企业集团资金集中管理体系关键要素研究，本文主要内容关键词为：企业集团论文,要素论文,管理体系论文,资金论文,关键论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
国内外一些大型集团的经验表明，集中管理才能充分发挥企业集团的规模优势和协同效应，保证资金安全，提高资金使用效率。近年来，在大型企业集团实践探索的带动及国家政策的大力支持和鼓励下，资金集中管理模式在我国企业集团财务管理中的优越性已经得到公认，如何实施资金集中管理也成为许多企业集团财务管理人员面临的问题。笔者认为，资金集中管理是一个管理体系，为更好的构建和推行该体系，应首先明确其关键构成要素。文章主要从目标、主要内容及管理模式(即体系目标、体系包含的主要内容及这些内容的组织及运行方式)三个方面对关键构成要素进行梳理。
一、资金集中管理体系的目标
(一)降低信息不对称
资金集中管理体系的设计与实施，应该促进企业集团充分利用网上银行系统，加强自身资金管理信息系统的建设和完善，促进内部资金信息的高效流通和共享，降低信息不对称，为集团资金风险的有效控制及资金使用效率的提高提供强有力的信息支持。
(二)保证资金安全
建立有效的资金风险控制机制，在整个集团范围加强对资金的内部控制，防范资金舞弊、资金链断裂等资金和财务风险，保障企业集团资金安全。
(三)提高集团资金使用效率
通过资金集中管理，充分发挥内部资本市场的优越性，互补各成员单位资金余缺，优化集团资源配置，拓宽及提高对外融资渠道和能力，降低资金使用成本，提高资金使用效率。
二、资金集中管理体系的内容
(一)账户集中管理
账户集中管理包含两方面内容，一方面是集团公司对下属成员单位的账户进行统一管理和控制，即下属子公司所有账户的开设、变更、撤销必须经过集团公司审批；另一方面是集团公司借助网上银行、银企直联等技术手段对集团公司及下属成员单位的账户信息的集中监控，即对集团公司及下属成员单位的账户余额和交易明细等信息进行远程监控，从而随时掌握整个集团各账户的资金头寸及交易明细状况。
作为单独的资金管理模块来看，账户集中管理的显著特点是只监控不归集。集团公司对下属成员单位的账户余额、存款积数、存款利息等只进行数据集中，没有进行实际的资金归集，下属成员单位在资金使用上拥有较大的自主权。账户集中管理的实施可以提供及时准确的账户资金信息，降低集团公司与下属成员单位的信息不对称，为集团资金的监控和进一步集中管理提供了有力的信息支持。
(二)资金预算管理
资金预算是集团公司及各下属成员单位结合集团战略及自身战略规划和经营计划对未来一定周期资金流动项目进行预测和安排，并据以对该周期内的资金融资、支付及运作等进行组织和控制的管理活动。其主要内容包括集团各成员公司资金预算的编制、审批、汇总、执行、预算的事中控制、预算的事后分析及配套考核奖惩措施等。资金预算管理是集团公司审核业务及下拨资金的依据，同时也是对外融资管理的依据，贯穿资金集中管理体系的各个管理模块，是集团控制各项资金收支的有效工具。
(三)现金集中管理
现金集中管理是指企业集团在账户集中管理的基础上，将下属成员单位的现金统一归集到集团公司进行集中管理。在实施现金集中管理时，企业集团通常可以采用委托贷款的方式进行资金的统一归集及下拨，实现集团公司对现金的统一协调和控制。在账户集中管理的基础上实施现金集中管理，集团公司可以实时了解下属成员单位银行账户的动态信息，加强对所属企业资金收支活动的实时监控；统一调剂集团内部资金余缺，避免不必要的资金闲置，充分消除企业集团存款、贷款、财务费用同时居高不下的“三高”现象，降低财务成本，提高资金使用效率。
(四)融资集中管理
融资集中管理是指取消下属成员单位的对外融资权及担保权，由集团公司以整个集团的名义进行统借统还。集团公司与银行签订战略合作协议，建立统一授信，然后根据整个集团的资金需求情况在各家银行的授信额度范围内进行统借统还，融资所得资金由集团公司根据各下属成员单位预算及申请按市场价格进行调配。通过融资集中管理，一方面可以防止下属公司不合理融资带来的融资风险，从源头上控制财务风险；另一方面以集团整体的名义与金融机构进行谈判，可以争取更多的授信额度及相对较低的贷款成本。
(五)结算集中管理
结算集中管理可分为集团内部业务往来结算的统一管理和集团对外资金结算的集中管理。企业集团通过内部结算的统一管理可以减少各成员单位之间的结算手续，提高工作效率；外部付款的集中管理，将资金管理由传统的账户存量资金管理延伸到了应收账款和应付账款等营运资金的管理，促进资金加速流入的同时加强资金流出的有效控制；通过资金管理向业务过程的延伸，集团公司对集团未来资金的流向、流量的预测将更加有据可依，为进一步压缩资金存量，提高资金使用效率提供了可能。
三、资金集中管理的相关模式
资金集中管理通常被分成统收统支、拨付备用金、结算中心、内部银行、财务公司、资金池六种模式进行比较分析，笔者有一些不同的看法：首先结算中心、内部银行及财务公司是企业集团为进行资金集中管理而设立的管理部门或机构，是资金集中管理的平台，而统收统支、拨付备用金及资金池则是现金集中管理的方式和手段，两者不是相互替代关系，不应并列起来进行比较；其次，企业集团资金管理是需要由具有一定职能的部门或机构通过一系列的管理方式去实现的，意味着两者都是必要而重要的，应该将这些模式结合起来实施。因此，笔者从组织模式、内部资金流通方式及资金集中管理方式对资金集中管理的模式进行阐述和分析。
(一)资金集中管理组织模式
1.财务部模式。在财务部模式下，企业没有形成独立的资金管理部门，资金管理职能存在于财务部之中，集团公司和下属成员单位的资金各自独立管理和操作。这种模式下，下属成员单位的资金管理相对独立和封闭，集团公司无法实现集团资金的统一调度和资源共享。这种模式是传统的资金管理组织模式，资金高度分散，不利于集团公司的统筹规划和决策，难以发挥企业集团资金的协同效应。
2.资金部模式。随着资金管理重要性的提升，资金管理职能逐渐从原来的财务部中显现并独立出来，为适应这一趋势，企业往往成立独立的资金部负责资金管理工作。资金部组织模式与财务部组织模式最大的区别在于，在资金部组织模式下，财务会计职能和资金管理相对独立。财务部门只负责会计核算和财务分析，资金部门负责资金收付、融资、现金流管理、风险管理、投资交易、利率汇率管理以及银行关系管理等。相对于财务部模式，资金部模式下分工进一步细化，企业资金管理权限和职责更加明确，资金管理也更加专业。
3.内部银行模式。内部银行是模拟银行机制而建立起来的一种内部资金管理组织，其主要职责是办理集团成员单位之间的往来结算、资金调拨和资金运营，充当集团内部的结算中心、货币发行中心、贷款中心和监管中心。内部银行模式能够有效的监控成员单位的资金流向，监督资金使用的合理性和合法性，并及时发现和纠正资金使用过程中存在的问题。同时，各成员单位在财务上具有较大的自主权和灵活性，可自行安排贷款的用途，有利于激励集团成员单位的积极性。然而由于内部银行不像财务公司那样具备法人资格，其业务范围只能局限于不具有独立法人资格的分支机构，因此资金来源受到了较大的限制。随着企业集团规模的扩大和外界金融市场的复杂化，已经无法满足企业集团的资金集中管理需求。不过，对于一些规模较小而且成员公司多为分公司的企业集团，内部银行仍不失为一种高效的资金管理组织模式。
4.结算中心模式。资金结算中心是集团公司根据集团财务管理和控制的需要在集团内部成立的，用以办理集团内部各子公司现金收付、往来结算和存贷款业务等资金管理相关业务的专门机构，其主要职能包括账户管理、结算管理、资金调拨、融资管理及信息反馈及风险控制功能等。
与结算中心比较，结算中心在资金集中范围和资金集中度上比较灵活，除分公司外，子公司也可以通过结算中心办理资金调拨和内外部结算业务，同时可以根据不同成员单位设定不同的集中度。但是需要注意的是，由于其不具有财务公司这样的金融机构法人资格，在处理集团公司与具有独立法人资格的子公司之间的资金调拨时，可能面临集团内部企业之间资金无法流动产生的违规风险，因此该模式需要配以合法的资金手段。结算中心模式适用于分、子公司较多且地域分布广泛的，信息化水平较高的大型企业集团。
5.财务公司模式。财务公司是企业集团为加强资金集中管理和提高资金使用效率而成立的，为集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构，它是一个独立的法人实体。主要业务包括：吸收集团成员单位贷款，发行财务公司债券，同业拆入资金；对集团内部成员发放贷款，对集团成员单位的购买者提供买方信贷，买卖各种债券，办理集团成员单位间的票据贴现，办理成员单位的融资租赁业务；办理成员单位间的委托借款，办理成员单位的投资委托，代理集团成员单位债券的发行与买卖等。
与其他资金管理组织模式相比，财务公司具有以下三方面优势：(1)依法自主经营，在开展集团内部资金融通的同时，还可以从事同业拆借，直接从外部融资，或者为企业集团发行股票、债券、银行贷款等提供中介服务，有利于企业集团拓宽融资渠道；(2)遵循市场化运作方式，对集团各成员单位的约束建立在各自独立的经济利益基础上，更能调动成员单位的积极性；(3)可以利用其丰富的专业知识帮助成员单位进行金融投资，将集团暂时闲置的资金投向高回报项目，促使集团盈余资金运用效率最大化。但是财务公司设立门槛很高，普通大中型企业集团不具备成立条件。
(二)集团内部资金流通手段
中国人民银行在《贷款通则(试行)》中明确规定：“各级行政部门和企事业单位不得经营贷款业务，企业之间不得办理借贷或变相借贷的融资业务”，意味着集团与各独立核算成员单位之间只能通过委托贷款的方式实现集团内部资金的调拨。这也正是内部银行模式只适用于归集不具备法人资格成员单位资金的主要原因，同时，结算中心资金调拨的违规风险也根源于此。因此，无论采用什么资金集中管理组织模式，均需要明确集团内部资金调拨的实现方式，才能避免其隐含的违规风险。
1.委托贷款模式。委托贷款是指由委托人提供合法来源的资金，委托业务银行根据委托人确定的贷款对象、用途、金额、期限、利率等代为发放、监督使用并协助收回的贷款业务。委托人与借款人达成融资意向，协商确定贷款利率、期限等要素。委托人与借款人在业务银行开设结算账户，委托人向业务银行出具《贷款委托书》，并由委托人和借款人共同向银行提出申请。银行受理客户委托申请，进行调查并经审批后，对符合条件的客户接受委托。委托贷款模式为企业集团内部资金融通提供了一种合法可行的方式，但是办理委托贷款手续繁琐，贷款期限较长(3个月及以上)，难以解决每日的资金头寸集中管理问题，而且需要支付一定手续费及相关税费，成本较高。
2.资金池模式。按照提供资金池服务中介的不同，可分为以银行为中介的资金池和以财务公司为中介的资金池。其中资金的归集从归集范围来看，可以分为目标余额账户管理、零余额账户管理及账户透支管理等三种模式；从归集频度来看，可以分为实时归集、定时归集和定额归集等。资金下拨一般可分为按预算下拨和按需求下拨。与委托贷款模式相比，资金池模式具有业务手续简化，管理效率高的优势。资金池模式实行“一对多”、“多对一”和“多对多”委托贷款形式，使得原来要逐笔办理的业务，变成了集约化的业务和流程。同时，建立资金池通常可以享受银行及财务公司提供的资金结算、电子银行和投融资服务等专业化服务。
(三)资金的集中管理方式
企业集团的资金集中管理方式可以由集权程度从低到高分为分权管理、相对集权管理和高度集权管理，其中资金分权管理包括资金监督模式和资金控制模式；相对集权管理包括资金调剂及限额管理；高度集权管理包括收支两条线模式、统收统支模式。
1.资金监控模式。资金监控模式下，集团公司可以及时查询成员单位的资金流信息，掌握成员单位资金管理工作的情况，但不干涉成员单位的资金管理工作。其优点是集团公司在充分了解成员单位资金流信息，确保其资金管理工作正常开展的情况下，给予成员单位完全的资金支配权，有利于最大程度发挥成员单位的积极性。不足之处在于不能集中管理资金，资金分散沉淀高，无法进行内部资金调剂。
2.资金控制模式。资金控制模式下，集团公司在实时掌握成员单位资金信息的基础上，统筹规划成员单位的资金计划，确保集团整体资金流平衡，并审批成员单位的重要性资金支出，其他日常运营支出则由成员单位自主安排。这种模式的优点在于成员单位自主经营资金管理，集团控制成员单位的重要资金管理事项，保证集团整体资金流平衡，保证重大资金风险得到控制。但不足之处在于不能集中管理资金，资金沉淀高，无法进行内部资金调剂。
3.资金调剂模式。资金调剂模式下，集团建立资金预算管理体系，根据各成员单位的资金存量和资金需求，在成员单位之间调剂资金余缺。通过这种模式能够合理利用成员单位的闲余资金，满足集团经营发展的资金需求。但不足之处是较难估计合理的资金存量，资金调剂缺乏有效依据，采用委托贷款模式进行资金调剂，手续比较麻烦，工作效率比较低。
4.限额管理模式。限额管理模式下，集团公司统一制定资金计划，核定各成员单位的资金使用限额，成员单位在资金限额内自主安排资金运营，超出额度的资金上缴集团公司。在保证成员单位正常经营的前提下，通过额度控制落实集团整体资金规划，确保资金流平衡。这种模式下，成员单位具有一定的资金支配权，有利于提高其积极性。但同时较难确定合理的资金限额，会存在一定的资金沉淀。该模式主要适合于企业集团组建初期的同城或相距不远的非独立核算的分支机构，而对于子公司或跨地区的独立核算的分支机构则不适宜。
5.收支两条线模式。收支两条线模式下，成员单位收入账户和支出账户分开设置，收入账户只归集收入资金并将资金向集团公司归集、支出账户只负责接受上级账户下拨资金及对外支付。通过账户分离，集团公司严格监控成员单位的资金流入流出情况，同时可以通过资金的上收下拨集团资金池，有效挖掘集团沉淀资金，加强集团内部资金融通。在这种模式下，集团公司对下属开户单位账户有较高控制权，能较好的防范资金风险。收支两条线模式比较适用于建立资金池的大型企业集团。
6.统收统支模式。在统收统支模式下，成员单位不单独在商业银行开立账户，一切资金收入和支出都集中在集团公司资金管理部门，资金的使用权、决策权和融资权均高度集中在集团公司。集团公司集中管理资金运营，直接控制资金流出规模，提高资金周转效率，减少资金沉淀。这种模式的优点在于资金集中度高，有助于企业全面实现收支平衡，提高现金的流转效率，减少资金的沉淀。缺点是下属单位完全失去资金自主权，可能影响其生产经营，不利于调动各层次经营单位的积极性。一般只适用于同城或相距不远的非独立核算的分支机构。
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