑规模，EVA为负的项目会影响企业的整体评价。企业关注的战略重点从规模利润转为了价值的创造。同时，在C1中EVA评价指标有严格的约束性，各个子公司、业务单元要为所上报的可行性报告中预测计划的EVA指标负责，如果完不成可行性报告中的预算EVA会严重影响业务单元的业绩以及以后各期的投资。可以说，EVA对于C1的融资和投资战略决策有着较强的影响，促进了所属企业的财务融资从股权融资向债务融资偏好的转变，激励了子公司上缴现金股利，母公司可以从集团整体层面更好地进行财务规划。总体而言，EVA实施对C1的融资、投资和运营决策产生了重要影响。 (二)中央企业C2的EVA考评指标实施与效果分析 在C2，集团总部仅对第一级的子公司实施EVA绩效考评，占总评价水平的40%。同时，对于不同的子公司类型，C2选取了不同的资本成本比率用于计算EVA的基础。一位集团总部的财务主管表明，C2在对一级子公司的评价中使用EVA以及其他的非财务指标。但是由于C2下属子公司战略运营范围的多样化，对于不同类型的子公司，C2不能使用相同的资本成本率。例如，C2不能以同一的EVA计算公式衡量一个以研发为核心的科研中心的EVA和一个以产品制造为主营业务的生产中心的EVA。为了解决这一问题，C2对于不同的子公司类型，采用不同的资本成本率。尽管C2在对一级子公司的评价中使用了EVA，但是EVA对于C2融资和投资决策的影响相对比较薄弱。我们的访谈表明，由于C2行业的特殊性，C2的重要收入来源于政府的项目投资，对于这些项目的收入，C2的子公司计入营业收入，而对于这些项目组政府的投资则计入子公司的资本成本，因此，C2的盈利模式必然影响C2子公司EVA的计算，然而由于获取政府资助项目对于企业发展的重要性，EVA的评价被置于利润之后的次级地位。一位C2子公司的财务经理指出，EVA评价对于C2的投资决策几乎没什么影响。C2很多子公司依赖于政府委托的项目投资盈利，但这些项目周期很长，利润的实现和现金回流集中于项目的后期，这些项目就会使子公司的EVA评价在项目初中期受到较大的不利影响。然而，仅仅以这些项目会增加资本成本，影响EVA评价，而拒绝这些项目投资，是与C2的总体战略目标不符的。因此，C2的财务经理表示现在C2基本上只考虑利润目标，一般而言，利润指标能够完成，EVA指标就不会太差。此外，由于C2并不区分股权融资和债券融资的不同成本，EVA评价体系对于C2子公司的融资决策也基本上没有影响。C2总会计师在谈及如何看待国资委EVA时表示，C2并不不担心国资委由于EVA指标的变化而引起C2在央企排名的变化。由于C2是军口重要中央企业，有着很强的战略重要性，不管是以ROE为基础的绩效考核还是EVA为基础的评价系统，C2都会得到国资委的A级评价。至于集团内部，军品业务的特殊性使得C2几乎不能考虑EVA的问题。总体而言，中央企业C2使用EVA评价的范围有限，对其理念与战略行为的影响有限。 (三)中央企业C3的EVA考评指标实施与效果分析 C3也将EVA导入其对一级子公司的绩效考核中，一名C3集团总部的财务经理表明，C3用EVA和利润指标综合考察一级子公司的绩效。C3中，每年会评选出绩效最好的五个子公司予以表扬和奖励。在EVA的计算上，C3用和国资委相同的方式计算EVA，使用5.5%的资本成本率。尽管EVA被包含在对C3一级子公司的评价中，但EVA对于C3子公司的投资决策仅有着非常薄弱的影响。一名C3子公司的财务总监表明，C3在使用EVA前后，制定投资决策的方式基本没有变化。尽管可行性分析中加入了EVA的计算指标，但可行性报告中的EVA值没有任何的约束力，可行性分析的预测数据经常与实际的数据相差甚远，最后投资的决策也并不是和EVA的计算相关。尽管EVA被包含在C3的绩效考核中，然而与企业绩效管理的结合并不紧密。由于C3并不区分股权融资和债券融资的不同成本，EVA评价体系对于C3子公司的融资决策也基本上没有影响。同时，C3的投资决策一旦做出后，并没有针对EVA的事后跟踪和分析，也没有根据EVA的实际和计划值相应地对项目申请人和负责人进行考核。因此EVA仅仅在名义上成为C3绩效评价的一部分，EVA对其投资的决策的影响很微弱。 (四)中央企业C4的EVA考评指标实施与效果分析 C4并没有将EVA应用与其对子公司的绩效考评中，其应用仅仅停留在为应对国资委的监管需求。一名C4的财务经理指出，集团领导并没有接受理解EVA，认为EVA太复杂了。作为财务人员而言，EVA的计算缺乏统一的标准，而对于非财务人员的业务人员，更无法理解EVA背后的含义。所以C4集团对于子公司绩效考核并未使用EVA指标，还是坚持主要考核利润指标。由于EVA并没有用于子公司的绩效考核，因此对企业的投资行为基本上没有影响。一名投资部的经理指出，C4没有在子公司层面上贯彻EVA制度，集团对子公司仅仅设置利润目标。在总部层面上C4会计算EVA并向国资委汇报。但是一般而言，只要子公司能满足利润指标，总部就能满足国资委对EVA的预算要求。同时，EVA对于C4的战略决策没什么影响，C4的经营战略与EVA在一定程度上相互冲突。C4属于资本密集型产业，在投资新项目的时候，C4采用的战略是付出很高的初始投资，利用低价战略占领市场份额。在这个过程中，EVA评价不会很乐观，但是C4也不能因为这个评价指标而停止扩大经营。以上的分析表明，在C4中EVA指标没有在企业内形成必要的价值文化，没有融入企业对子公司的绩效考核体系中，更谈不上对企业的战略投资和融资决策产生重要影响。 综上四个案例访谈结果判断，EVA制度在中央企业内部实施在一定程度上属于被动的，在C1中，对于企业的文化理念、运营、投资和融资决策有了较为重要的影响，属于新制度成功实施。而在案例C2-C4中，中央企业及其所属子公司EVA的实施程度与国资委的制度要求相距甚远，尤其对企业经营理念的变革、企业战略决策行为的影响甚微甚至没有影响，本文所以定义为制度失效。 四、新管理制度实施的理论框架 (一)管理制度变化的理论框架 现有理论文献对于EVA的研究主要聚焦在EVA实施对企业财务绩效的影响。本文关注的重点从业绩评价制度颁布与实施的角度，探究被评价企业(中央企业)在理念认识、决策行为上的反映，也即研究制度后果。制度理论(Institutional theory)指出，企业现有的管理制度会在制度化后(Institutionalization)，成为企业的独特惯例(Routine)，这些制度化的惯例具有较强的合法性(Legitimacy)(Lounsbury，2002)，一个新的制度的实施难免会挑战现有惯例和制度，导致企业参与者对于新制度的抵制和抗拒(Lee and Pennings，2002；Sherer and Lee，2002；Townley，2002)。本文在国资委在中央企业中推进EVA绩效管理系统的背景下，探索EVA绩效管理系统招致中央企业的抵制的具体缘由何在以及理论的诠释。新的企业管理制度或者新的企业战略在实施中并不是一帆风顺的，很多情景是一个设计精美的制度往往是在实施中夭折、变形或没有达到预期效果。路径依赖理论指出经济、社会与企业的观念、行为、管理系统一旦进入某个路径(不论好坏)，就会在惯性(Organizational Inertia)的作用下不断自我演化，并锁定(lock-in)在一特定路径上(Zilber，2002；Hannan and Freeman，1984；Lawarence and Robinson，2007)。 从管理理念与制度上，每个企业拥有独特的组织基因——企业惯例(Routines)和制度(Institutions)。演化理论(Evolutionary Theory)指出在许多情况下，企业的管理体系、制度实施等由企业惯例和制度支配。作为企业组织的记忆，惯例和制度能节约管理成本并构成企业的核心竞争能力。由于这些惯例和制度具有很强的可复制性和延续性，企业内部的惯例就有明显的惰性特征。企业惯例在管理上涉及企业内部各成员的角色定位、责任确定、利益协调等多个层面，企业成员都偏向持续按照惯例履行自己的职责，很容易对各种外界的变化采取抵制态度(Ruef，1997)。尽管企业惯例化行为可以节约计算成本，成为企业活动的具体指导和行为蓝本，然而其惰性容易导致企业行为的持久性，通常是在企业陷入困境以后才会不得已去改变原有惯例(周清杰，2006)。企业惯性在一定程度上保证企业的稳定性，促进企业在外界环境变化的情况下仍然可以维护其内在合法性(Legitimacy)，确保各个部门责任的清晰化(Accountability)。当外界环境发生变化，引起企业内部变化时，企业原有的惯例(Routines)和制度(Institutions)存续时间越长，影响范围越广，就会引起越为强烈的制度受阻(Kelly and Amburgey，1991)。因此一批经营业绩很好的大型中央企业对来自外部(如国资委)新的制度安排极易发生抵触情绪，或者“有选择性的”接受与采纳新的管理制度。简而言之，现有的关于企业制度效果的文献主要聚焦于企业惯性存在的原因以及企业惯性在企业变化过程中的影响作用(Kelly and Amburgey，1991)。 上述的分析为阐释新的管理会计体系实施在企业中引导变化的模式提供了分析的理论框架，本文力求在管理制度变化传导模式理论框架的基础上，进一步分析导致管理会计体系成功实施的情景因素。我们在中央企业实施EVA绩效指标案例的基础上，基于制度理论尤其是权变理论(Chenhall,2003,Child et al.,2003; Gerdin and Greve，2004)，归纳了企业新制度有效实施的多维情景因素。 (二)影响管理制度变化传导模式情景因素的理论框架 1.管理制度设计的简洁直观 尽管国资委在EVA考核制度设计上已经最大限度的进行了“简化处理”：统一明确的资本成本率；排除了理论上EVA计算中纷繁复杂的调整事项，明确规定对研究开发费用、无息流动负债、在建项目和非经营性收益4个会计项目进行调整。但是这一简明计算取数的制度设计并未得到案例公司的认同，在各案例公司尤其所属子公司遭遇了特别明显的制度抵制，反感情绪明显：“EVA不好理解”、“我们不是学财务，整不明白”、“测算过程太专业了”。案例企业普遍认为EVA不够直观，管理人员对于其经营、投资决策对EVA的影响不够明晰，其对于如何提高EVA并不像对如何提高利润一样清楚，EVA对经营投资的指导作用并不像净资产收益率一样强。案例公司C2总会计师在我们访谈一开始就表达了他的不满：“EVA真的很不直观，因素太多，也正因为如此我们全集团自2013年起对子公司的考评放弃EVA指标，恢复原来的ROIC(投资资本回报率)，这个指标分子分母很清楚，各子公司占用总部的财务资源在分母，回报在分子，一目了然。EVA是个绝对值就让人发晕。”案例公司C3人力资源主管抱怨：“在年度业绩目标确定上，EVA指标显然比净资产收益率要麻烦得多。” 案例C3和C4的集团高管对于EVA的认知度比较差，总部并没有把EVA作为二级子公司和业务单元的绩效评价指标，利润指标仍然作为主要的业绩指标。结合现有理论，企业原有的制度和惯性的存续时间越长，影响越深远，组织成员越容易行成认知上的惯性，对出现新的制度产生抵触(Bums and Scapens，2000；Piderit，2000)。对于新制度的认知和理解在这种情况下就起到关键性的作用，如果组织成员能够有效地认识到新制度的内涵，以及新制度在组织发展和战略规划中的重要意义，那么原有的认知惯性便可逐步被化解消除，从而有效引导组织成员适应新的变化，促进新的制度在企业内部的有效实施，逐步形成新的组织惯例(Mir and Seboui，2006)。 然而，如果由于新制度的内容或可能存在动机模糊等原因，组织成员无法有效地对新制度产生认知感，无法理解其存在的背景和意义，那么组织成员对于旧制度的认知惯性就更为强烈，从而在言语上对新制度充满菲薄和抱怨，在行为上对于新制度予以抵制。新的制度在企业内部无法形成有效落实贯彻，从而引起制度失效(Piderit，2000)。认知EVA有难度、计算偏复杂等也并非中国特有。只有提高制度的可理解性，简化制度的才能降低组织成员的认知惯性，提升组织成员对于新制度重要意义的认识程度，从而降低组织抵制。我们由此得出： 命题1：业绩管理制度本身的简捷直观是提升制度认知度、缓减制度阻力的重要基础。 2.管理制度实施与中央企业集团总部的管控能力 中央企业总部在集团管控体系中需要配备方式多样、功能各异的控制机制与管理技术，包括目标管控、活动管控、结果管控和文化管控等方面(王昶和姚海琳，2011；徐莹和黄伟力，2014)。在我们访谈的案例中，发现：(1)中央企业总部对下属的考核主要覆盖在部分二级企业，少有企业才覆盖到三级企业；(2)中央企业总部对下属企业的考核主要针对控股、被合并报表的企业，未控股的企业尤其是中外合资企业基本没有覆盖；(3)案例C1在全集团推行6S利润中心管理体系，案例C2公司“四大工程”财务管理系统，都彰显较为强势的总部，总部在战略方向、资源配置、资本运作、外部融资、高管任命与委派、风险管控、信息系统、业绩目标、薪酬制度具有强势的操控力。而且在我们的调研中感到总部各相关职能部门在EVA考评方面沟通相对比较充分，部门配合比较好，给下属企业指令和要求具有一致性，制度的实施较为有效。在C3和C4中，总部对子公司的影响并没有渗透到子公司的绩效体系中，EVA与集团的绩效考核体系完全脱节，在一定程度上难以实现其企业对子公司的有效控制。在多层级组织中，总部对于组织变化的推进有着重要作用。组织的层级过多，行政程序繁琐，会对企业新制度的实施产生两方面的影响。首先，企业的层级多，规模大，现有的企业制度和惯例对于维护企业稳定可靠的重要性则更强，这些制度和惯例在企业中对于组织成员行为的约束性则更强，在出现新的制度时，更难同化渗透。其次，企业的层级多，不同层级上新制度需要渗透和化解的企业惯例就越多，由于制度传递中的障碍，不同层级上组织成员对新制度的认知度就越可能出现不一致，从而产生认知惯性以及制度抵制的可能性就越高。因此，对于多层级组织中新制度安排的贯彻考验着总部的能力。相反，如果总部对下级企业的控制乏力，组织成员很容易对总部所提倡的新制度无学习、落实之动力与压力，新制度就难免曲高和寡，从而导致制度失效。 结合上述理论，EVA评价制度受阻实际上也是“一些企业集团管控能力不足，管理层级过多，管理风险不断累积，内控机制不健全甚至严重缺失；一些企业资源配置效率不高，产业协同能力不强，内部恶性竞争和重复建设现象较为严重”的表现。所以一个基于股东权益的管理制度，必须以强势总部(股东出资人代表)具有较强管控能力。被考评对象(经营者、所属企业)内部人控制现象比较严重的集团难以有效推行新的管理制度与战略方针。总部的管控能力越强，不同层级组织成员对于新制度的实施程度就越高，从而提升新制度的有效实施和贯彻。由此得出命题2： 命题2：新管理制度的实施有赖于企业的管控能力，集团强势总部和制度权威能够确保新制度在集团内部各个子公司和业务单元的贯彻实施。 3.管理制度与企业文化理念的匹配程度 依据Simons(1995)提出的管理控制包括业绩管控分为的相互区别也相互关联的四个维度，即信念杠杆、边界杠杆、诊断杠杆和交互杠杆。其中信念杠杆(企业的核心价值、使命、核心目标、理念与文化)又是其他三个杠杆的起点与重心。包括EVA评价制度的实施既是挑战着企业传统的信念与文化，旨在形成以股东价值为导向的企业理念，并以此引导企业战略决策和管理行为，这一点也充分体现在国资委就此各种文件要求和领导讲话中。然而，从四家案例公司的实施现状看，EVA对这些中央企业的理念变革影响有限，并遭遇了企业文化理念的摩擦。C1是处在国家战略性产业(粮油行业)的子公司的高管表示，其经营业绩受到很多市场因素以及国家战略因素的影响，企业的经营决策重要理念是维持粮油市场价格的相对稳定。其高管抱怨道：“EVA是一个特别市场化的指标，我们经营粮油的，为了执行国家政策，保护农民利益，我们的经营成本逐年大涨，但是我们的产品又不能随便涨价，所以EVA对于我们而言真的不太公平合理。” 在C2中，由于企业的行业特殊性，其使命并非股东价值最大化，维护国家的战略安全才是企业经营的首要理念。EVA与其经营理念有着严重的冲突，其高管表示：“我们是军口企业，满足国防战略是第一要务，相比EVA地位在我们领导心中低得多”。在C3中，企业管理人员同样无法将EVA所代表的股东价值最大化的理念和自身经营理念统一结合起来。作为中央企业，在盈利之外，C3一直担负着相应的社会责任，C3的高管抱怨道：“EVA是一个股东价值标准，但是我们这些中央企业只能服从股东价值吗？维稳、解决社会就业、促进国家战略产业发展、履行社会责任等等对于我们中央企业而言，有时候比股东价值与财务回报更重要、更现实”。 企业的文化理念是一个组织存在的根本，是组织成员理解企业目标、企业战略和存续意义的基础，是企业的制度内核(Core Institution)(Greenwood and Hinings，1996)。企业一旦撼动其制度内核，则对企业的生存产生巨大威胁，最终导致组织失败(Organization Failure)。组织理论表明对于包括企业理念、战略在内的制度内核的变化与企业失败高度相关(Laughlin,1991; Piderit,2000)。因此，企业在战略演进过程中需要保持制度内核的延续性。一方面，业绩管理制度的变革是为了转变企业现有观念，引导企业的经营管理决策和行为，促进企业业绩的提升；另一方面新制度的实施也需要与新制度有一定匹配度的企业文化与理念为基础，才能相得益彰(Burns and Scapens，2000)。否则，与企业现有文化理念相冲突的制度难以在组织成员内达成共识，难免遭遇组织成员观念上的抵触反感，行为上的抵制不配合(Gerdin and Greve，2004)。案例企业把EVA与中央企业履行社会责任的要求对立起来，显然是EVA与企业认识理念相冲突的表现。由此得出： 命题3：新制度的价值观与企业现有理念不匹配是实施新管理制度的信念阻碍。 4.企业的无关多元化和政策战略性产业会滞缓管理制度 现在中央企业集团的经营业务越来越无关多元化(罗乾宜，2012)，不少中央企业也都大举进入了金融领域。集团经营的无关多元化程度越强，与EVA的核心观念冲突越大。EVA强调主营业务的专注发展，国资委规定在计算EVA时，非主营业务的利润要扣减50%计算。因此，集团企业远离集团主营核心业务的程度越高，EVA在计算过程中扣减的利润越多，用EVA衡量的企业绩效越差。同时，集团对于这些无关多元化的产业的运营模式一般不如其核心产业一样熟悉，在设计绩效考核指标的时候，无法针对其行业和商业模式特点选取合适的激励机制。与此一致，在访谈中，我们发现，案例企业中的子公司越远离集团核心业务，该子公司推进EVA的进展越差。 比如我们在访谈中问及“对于无关多元化尤其是近期涉及的金融板块(信托、证券)等”如何运用EVA考核时，两家公司C3和C4被访谈者都有类似的回答“那些业务特别复杂，对集团来说很新颖，我们也不熟悉，所以EVA现在就没考核，以后再看吧”。由于这种业务范围的变化，越偏离主业的板块，在中央企业内部导入EVA的进程是越慢。另外，EVA并不适用于政策性较强的行业。一般关系国计民生的战略性产业，在投融资的相关决策中受到政府宏观政策的影响较大，并不会以EVA的价值创造为主要标准。例如，在C2中，访谈对象表示“由于其自身的行业特点，其投资决策很大程度上受到政府的宏观战略投资布局的影响，很难做到以财务价值提升为首要标准。” 企业的战略定位与新制度的匹配度对新制度的实施有着重要的影响。企业实施的新制度如果与企业现存的战略相吻合，在一定程度上可以保有制度的延续性，那么新制度则更容易为组织成员所理解接受，兼容至现有企业惯例中，得到有效的落实贯彻。当新制度与现有战略匹配度低时，新制度的导向与现有战略相冲突，这会对现有制度内核造成冲突震荡，组织成员的认知惯性无法得到化解，引起组织成员认知和行为上的矛盾(Ambivalence)，从而造成新制度的失效(Ruef，1997；Bums and Scapens，2000)。由此本文提出命题4： 命题4：偏离企业主营业务的单元和国家战略性经营产业会滞缓新制度的导入和实施。 由于企业惯例和制度的惯性，一个新制度的导入必然受到组织成员不同程度的抵制。这种新制度受阻源于新制度的认知、企业理念、战略定位和管控能力四个权变因素的复杂影响。在组织内部这些权变因素的交织影响下，成功的制度实施过程中，旧制度形成的认知和行为惯性得以打破，新制度形成新的惯例，从而提升新制度实施的有效性。 五、研究结论 新的企业管理制度在实施中并不是一帆风顺的，一个设计精美的制度往往可能在实施过程中夭折、变形或没有达到预期效果。组织制度理论指出，企业现有的管理制度会在制度化后，成为企业的独特惯例，这些制度化的惯例具有较强的合法性，一个新的管理制度的实施难免会挑战现有惯例和制度，导致企业参与者对于新制度的抵制和抗拒，只有新制度制度实施引起的组织变化能够冲破企业现有的惯性，引起组织的深刻变革，从而产生基于新制度的组织惯性。本文基于组织变化理论和制度理论，构建分析制度实施效果的理论框架。本文在国资委在中央企业中推进EVA绩效管理系统的背景下，阐释EVA绩效管理系统在中央企业中差异化的实施效果，进一步探究EVA制度在中央企业中实施成功的情景因素。 本文通过四家案例公司的深度分析，发现相同的制度设计在不同的案例公司有着不同的制度后果。在这些案例公司中，新的管理制度所引起的微弱的变化被原有的组织惯性吸收，并没有对企业产生任何深刻的变化。基于案例资料和现有的制度理论，我们进一步提出制度设计的简捷直观性、中央企业集团管控能力(EVA与中央企业绩效管理的契合度)、中央企业的行业特点，以及EVA对企业文化等信念体系的渗透程度对EVA的制度后果有着重要影响。在案例证据的支持下，我们提出了新的制度的设计需要简明清晰，要与现有理念相匹配，新制度要强势总部的控制下推进，在从主营业务单元开始逐步向无关多元化的营业单元推进。 比较以前的文献，本文的理论创新在于：现有研究文献过于关注管理制度本身设计的细节，而忽略了一个优质的管理制度需要满足一些必备条件才能得到顺利实施。本文提出了新的管理制度实施是一个复杂与上下互动的过程，分别从企业理念更新、战略与制度认知力、企业执行力、管控能力等方面设计了系统、权变的理论框架，由此也整合了新的管理制度顺利实施的技术路径。 ①见国资委网站。 ②每家公司包含集团总部及子公司两家企业。 ③C1主营农产品、食品等，评价为A级；C2为军工装备制造企业，评级A级；C3主营环保等产品，评级为B级；C4主营信息通信产品与技术服务，评级为B级。 ④国资委提出的EVA的计算公式为：EVA=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-调整后资本×平均资本成本率。其中：税后净营业利润=净利润+(利息支出+研究开发费用调整项-非经常性收益调整项×50%)×(1-25%)；调整后资本=平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程。国资委对央企的资本成本率的规定：中央企业资本成本率原则上定为5.5%；承担国家政策性任务较重且资产通用性较差的企业，资本成本率定为4.1%；资产负债率在75%以上的工业企业和80%以上的非工业企业，资本成本率上浮0.5个百分点。 ⑤源自2012年笔者对国资委综合局局长的访谈记录。 ⑥四家案例企业的基本概况详见表1。标签：新世纪福音战士论文; 央企论文; 制度理论论文; 融资公司论文; 资本成本论文; eva指标论文; eva考核论文; 子公司论文;