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HR变革领跑企业变革
美国管理学者阿里·德赫斯做过一项研究，那些曾一度位居财富500强的大公司，平均寿命只有40至50年。而那些“百年老店”则善于变革，而且主动、持续地推进变革。没有成功的HR变革，就不可能有成功的企业变革，HR变革必须成为企业变革的领跑者。企业人力资源管理水平的高低决定着企业战略目标能否顺利实现，企业变革的实质和难点在于观念、意识、机制和利益的调整，任何涉及到组织机构、业务流程的重组、技术系统的运用等方面的变革，在深层次上都会触及这些难点。而这，恰恰是HR变革所肩负的使命。从20世纪90年代起，人力资源经理的角色逐渐被重新定义，他们被看作是CEO的助手、业务的战略伙伴、变革的推动者。
打赢第一仗决定变革生死
企业HR变革必然牵扯到利益再分配、秩序的调整、观念的转变或行为习惯的改变，往往受诸多内外部因素的影响和制约，特别是来自企业内部自身因素的障碍和阻力。变革成败决定企业生死，而打赢第一仗又决定变革的生死，所以，企业HR变革第一仗一定要打赢。
先看两个案例。
案例1：绩效管理导入陷入“马拉松”僵局
A公司是一家传统的制造性企业，在业内有一定的影响力和知名度，本科及以上学历员工近25%。公司拟以推行绩效管理新机制为突破口，改善产品和服务质量，提高工作效率，提高市场占有率。
A公司在导入绩效管理的初期，遇到了诸多抵触情绪和内部制约因素，比如：员工的心理恐惧、中层经理对实施绩效管理技能不掌握等等，为此，A公司大规模地开展了一系列的宣讲和培训，投入了大量的时间和费用，转变员工绩效观念和管理工作的习惯，提高中层经理实施绩效管理的技能等，为导入绩效管理进行了“热身”。但A公司“热身”完成以后，没有彻底让员工和经理掌握绩效管理的技能，以及未消除各种质疑（绩效管理方案本身也有问题），公司总经理的决心也有些动摇，支持力度减弱，公司又为争取中层经理和员工的参与，便给中层经理和员工更多的理解和掌握绩效管理操作方法的时间，没有立即进入《绩效合同》的约合和签订阶段，时隔3个月以后，再来推行绩效管理难度已相当大，悔之晚矣。
问题出在哪里？首先是助长了员工的抵触情绪和为难的心理，使员工对原有的习惯更加忠诚；其次是绩效管理方案没有得到经理和员工的认同，丧失了实施绩效管理的有利时机；再次，HR部门的地位很尴尬，威信降低，工作难开展，被认为是“造事”部门；最后，总经理决心不够，信心不足。由此使绩效管理的推行进入了“马拉松”阶段，以至于绩效管理的导入最终“流产”。
案例2：讲求沟通策略，成功导入绩效管理
B公司是一家IT制造企业，本科及以上学历员工近50%。在公司领导的支持和倡导下，公司人力资源部拟制了一套绩效管理方案，经公司领导批准后发布实施。方案中规定：公司实施绩效管理采用目标管理方法，分职位类别和层级到岗位制定目标计划和考核，考核周期为每月一次，考核结果与绩效工资挂钩，当月兑现，有奖有罚，绩效工资基数为员工原工资收入中的30%，绩效优秀者可上浮30%的30%，绩效不佳者可下浮30%的30%。
方案发布的同时，公司人力资源部立即选择了公司内具有典型意义的员工群体，分别听取大家的反馈。经过调研，他们总结出中层经理和员工对绩效考核的担心和质疑主要有三个：一是“为什么要搞绩效管理，以前没有绩效管理我们不是也在工作吗”；二是“为什么要按月考核，我们没有时间做”；三是“绩效工资基数是原工资收入中的一部分，如绩效不理想，收入会降低，我们不同意”。
针对这三个问题，B公司人力资源部首先作了精心准备，然后组织在全公司进行了宣导、解释和培训，着重在转变观念，提高全员绩效意识，宣讲绩效管理制度方案，培训各级员工，让上至公司高层领导，下到基层员工，都能掌握绩效管理的操作技能和初步技巧，赢得了全员的认同和参与，就这样，人力资源部趁热打铁，一鼓作气，化解各种矛盾，利用1个月的时间就进入了《绩效合同》的约合、面谈和签订阶段，打赢了导入绩效管理的第一仗，并按着方案规定的流程实施了绩效管理，为公司规范化管理奠定了良好的基础。
同样是导入绩效管理体系，同样面临着诸多质疑和阻碍，但结果却天壤之别，其中最关键的差别在于是否打赢了第一仗。其原因在于：
管理信誉 如果HR变革的受众对变革启动者、推进者、实施者缺乏信任，变革的顺利推进是不可想象的，而“第一仗”的独特性就在于它是管理信誉建立与否的关键。由于变革推动者在变革之初没能建立管理信誉而导致变革失败的例子在咨询和管理实践中会经常看到。
变革势能 变革的实质是力量的较量，新旧机制、新旧观念、新旧秩序之间的较量，HR变革成功的诀窍在于它能从变革启动开始，逐渐扩大变革支持者的队伍，建立推动变革持续、深入的内在机制，借用物理学的概念，可以称之为“势能”。变革启动之后，是牵引变革向前的势能在积累，还是拉动变革后退的势能在积累，“第一仗”也是关键。
如何打赢HR变革第一仗
如何打赢HR变革第一仗呢？我们从变革实战中总结出一些经验，简单地说可以归结为“1234策略”。
1、一个明确
HR变革前一定要设立明确的变革目标和方向，HR变革最忌目标不明确和方向动摇。如果不能形成对于HR变革使命的清晰描述，或者在变革推动者内部没有对变革的方向和目标状态形成共识，我们强烈建议变革缓行。
2、二个关注
在HR变革的过程中，需要关注的方面很多，但是其中最关键的是两个：
“人” 人的观念、习惯和行为的改变是最难的，没有观念意识的深刻转变，变革难以推进，反之，一旦观念意识得到转变，HR变革在技术和方法层面的推进就变得一马平川。
“利益秩序” 变革的实质是对利益的调整，如果变革者对于既有的利益秩序，以及变革将会触动的利益秩序、试图建立的利益秩序没有深刻的认识，变革的失败几乎会是必然的。
3、三个主体
对于HR变革来说，有三个主体最为重要，应该采取具有针对性的策略。
赢得高层领导的认同和支持 任何一项HR管理变革都来自于企业发展的内在需求，可能是董事会提出的，也可能是高管层提出的，更可能是业务部门提出的，还可能是HR部门提出的等等，但不管需求来自何方，要想顺利实施HR变革，都必须赢得CEO高层经营团队的认同、决心和支持。
赢得业务部门经理的“芳心” HR经理一定要善于与业务部门经理建立战略性合作伙伴的关系，必须使直线经理真正理解HR变革对于他们的价值和积极意义。
赢得员工的参与 员工是HR变革的最终受众，HR变革的艺术在于将被动的受众转变为主动的推动者，给员工参与变革的机会，是最好的方法。没有员工参与，仅仅依靠HR推动的变革，很难取得成功。
4、四个关键
转变角色 HR人员在变革中扮演着十分特殊的角色，HR人员首先要完成自身角色的转变，着力培养变革能力。这一转变对于目前的中国企业HR经理来说尤其重要，这也是决定企业HR能否步入战略层次的关键。
逐步推进 企业建立一项新的制度或一种新的机制，考虑由无到有的方法，使员工有一个参与和熟悉的过程，可以先导入简单的方案，再随着执行过程改进、优化，这样容易被员工接受，进而达到管理变革的目的；如果是在原有制度基础上的变革，可以根据公司实际情况，采取“分而治之”的方法，逐渐衍变，先易后难，达到管理变革的目的。
周密准备 采用科学而可靠的技术制定变革的方案，启动前要做好周密的准备，使实施过程处于可控，同时预测各种可能的风险并有预案，这样才能做到有的放失，为打赢第一仗提供技术保障。
有胆有识 HR变革不是盲目的，并且是有投入的，一定的组织行为必将影响到员工个人的行为，进而影响到组织的整体绩效，所以就要求变革的领导者，要有魄力、有毅力、有智慧、有策略，将变革与企业文化的提升、人事任用、管理信息系统的导入等有机结合起来，实现变革的成功。