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案例
ABC公司是国内一家生产家用电器的民营企业，在过去几年中，公司虽几经磨难，但还是走过来了。然而，进入2001年，公司管理层却发现公司已然处于内忧外患的状态之中，在市场环境日益恶劣的同时，员工的士气也呈现出不断下降的趋势。为了找出问题之所在，总经理召集各部门的员工代表开会，就员工管理中出现的问题进行了讨论。
让总经理感到意外的是，会议的主题迅速集中到员工绩效评价这一工作上。原来，ABC公司为了更好地激励员工，于2000年下半年引入绩效薪酬制度，规定每半年对员工进行一次绩效评价，并根据评价结果决定员工的薪酬，同时实行末位淘汰制，对连续三次处于绩效排序末端的员工予以辞退。管理层原本希望通过这种改革打破以往大锅饭的状态，激发员工的工作热情，然而，在这次会议上，员工代表们却纷纷攻击绩效评价结果的不公正性，销售部的一名员工说：“我今年上半年超额完成了规定的任务，按道理应被评为A级，但经理说我负责的那个销售区域都是老客户，工作难度小，而且，仅因为我有一次忘记了跟客户约好的见面时间，导致公司差点损失了一小笔业务，就给我评为C级。我想不通。”行政部的代表反映了另外的问题：“我认为公司的绩效评价太主观，完全由经理说了算，评价结果不能真实反映我们的工作业绩。比如，有的员工明显工作懒散，但他的绩效等级却跟别的员工没什么区别；而有的员工因为同经理关系不好，再怎样努力工作也没用。”财务部的员工说：“我们的经理很善良，出纳小王的母亲前两个月生病住院，小王常去照顾，不能正常上班，但考虑到他家的经济状况相当困难，经理还是破例给他评了A级。”
案例分析
在人力资源管理的所有职能中，绩效评价是一个最让人头痛的领域。虽然绩效评价的重要性已被人们广泛认同，但如何有效发挥绩效评价的作用却是一个困扰理论界和企业界多年的问题。在美国和欧洲等地所作的关于绩效评价的调查显示，90%以上的企业对自己的绩效评价系统不满意，不管是评价者、被评价者还是管理层，都对绩效评价的实际作用感到失望，认为它并没有能够为组织带来预期的利益。而在我国的众多企业中，绩效评价不过是一项流于形式的例行工作。评价技术与观念的落后，使得在评价过程中存在大量误差，导致评价结果失真，并最终令绩效评价成为阻碍组织效率提高的重要原因。
ABC公司的情况在我们周围并不少见，由于在绩效评价过程中涉及到评价者的大量主观判断，会导致许多偏见和错误的产生，它们使得评价结果偏离真实情况，严重时甚至令数据完全失真，绩效评价失去意义。
分析ABC公司的绩效评价实践可以发现，这些错误可以划分为两大类：无心之错和有意歪曲。
无心之错是指评价者在观察、回忆和归纳描述过程中，由于缺乏必要的技能或由于评价内容设计不合理而导致的评估结果失真。如：
★归因错误：由于未能正确评价外部环境因素对员工工作业绩产生的影响，从而降低评价结果有效性。这在ABC公司中表现为当员工的工作业绩相当优秀时，销售部经理倾向于夸大有利环境因素的影响，而低估员工的个人努力和工作能力。
★突出印象倾向：评价者在回忆员工的工作表现时，过于关注极端行为而忽视正常工作表现，如ABC公司的销售部经理对下属员工偶然的工作失误的关注。
★归类倾向：指评价者在对员工进行绩效评价时，并非以员工的工作行为和工作业绩为评价依据，而是通过员工所具有的个人特征把他和某个特定群体联系在一起，并根据对这一群体的印象，对员工进行评价。
★认知歪曲倾向：表现为评价者在了解到员工某一方面的行为和特征后，在头脑中形成先入为主的看法，并推而广之认为员工的所有行为都表现出类似的特征。
有意歪曲则是评价者为了达到某种个人目的，故意忽视员工的实际工作绩效，作出错误的评价结论。导致这一情况出现的原因很多，如，评价者不愿意在绩效会谈时与员工产生冲突，或者因为不知道应该怎样向员工解释评定他不合格的原因，所以故意采用宽松的标准，给予员工超过他实际工作表现的高评价。再如，评价者希望通过给予员工高评价来使生活困难的员工能获得较高的工资和奖金，或者通过降低对员工的绩效评价等级，为今后辞退自己不喜欢的员工创造条件；也有的评价者通过人为控制员工绩效得分来树立自己在员工心目中的威信。这些情况在ABC公司的案例中都已清楚地反映出来。
为了从根本上消除这些错误的负面影响，企业必须着手对自己的绩效评价系统进行改进，把绩效评价与企业战略、个人和组织的开发、企业文化进行有机的整合，发挥绩效评价在改善组织行为和组织效率方面的积极作用。
设计高效的绩效评价系统的思路
设计高效的绩效评价系统是人力资源管理中的关键环节，笔者就此问题提出以下三点思路：
1.思路之一：以工作结果为导向，确定评价内容
工作绩效是指员工在特定时期从事特定工作所产生的结果，所以在确定评价内容时，企业应将重点放在工作结果上。如企业销售部员工的工作绩效可以用个人实现的销售业务量来衡量，而培训导师的工作业绩，则可以用在培训过程中穿插相关案例的数量、培训内容的系统性与逻辑性、学员的参与程度、对培训效果进行追踪评估的程序等工作结果指标来判断。
目前，许多企业在进行绩效评价时把重点放在个人的知识、能力、素质等方面，而忽视了工作结果本身。虽然对员工的素质能力进行评价有助于增加对员工的工作潜力的了解，但是，这些个人素质只说明员工具备完成工作的潜能，而并不代表实际的工作行为。另外，由于素质、能力等个人特征具有相对稳定性，所以把建立在个人特征基础上的评价结果反馈给相关员工时，往往难以产生行为改善等正面效果。因此，在进行绩效评价时，应紧紧围绕工作结果进行考核。而当工作结果与组织目标紧密相关时，以工作结果为导向的绩效评价的优势则更为明显。如，谢拉顿酒店以快捷服务作为与竞争对手相区别的关键能力，它向住客承诺：所有的房间服务都将在25分钟内完成，否则住客可获得酒店提供的一顿免费午（晚）餐。在确定与客房服务有关的员工的绩效评价内容时，酒店便以这一服务承诺为依据，把员工向顾客提供服务的速度这一工作结果作为考核的重要内容。
2.思路之二：进行多层面的绩效评价
绩效评价应在三个层次上进行：员工个人、工作小组和公司整体。在传统的评价系统中,企业把员工个人视为唯一的评价对象，要求每位员工对其个人绩效负责，寻求最佳方式完成既定任务目标，努力使自己的工作行为达到事先规定的标准，努力使自己的工作业绩超过其他同事以在绩效排名中位居前列。虽然这种做法在相当长一段时间内对激励员工实现组织目标和个人目标起到了积极的推动作用，但随着组织环境的变化，把员工作为唯一的被评价者已无法满足公司整体利益利益最大化的要求，绩效评价必须在包括员工个人、工作小组和公司整体的三个层次上进行。
对公司整体进行绩效评价有助于向组织成员传递企业的整体绩效期望，为员工个体和工作小组树立一个角色榜样，便于他们了解如何设立绩效目标并根据这些目标进行管理和评价。
将工作小组作为被评价对象则乃大势所趋，目前许多企业都提倡自我管理的工作小组，强调小组成员紧密协作，共同完成小组目标。成员之间的相互依赖是这些工作小组的基本特征，也是它们赖以生存的基础，它使小组内部产生强大的内聚力，员工以自己的小组成员身份为荣，并从相互协助中体会到高度的工作满足感。企业绩效评价系统的设计必须能够支持这种团队精神，如果单纯对个人绩效进行评价并以此为依据来制定奖酬、职位升迁等人力资源决策，则会与工作团队所要求的合作精神相背离，使员工之间的关系演变为以竞争为导向的关系，诱使员工注重个人业绩而忽视团队业绩，影响小组目标的实现。所以，在提倡自我管理的工作小组的企业中，以小组为单位对业绩进行评价是非常必要的。
在企业的绩效评价实践中，可以根据不同的评价目的来选择不同的评价对象，如，以工作小组的业绩作为考核对象，据以确定整个工作小组的工资和奖金；对员工个人进行绩效评价，以发现培训需求。同时，在确定评价对象时也应考虑评价内容的要求。目前很多著名企业（如德尔塔航空公司、汉堡王、谢拉顿酒店）在对服务质量进行考核时大多以工作小组为单位，而在对其他项目进行评价时则以员工个人为对象。
3.思路之三：采用360度评价技术
在传统的绩效评价系统中，评价者这一角色通常由员工的直接领导来担任。这一方面造成了绩效评价过程的片面性，使评价结果受到直接领导个人偏见的影响，产生多种评价错误。另一方面由于在评价过程中缺少制约机制，无法通过不同来源信息的相互印证来确定其真实性，使得直接领导有可能出于个人目的操纵绩效评价结果，败坏组织风气，严重损害组织利益。所以，为了确保绩效评价的真实性和有效性，企业应尽可能从多种渠道获得对员工工作业绩的评价意见，即寻找除了直接领导外可以担任评价者的其他人选。
在这一要求下，360度评价技术产生了。这是一种通过广泛搜集外部顾客和内部顾客（包括直接主管、上一级主管、同事、外部顾客等）的意见，从尽可能多的方面对员工的工作行为进行评价的技术。它非常强调信息反馈，要求把来自各方面的意见提供给被评价的员工，使员工清晰地了解自己在不同群体印象中的工作表现情况。员工通常认为这种方式下的评价结果能较全面地反映自己的工作行为，因此对这种方式表现出较大的兴趣和认同。
360度评价法的最大好处在于，它有助于增加管理者对员工的认识。了解到在自己忽视的领域或自己未曾参与的工作中员工的表现情况，从而改正自己认识中的某些偏差，形成对员工更加全面、客观的看法。例如，有的员工可能在管理者面前表现得桀骜不驯，显得难以合作，然而他们在其他员工中间却可能因为工作技能熟练并乐于向他人提供帮助而享有很高的声望。如果采用360度评价法，管理者就会很容易地了解到这些员工在同事中间表现出来的合作精神，从而修正自己的看法。
另外，360度评价法的采用有助于减轻管理者在绩效评价工作中的压力，同时提高评价结果的准确性。
为了最有效地发挥360度评价技术的作用，企业应注意以下四个问题：
(1)慎重选择评价者。评价者应该从处于有利位置、能清楚地观察到被评价员工的工作行为的人群中选取，要求具有代表性。来自于每一渠道的评价者的数量一般不可少于三人，以保证有足够的样本数量，同时也使员工难以将来自于某一渠道的消极意见与特定的评价者联系在一起，提高了信息的保密性。
(2)对评价者进行培训。在开始绩效评价之前，应该对所有的评价者进行充分地培训，使他们认识到在绩效评价过程中可能出现的各种误差以及相应的防范措施，提高绩效评价工作的质量。
(3)进行成本——效益分析。由于360度评价技术比传统的绩效评价方法要求更多人的参与，而且需要处理更大量的信息，所以相对而言成本较高且耗时颇多。这就要求企业在采用该种方法之前必须进行成本——效益分析，考虑采用360度评价技术带来的员工工作行为改善方面的利益是否大于实施这种方法所耗费的人力、物力，并对这种评价方法所需要的时间进行预计，考虑是否能在不影响正常经营的前提下，于规定时间内完成整个绩效评价工作。
(4)设立评价中心。不同渠道的评价者可能对员工的工作业绩出具截然相反的评价意见，这为管理者做出最后的评价结论带来了困难。为了减轻管理者的压力，企业可以考虑设立一个评价中心，聘请一些专家作为顾问，有关信息可以首先汇集到评价中心，由专家将不同的意见统一起来，然后提供给管理者。这种做法除了为管理者提供帮助，还可以起到提高信息保密程度的作用。
对于处于经济转型期的我国企业，只有重视绩效评价工作，运用先进的管理观念和评价技术，对现有的绩效评价系统进行重新设计，才能调动员工积极性，真正发挥绩效评价在提高组织效率方面的作用。
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