战略信息的管理与分析，本文主要内容关键词为：战略论文,信息论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
任何一种战略信息管理活动都有其特殊的环境、需求、目标和程序。一般而言，它总要包括理解战略管理决策需求、明确信息系统、形成应用方案、作出信息技术战略等几个主要环节，目的是为了提高生产率、增强市场反应速度和强化竞争能力。这就不难看出，战略信息活动作为战略管理不可或缺的一部分，除了要开发设计必要的战略信息系统之外，更应着力抓好对战略信息资源的科学分析。唯有这样，才能及时发现并解决问题，进而指出发展的方向、目标和任务，形成一种能在竞争中取得和保持优势的战略。
一、战略信息管理系统的建构
想要使战略信息资源达到有序的管理，就得设法构建一个相应的信息管理系统。所谓战略信息管理系统，就是面向高层管理和竞争战略决策的需要所开发出来的一种信息系统。这是一个由人、计算机等组成的，能将战略信息加以有机地集成、组合与开发，形成一个能创造战略机会和竞争优势的信息管理系统。基于现代信息技术的飞速发展和竞争需求的日趋强烈，战略信息系统正在为越来越多的人们所重视，并不断地得到改进和发展，其组织结构也日益完善。20世纪80年代以来，已有更多的公司和企业，将传统上分散设置的信息采集、处理、存贮和传递等部门融合为一体，集中到战略信息系统下统一管理，并新设置了信息主管，全面负责信息资源的管理、开发和利用，同时直接参与公司的战略规划和竞争决策。
（一）战略信息系统的结构模式
战略信息系统作为现代信息技术与经营管理思想的产物，应力求是一个集技术、经济、管理、市场等等信息于一体，并富有组织柔性的综合性结构，具备对各类信息资源协调管理的职能。虽然至今还很难为其作出一个固定划一的模式，但可以认为它大致包括三大部分：
1.管理决策分系统 由高层管理领导人组成，从公司、企业信息中心获取可供参考的决策信息，并充分运用决策者长期积累的丰富经验和所掌握的科学知识，对信息人员提供的若干个可供选择的方案，进行系统、科学的分析评估，从中选出满意的方案。同时，在决策和计划的执行过程中，不断注意信息反馈，及时掌握新情况、新问题，采取必要的调节和控制措施，纠正偏差，确保决策计划目标的实现。
2.内部信息分系统 典型的内部信息分系统要包括下列因素的战略信息：（1）组织结构。包括现有的组织结构类型、 责权利关系的协调程度、各组织结构的通力合作程度等。（2）人员情况。 主要指管理人员的素质和能力，工人的操作技能、劳动态度和激励水平，劳资关系协调程度等。（3）产品组合。包括产品组合类型、市场占有率， 以及不同产品组合对生产、市场所产生的影响等等。（4）竞争地位。 包括产品或服务的优劣势，价格水平和市场占有率的变化趋势等。（5 ）市场营销能力。包括销售渠道的性质，市场营销与产品生产的匹配程度，与顾客的关系是否良好等。（6）财务状况。 包括财务指标及其变化趋势，盈利能力及资金管理的有效性等等。（7）研究开发能力。 主要指研究开发力量和研究开发活动的经济效益，以及重点新产品的开发数量等。（8）设备状况。包括设备的类型、技术先进程度和效率等。（9）过去的目标和战略。即目标是否达到，战略是否成功，有哪些主要经验教训等。
3.外部信息分系统 主要做好如下三大方面的信息采集和分析：（1）环境信息。就是根据所选择的经营领域， 收集分析以下几种因素的战略信息：一是国际政治、经济形势的变化趋势，产品出口国的对外贸易政策，股票价格乃至整个国际金融体系的变化给我国经济所带来的影响等。二是国内外出现的有关新技术及其发展趋势。三是国家经济发展的战略重点，资金市场变动的趋势，法律环境的有利度和国家的特殊政策等。（2）行业信息。 即收集分析本企业所处行业的下列信息：一是行业规模结构的变化，行业的现有企业数及其生产能力，行业中新增企业的数量以及企业联合与兼并的趋势。二是行业的技术状况，包括行业总体技术水平，行业技术结构及其变化速度，行业技术的发展方向，行业的技术改造任务和企业获取先进技术的渠道等。三是行业产品状况，包括行业产品品种数量及结构的变化趋势，行业产品的价格及其变动状况等。四是行业在国民经济中的地位，包括行业的增长率，行业对国民经济和人民日常生活的影响程度，行业在产业政策中的地位等。（3 ）市场信息。要求采集如下几种信息：一是企业的外部形象信息，包括企业的组织形象、产品形象等。二是市场需求信息，诸如市场现实需求与潜在需求的数量及变化趋势，产品满足消费者定性需要的程度，各细分市场的需求特点及产品供求形势等。三是客户信息，即了解客户的价值观和所需产品，潜在顾客信息及其需求性质等。
随着信息技术的突飞猛进和信息交流环境的不断改善，就更有条件将上述各信息子系统组合成更能适合竞争发展需要的， 涵盖内联网（Intranet）、外联网（Extranet）、电子商贸网（E-market）等三个发展层次的多元化网络结构，为企业营造出新一代的全面信息化环境。
（二）战略信息系统的设计开发
所谓战略信息系统的设计开发，就是通过对现有资源和条件的选择，得出一个能保证实现预期目标和要求的系统结构形式。具体可采取以下开发措施：
1.周密进行总体规划 总体规划是战略信息系统的全局和长远的构架。全局性意即要考虑系统的边界、外部环境、内部结构、功能分解、人力资源配置和资金的投入等问题；长远性则是指系统的扩充、技术更新的衔接等，这种规划对于企业及其战略信息系统的开发和构建，都是至关重要的。好的总体规划，不仅可以有助于信息资源的合理分配和使用，节省系统的建设投资，还能够促进该系统应用的深化。
2.采用最新信息技术 信息技术水平的高低和系统的结构是否合理，是影响战略信息系统质量的重要因素之一。高质量的战略信息系统必须采用最新的信息技术，且要有合理的系统结构。因此，应充分考虑信息快速流通条件下复杂多变的环境，努力采用客户／服务器（client／Server，C／S）的系统结构，与国外功能先进的信息系统接轨。
3.选择科学开发方法 选用科学的方法是确保战略信息系统开发成功的关键。目前，开发信息系统的主要方法有：（1 ）结构化系统分析与设计方法（Structured Systems Analysis and Design,SSA&D）。这是在Dijkstra等人提出的结构化程序设计思想基础上发展而来的一种系统开发方法。它吸取了以前在系统开发中的经验教训，提出系统化、结构化和自顶向下的开发方法，对信息系统的发展起过巨大的作用。例如在开发管理信息系统（MIS）时，一般使用美国YOURDON公司提供的结构化分析方法进行系统分析，用IBM公司的结构化设计方法进行系统设计，最后可使用结构化程序设计方法来编程。这些方法都采用了由顶向下逐层分解和逐步细化的技巧及模块结构图。（2 ）原型方法（Prototyping）。这种以动态原型来描述系统需求的原型方法， 更能适应目前信息技术飞速发展和管理模式不断变化的需要。它摒弃了那种一步步周密细致的调查分析，然后逐渐整理出文字档案，最后才让用户看到结果的繁琐做法。而是在开始时并不作全局分析，只凭借系统分析人员对用户需求的理解，在强有力的软件环境支持下，给出一个实实在在的系统模型。然后与用户一起对此进行评价，根据评价结果再对模型进行修改补充，使之成为令人满意的全局的系统，该方法是对SSA&D 方法的发展和补充，可以降低整个系统的开发成本，缩短开发时间，将是信息系统开发中主要使用的方法。但这种原型方法的使用，必须有一个强有力的软件支持环境，否则就会变得毫无价值。
二、战略信息资源的分析
对战略信息资源进行分析的目的，就在于有效地加以开发利用，使之能为战略管理决策发挥更大的作用，创造出更好的竞争优势。这种分析活动的主要对象大致包括战略管理、竞争环境、竞争对手、市场与用户等几个方面的问题。
（一）战略管理的信息分析
分析战略管理的信息就在于主动掌握竞争战略诸方面的特征，以便有效地制定正确的发展战略。这主要是分析以下两类信息：
1.竞争战略差异信息 在激烈的竞争中，人们通常都要采取多种不同的战略抉择，这就是战略的差异性，它主要体现在下述几个方面：（1）专业化程度。即把主要力量集中于产品系列宽度、 目标客户群及所服务地区的程度。（2）品牌知名度。主要指产品如何成为名牌， 成名后怎样加以有效保护等。（3）分销渠道的选取。包括自有渠道、 专门窗口等。（4）产品质量。意即在选料、规格、 性能等方面如何坚持质量标准。（5）技术领先程度。意指是否强调成为技术的领先者。（6）成本状况。即能否在生产、销售中实现低成本优势。（7）服务水平。 对自身的产品系统提供什么样的附属性服务。（8）价格政策。 成本与产品质量相关联的价格变动情况。（9）与政府的关系。 主要指在国际性业务往来中，自身与本国、业务往来东道国政府间的关系。
2.内外部战略因素信息 战略谋划还与内外部环境因素密切相关：（1）外部战略因素分析。这主要可分为两类：一类是任务环境因素， 诸如股东、政府、供应商、顾客、竞争者、所处社区、行业协会、特殊利益集团和贸易组织等；另一类为社会环境因素，包括经济、技术、社会文化、政治法律等。分析这两类战略因素的目的是为了确定哪些因素会影响企业未来的活动，判断它们是积极的（称作机会）还是消极的（称作威胁）。分析活动大致分为三步：首先找出影响企业发展的外部关键因素，收集有关信息；其二是对关键外部因素的变化作出正确的预测；最后对外部关键因素进行比较，弄清有关的机会或威胁。（2 ）内部战略因素分析。主要分析自身在产品、代理商和分销渠道、营销与销售、运作、研究与工程能力、总成本、财务实力、组织、管理能力、业务组合等等方面的强弱项信息。分析这些因素是为了对影响企业未来活动的因素能了如指掌，进而确认这些影响是支持性的（称作优势）还是妨碍性的（称为劣势）。因为竞争战略的实质就是要使内部的强弱项特别是杰出的能力，能与外部提供的机遇及风险相匹配。
（二）市场竞争的信息分析
市场竞争的范围较广，从新产品的开发、市场导入到流通、促销等等，都属于这种竞争的范畴。市场竞争信息分析首先是要分析研究这一系列过程各阶段所发生的有关情况，特别是市场需求和竞争情况。
1.市场信号信息 市场信号作为竞争对手实际行动的反映，能体现出竞争者的意图、动机、目标或其内部动态，有助于制定自身的竞争战略。市场信号的表现形式最主要的有：（1）提前宣告的行动。 这是竞争者的正式信息传递方式，一般能反映出这样几种意图：其一，表示某种行动计划，旨在抢占某种地位；其二，表示某类威胁，暗示其它单位撤消相关行动；其三，试探有关对手的意见和反应；其四，向金融机构传递信息，以求提高自己的信誉。（2）事后宣告的行动。 在事实之后宣布有关行动或结果，意在引起他人对其实力的关注，暗示他人应改变与之相同的行动计划。但这种宣告有时极有可能是误导性的，比如在市场份额、销售数量等方面，就会有意散布一些误导性的数据信息。
2.产业环境信息 主要是以产业的集中度、成熟度及其面临的竞争状况为基础，重点分析五类产业的基本环境信息，以能掌握和了解竞争的战略背景：（1）对于零散型产业， 需要分析造成这类产业零散的原因，探求克服产业零散的方法。（2）对于新兴产业，主要分析其结构特征，和竞争者特征，以及它们在发展过程中将会碰到的某些特殊问题，诸如技术及战略的不确定性，缺乏原材料及产品的标准，产品质量的不稳定性，等等。（3）对于成熟的产业，要注意分析其经常发生的重要变化，诸如增长速度、营销及研究方法、成本和服务等等方面的变化。（4）对于衰退型产业，应侧重分析决定竞争性质的结构性因素， 包括其需求状况、生产能力、退出市场的方式等。（5 ）对全球型产业，要求分析全球背景下竞争优势的来源及障碍，以及影响全球性竞争的有关趋势，比如新的大规模市场的兴起、新兴发达国家之间的竞争等。
（三）竞争对手的信息分析
分析竞争对手信息的目的是要了解他们可能采取的战略行动的实质及其成功的程度，以及对可能发生的产业变迁、广泛的环境变化等所可能作出的反应。
1.对手的未来目标信息 考察竞争对手的目标及其自我评价情况，有助于分析他们会不会改变战略，以及对其它组织机构战略举动的反应。具体可从以下几方面进行分析：（1）财务目标信息， 包括长期业绩与短期业绩、利润与收入增长时间的权衡情况等。（2）风险处理信息，即看其如何平衡利润率、市场占有率、增长率和风险期望等因素。（3）组织结构信息，看其有无产品经理和独立开发研究部门。（4）控制、激励信息，包括如何检查业绩和管理人员的反应等等。（5 ）领导层信息，意即负责人的经历、背景、偏爱及对目标的看法等。
2.对手的设想信息 所谓设想，就是竞争对手对自身的一般看法或作出的一般规定，主要包括使命、管理思想和经营问题等内容。可采用下列方式判断：（1）从对手的公开言论及有关暗示中， 了解他们对成本、产品质量、技术先进性等的自我评价。（2 ）考察对手在产品设计方法、质量要求、推销方法、分销渠道等方面重点坚持什么。（3 ）了解对手对未来产品的需求及对产业发展趋势的看法。（4 ）摸清对手是否恪守传统思路或历史经验。
3.对手的现行战略信息 主要通过列出对手的现有实际行动，即各职能领域的经营方针及各项职能的相互联系，来分析其经营方针及目标，是否与社会的广泛关注相适应，从而判断其竞争战略是否恰当。
4.对手的能力信息 主要分析：（1）核心能力信息。 即对手在各职能领域的能力及其变化情况，以及在战略一致性检测方面的表现。（2）成长能力信息。指对手有哪些领域的能力增大或减小， 财务上能否保持增长，以及人员、技能方面的发展状况等。（3 ）快速反应能力信息。主要指对手对其它组织的行动所作出的反应能力，或立即发动进攻的能力。（4）适应变化的能力信息。 包括对手的固定成本对可变成本的情况如何，能否适应各职能领域条件的变化，以及对外部事件作出什么样的反应等。（5）持久力信息。 主要指对手在面临收入或现金流有压力时，有无进行持久战的能力。
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