从海尔激活“休克鱼”谈兼并中的文化融合,本文主要内容关键词为:海尔论文,休克论文,文化论文,此文献不代表本站观点,内容供学术参考,文章仅供参考阅读下载。
在经济发展的过程中,资本总是在运动中不断重新组合,企业兼并是一种正常现象。问题在于,企业在兼并的过程中,不仅仅是资本的重新组合,随着人员的裁并,各种文化也必然会发生碰撞或冲突。这样,在磨合期内,领导者不仅要考虑如何更好地优化企业的资源配置,还要考虑如何顺利地实现文化融合的问题,以保证企业兼并能获得最大的正效益。
为了说明这个问题,我们先来考察青岛海尔人在兼并过程中的成功做法。海尔人对兼并的认识给了一个形象说法叫做“吃休克鱼”。他们认为,在中国企业之间的兼并不是鲨鱼吃鲨鱼,也不是吃小鱼吃鳗鱼,而是吃“休克鱼”。什么叫“休克鱼”?海尔集团总裁张瑞敏的解释是:鱼的肌体没有腐烂,比喻企业的硬件很好,而鱼处于休克状态,比喻企业的管理思想、经营理念有问题,导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想,有一套行之有效的管理办法,很快就能被激活起来。海尔人就是通过这种吃“休克鱼”的办法,成功地兼并了14家亏损总额达5.5亿元的企业,盘活资产为14.2亿元, 成功地实现了低成本扩张的目标。
海尔人可谓懂得在中国兼并企业的三味。所谓吃“休克鱼”就是在所兼并的企业内,清除原有的落后的文化基础,而把先进的文化——新的管理思想嫁接进去,用海尔人先进的管理文化去改造落后的东西,或者说是把被兼并企业成功地融入海尔人的企业文化中来,在企业兼并中,企业文化融合的重要性由此可见一斑了。
在企业兼并过程中,文化的冲突是不可避免的现象。这主要来源于企业之间的文化差异。企业文化的形成与企业领导人是分不开的。企业领导人的个性特征必然直接或间接地影响到企业文化的形成与发展,而给企业文化带来千差万别的个性特征。以“999 胃泰”享誉海内外的三九企业集团,董事长赵新先是位来自军营的科技企业家,他把军队中最优秀的管理方式运用到生产经营中,形成了自己的管理模式和独特的企业文化;中国平安保险公司董事长马明哲虽然是一位经济学博士,却对中国传统文化情有独钟,这种独特的爱好,使得他将孔子与牛顿并列安置在公司的督导厅,公司的企业文化也因此被打上了“融中国和西方最优秀的传统文化”于一体的烙印。特别需要指出的是,我们看到,在企业家群体中,有的曾经当过兵,他就习惯于用部队那一套办法来要求自己的职工;有的是人们常说的儒商,他往往用儒家思想来管理企业;还有的是留过洋的博士、硕士,在他们借鉴国外管理模式,实行的制度化管理中,则明确体现出对传统文化的巨大叛逆和对现代企业制度的刻意追寻。在国有企业之间,这种文化差异比较小,但是在一个已经建立了现代企业制度正处于发展向上的企业,与面临破产的企业之间,这种差异却是很大的。破产企业当它还处于衰退期时,文化也就处于蜕变期,企业精神成为一种形式,再也难以起凝聚作用,管理混乱已经成为一种走向衰落的标志。破产带来的人心涣散使破产企业的企业文化近于分崩离析。因此在将它兼并入先进企业时,这种文化的冲突显然是巨大的。
“以产业报国,振兴民族工业”是四川长虹人的经营理念,为了实现这一经营理念,他们制订了严格的管理制度。而在沿海某市一家被长虹兼并的彩电生产企业,企业文化被当作可有可无的东西弃之一旁,经营理念也不甚明确,工人认为,8小时工作制就是工作8小时,对提前到岗很不理解,工作时抽烟成了正常现象。当长虹人兼并这家企业,并将自己的一套管理方式融入其中时,这种严格的制度文化遇到了顽强的“抵抗”。他们认为管得严,给的钱少,拿我们当奴隶使,剥削得太多。一时间,有的辞职,有的要求下岗,生产出现了混乱。
再举一个例子说明两种不同的企业文化之间的冲突。A 公司领导向企业灌输的是通过激发积极性和平均主义而获得成功的强烈信念;B 公司由独裁式的企业领导所经营,他致力于把公司的员工训练成具有高度纪律性和规范性的劳动者。后来,A公司被B公司兼并,尽管B 公司也想具有A公司所拥有的管理才能和经营方式,但在购买后的一年中, 大部分来自A公司的优秀管理人员都辞职了。问及辞职原因, 大都言不能适应B公司独裁式的管理作风和文化环境。由此可见,在兼并过程中, 兼并方与被兼并方之间由于文化差异,而带来的兼并过程中的激烈的文化冲突是多么巨大。
在企业兼并问题上,海尔人就处理得十分好。他们把解决文化冲突放在首要的位置上优先解决。接收兼并企业,一般企业第一个派去的总是财务部门,而海尔第一个派出的部门却是企业文化中心,由企业文化中心的人去讲海尔精神、海尔理念。1995年7月, 海尔兼并红星电器公司时,没投一分钱,硬是靠海尔精神、海尔理念激活了一个企业。今天,这家被兼并的企业用同样的方法成功地与爱德洗衣机合作、重组,在“中国家电之乡”——广东顺德复制了一个新的海尔。海尔人把这种成功说成是“吃休克鱼”,这句话很形象。休克者即处于麻木状态之谓也。这是一种文化的麻木,需要激活,即用先进的企业文化去改造破产企业的落后的方面。我这里用改造这个词是要强调说明,在企业兼并后文化变革的彻底性。应该在企业重新建立之时,将新的企业文化灌输进去“大换血”,来一个脱胎换骨的改造。不能使破产企业的落后文化悄悄地再从后门溜进来,在新的企业中延续下去。倘若是这样,企业的兼并就是不成功的。对破产企业的企业文化的改造,主要是用兼并企业自身的先进文化去进行,这样可以保持兼并方与被兼并方文化上的一致性,避免新的文化冲突。
如何做好被兼并企业的企业文化的改造和重建工作。对于这个问题,我认为关键在人。人是企业文化的载体,企业文化的落后主要原因是人的精神状态和文化境界的落后。被兼并企业职工往往认为自己的企业是“小鱼”被“大鱼”吃掉了,心中有自卑感,自觉低人一等,在感情上难以和兼并企业的职工融为一体,在行动上甚至有抵触行为,要改变这种状况,一方面可以采取走进去的办法,将先进的文化带进去;另一方面通过请进来的办法,将破产企业的职工安排到主导企业去学习,在学习中得到先进文化的潜移默化的教育,然后再回去。当然不能忽视制度的重建,企业制度是企业文化的外在形态。企业内部新的规章制度的建立并在实际中得到贯彻执行就标志着新的企业文化已经开始运行。人的重新塑造和制度的重建必须同时进行。有的企业家常常只重视制度的重建,而忽视了人的作用。通常是只派几个人进去,以为就可以了。他们不了解,在落后的文化氛围中,几个人是难以有所作为的。即使勉为其难,先进的企业文化的建立也是一个漫长的过程,而且肯定会造成先天不足的毛病。有的企业在兼并过程中之所以出现各种各样的问题,忽视企业文化的建立忽视人的工作应该是其主要原因。
在企业兼并过程中,不仅要重视资源的重新组合,还要重视企业文化的重新建立,这是企业家在着手兼并的同时所应该承担的双重任务。