人性化：组织管理模式的演进，本文主要内容关键词为：管理模式论文,组织论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
当今，工业文明时代的生产组织形态和管理方式已不能满足互联网时代的需要。可展望的未来是什么？ 寻找通往组织建构的康庄大道 对于经济学背景的笔者而言，亚当·斯密的名字必然是耳熟能详，但有趣的是即使到了管理界，亚当·斯密的影响依然强大，因为他提出了一个重要的概念，分工。分工在亚当·斯密看来是由于人的才能具有自然差异，因此个人的专业化可以提升生产力，当一个工人单纯地重复同一道工序时，其对这道工序的熟练程度会大幅增加。表现为产量和质量的提高，对此，他还专门做了一个制针业的比喻：如果他们各自独立工作，不专习一种特殊业务，那么他们不论是谁，绝对不能一日制造二十枚针，说不定一天连一枚也制造不出来。他们不但不能制出今日由适当分工合作而制成的数量的二百四十分之一，就连这数量的四千八百分之一，恐怕也制造不出来。 而后，马克斯·韦伯从中建构了“科层制”的概念。他认为，生产组织应当在实现专业分工的基础上，使各种岗位遵循“层级”体制，以法律和规章制度为工具，维持着一个理性地、有效率的组织的运作。 此后，泰勒在分工和科层制的实践过程中发明了“科学管理”。他通过对员工生产活动的观察，以秒表为武器，详细测量工作的每个环节及其所用时间，以确定执行该工作的最佳方式，并统一采用和推广。泰勒的这套实践成果从体力劳动者的工作领域向知识工作者的工作领域迅速推广，在随后的几十年中，几乎所有岗位都是“分工”的结果，几乎所有的企业组织都是科层制的天下，几乎所有的工作都向“科学管理”靠拢。 直到管理学大师彼得·德鲁克站了出来。他说：一百年来，管理学的最大成就是把体力劳动者的生产力提高了50倍，但可怕的是，部分知识工作者的生产力在过去70年里不升反降。于是，德鲁克认为，21世纪的最大挑战是提高知识工作者的生产力。 这个可怕的后果是如何产生的？ 管理理论的演进 让我们再回到泰勒。泰勒在谈及“科学管理”对工人的要求时是这样说的：“对以搬运生铁为业的人来说，首要的要求就是蠢笨迟钝，心智如牛”。在泰勒眼里，工人只需有良好的训练和逐利的动机，不需要思想，不需要个性，更不需要创新。无疑，泰勒的观点与结论受制于机器化大生产及其分工、科层制等思想组成的框架，他把工人说成“蠢笨迟钝，心智如牛”，而不说成“聪明伶俐，举一反三”，表明他虽然清楚自己的“科学管理”理论有局限性，但他最终还是把秩序放到了首位。 泰勒的贡献，在于他为机器化大生产构建了一个整体框架，无论是机器还是人，都成了这一整体框架的一个元件。而管理人员的存在价值就是监督每个元件是否运作良好，效率最高，特别是相对于机器而言更具不稳定性的工人。然而，泰勒的问题，在于使工人在生产过程中越发地呈现出不能自主的、无法实现自身价值的存在状态。 这个问题在福特公司仅靠一个T型车就能连续卖上20年的时代还不明显，可到了1927年前后，人们逐渐注意到，大规模生产和当时所谓的“科学管理”已经不能进一步大幅提升生产力了。有人开始对管理理论的有效性进行反思，其中最有代表性的事件是埃尔顿·梅奥的霍桑试验。 梅奥采用对照组的方式观察管理理论对工人生产效率有效性的影响，比如：当考察光线强弱造成的对工人的士气的影响时，他将工人分成两组，一组的照明强度维持正常水平，另一组的照明强度提高。结果是令人惊讶的：竟然两个对照组的生产率都提高了。 梅奥开始思考：是不是目前的管理理论忽略了什么。最后他发现，当时的管理理论所忽略的，正是工人的态度、情感、认知这些与生俱来的，被称为人类本性的东西。因为人类本性的存在，工人可在被选为对照组以后更努力地工作；也因为此，工人可以通过相互合作和妥协来抵消“科学管理”的效率，逃避监管，在效率和报酬之间取得让自己最舒服的一种平衡。梅奥总结到：只要企业管理方法还不曾考虑到人类本性和社会动机，工业发展就摆脱不了罢工和怠工的行为。 先行者们似乎已明白，管理必须正视人类本性。否则，许多看似完美的管理思想在实证面前完全经不起推敲。 随着时代的发展，知识工作者群逐渐崛起。在他们的领域，尤其是需要更富有创造力的领域，“科学管理”的失败显而易见。知识工作者在科层制的组织中，过得并不开心。因为知识工作者的价值在科层制的组织中是被严格限制在“岗位”之中的，其活动空间极为有限，几乎没有人能在其中发挥自己的全部价值，宛如一个被禁锢在狭小的箱子里，四肢都伸展不开的囚徒，一开始是难受，然后是发觉自己有心无力、有劲使不上，接着是长期毫无成就感所带来的精神压力和对身体健康的无形损害。如果运气不好，分配到自己不感兴趣的部门工作，或碰到能力不足、人品不好的管理者，其价值被打压、扭曲甚至无视。这对知识工作者极为不公，但由于客观条件的限制，又不得不接受这样的工作环境。一个由知识工作者构成的科层制组织必然导致一个1+1＜2的结果。 互联网带来的契机 当知识工作者发现，由于互联网的出现，使得个人从一个公司人向一个自由人转身变成freelancer，甚至用极低成本创业的时候，他唯一顾虑的，可能只是没有了稳定的收入。而这一门槛只是暂时阻挡了专业水平和能力相对较低的知识工作者脱离组织，对于专业水平和影响力已在一定范围中获得认可的知识工作者来说，他们所需要的，完全不是脱离，而是在一个更高运作效率的平台上，更有效地开展工作的问题。 如今，由于面对的各种不确定性和复杂性的加剧，组织对可以解决不确定性和复杂性的人才的依赖性也随之增加。于是，组织开始向这些优秀的知识工作者妥协，不再将自己和人才的关系限制在雇佣关系之中，开始用顾问、业务外包、联盟制（源自里德·霍夫曼所写的《联盟》一书）、合伙人制等多样化的关系取而代之。 接着，科层制组织的作用将随着雇佣关系的改变而淡出。当然这种淡出除了雇佣关系消解的原因外，还有技术进步和共享经济等协作关系的产生，生产流通成本不断下降，利润不断流失等多种因素。然而，人才市场和产品市场的剧烈变化，像两只有力的手，必将把科层制生产组织方式推到一边。 混序组织时代的到来 科层制淡出后，可展望的未来是什么？单一的个体生产行为是不可能达到目的的。作为个体的人，不可能全知全能，亚当·斯密的分工理论的前提，即在于人的自然差异依然存在。协作依然是一个客观存在的命题。目前，个人可以依靠两种方式完成协作，一种是依靠平台，如Uber的司机和Airbnb的房东，一种是依靠团队，如小团队的合伙人。而这两者也是可以结合的，如在创业孵化器中成长的创业团队，就是平台和团队结合的范例。于是，在科层制的秩序和个体的无序之间，人们有了一个新的选择：混序，即人们在原则上享有完全自由的选择权利，但因为要追求更高的生产力，需要追求与他人的协作，所以个人愿意在一定程度上依靠自愿选择的平台或团队，而平台和团队反过来为个人加持（包括降低风险），在帮助个人价值实现最大化发挥的前提下有序地开展组织协作，从而使平台或团队获得1+1＞2的生产力提升，使组织的生产力大于个体的生产力之和。 混序组织方式在面对外部的不确定性和复杂性的时候有巨大的优势。与静态的、繁琐低效的组织流程相比，优秀人才在应对不确定性和复杂性的时候表现得更加灵活、富有创造力，而在混序组织形态下，这种人才处于“自由人的自由联合”之中，其灵活性和创造力往往会因为不同思想、背景和观点的交流造成的“结构洞”而效果倍增。 相较于科层制组织方式，混序组织可能会产生许多“奇特”的现象，一个在科层组织最底层的老老实实替人跑腿的职场新人，在混序组织中可能成为团队的领导者。这并不是因为他能力发生了变化，而是因为他在科层制组织中太微不足道了。 组织从秩序迈向混序，是外力（产品市场）与内力（人才市场）作用下无可逆转的趋势，但迈向目标的过程本身就充满了探索和试错。 相比之下，试错成本更低的小型生产组织会更愿意主动尝试，进而先于大组织获得更大的生产力。大组织在变革之前如果扛不住小组织的进攻，则全行业的洗牌是必然的。这也是小组织成为先行者的动力，即获得变革红利。 最有代表性的混序组织变革当首推硅谷的传奇公司Google。Google创立后，先是跳过科层制组织阶段，直接建设了混序组织，其允许员工用20%的工作时间做本职工作以外项目的法则迄今依然是混序的标杆。而Google并不满足于在单一组织内部实现混序，而是于2015年8月再次将Google改组为Alphabet，使原来Google的各项主要业务都独立为一个子公司。如拉里·佩奇所阐述的：我们的企业现在运作良好，但我们想，还可以做得更干净、更负责任。在Alphabet的架构下，谷歌“彼此并不相关”的业务领域可以更好地独立运作。强有力的业务负责人加上独立运作，将使Alphabet繁荣发展。 这般来自未来的机遇让人期待。标签：亚当·斯密论文;