基于挑战与变革视角的新型职业生涯与人力资源管理实践研究，本文主要内容关键词为：人力资源管理论文,职业生涯论文,视角论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
进入21世纪后，经济的全球化使得中国企业面临着不确定的竞争环境、不稳定的组织生存环境、不安全的雇佣环境。HALL[1]的研究显示，在20世纪中后期欧美等国家的企业也曾经历过这一状态。传统职业生涯观念由于经济和社会的变革而发生了变化，这些变化对传统的职业生涯管理提出了一系列挑战。正是在这些变化过程中，西方学者提出易变性职业生涯[2]和无边界职业生涯[3]的概念，即新型职业生涯的概念。有研究发现，在中国新生代员工和知识型员工阶层已经出现了易变性职业生涯和无边界职业生涯倾向。SULLIVAN[4]认为，新型职业生涯的出现引起了雇佣关系、职业生涯管理等诸多变化。
1 新型职业生涯与人力资源管理实践的关系
1.1 新型职业生涯及其特征
新型职业生涯是指以自我主导和管理职业生涯，追求心理感知上的职业成功，心理及行为上无边界的工作关系，跨组织职业流动偏好等为特征的职业生涯观念、特征和行为。这是相对于传统职业生涯而言的一种新的职业生涯模式，具有代表性的新型职业生涯模式是易变性职业生涯和无边界职业生涯。具体如下：
(1)易变性职业生涯 易变性职业生涯与传统职业生涯的不同主要体现在谁有支配权(个人或组织)、核心价值观(自由或晋升)、可变性程度(高或低)、成功的标准(内心的成功或地位、工资)和关键态度(工作满意度、职业承诺或组织承诺)5个方面。BRISCOE等[5]将易变性职业生涯划分为价值驱动和自我导向2个维度。
(2)无边界职业生涯 无边界职业生涯实际上是一种秉承无边界职业思想和职业承诺，通过提高自身的可就业能力以适应工作环境及其变化的要求，追求主观职业成功的新模式。ARTHUR等[6]认为，无边界职业生涯是指员工独立承担职业生涯管理责任，倾向于在组织内部横向流动或在组织外部自由流动。员工由原来的重视雇佣安全性改变为重视自身可就业能力的提高，以获得自由的职业流动和新的就业安全性。BRISCOE等[5]将无边界职业生涯划分为无边界职业思想和跨组织流动性偏好2个维度。
(3)新型职业生涯的特征 BRISCOE等[5]发现，新型职业生涯具有依赖性、被动性、刚性、多变性、流行性等特征。国内已有研究显示新型职业生涯态度已在知识型员工层面有所体现，其主要特征包括多变性、无边界性、流动性、多样性和复杂性等[7]。
1.2 职业生涯变化的内在动因
(1)新形势下组织社会边界的变化 21世纪的世界处于社会和经济的大变革中，组织的变化趋势是正在从铁板一块向可穿透的结构和流程转变，组织边界日益变得模糊和透明[8]。虚拟组织、网络组织、无边界组织等“新型组织”打破了传统组织的社会边界，并引起了组织结构、制度设计、管理模式等一系列变革。传统的组织结构形式成为障碍，消除组织边界，建立“无边界组织”才能适应组织发展的要求。无边界组织的突出特点是：①能够对外部环境的变化做出快速反应；②企业依据特定的需要，对组织结构和人员构成进行整合，优化工作流程；③员工根据组织的需要经常变换工作和岗位，工作富有弹性；④员工必须不断地学习新知识和技能，以提高可就业能力；⑤传统的职业生涯路径无法满足员工的职业发展需求，新型职业生涯心态出现。员工职业生涯转换通常采用跨越组织边界、职业边界、角色内边界、角色间边界转换等多种形式。
(2)员工可就业能力养成方式的变化 经济全球化以及由此引发的全球性竞争，催生了新的管理理念、技术和方法的出现。员工一方面要面临不安全的就业环境、日益增大的就业压力；另一方面还要随时迎接来自新环境、新技术的挑战。同时，处于竞争环境下的企业也出现高流失率、人力资源管理成本增加、企业绩效下降等情况。如何改变现状成为个人和组织必须面对的现实问题。
在新型职业生涯下，员工发现只有提高可就业能力才能应对各种复杂环境的挑战；组织面对传统职业生涯管理的失灵，发现培养和提高员工的可就业能力是新形势下人力资源开发的首要任务，也是组织改善雇佣关系，建立可持续发展优势的关键。在新型职业生涯下，组织只有了解并满足员工的物质和精神方面的需求，通过培训、职业发展咨询指导等提升员工的可就业能力，才能维系其生存与发展。目前，员工可就业能力的养成方式由原来的单纯依靠组织的培训与开发，逐步演化为依靠高等院校的培养、个人的培养和组织的培养等。
(3)员工对组织的认同和依附状态的变化 组织认同是指员工个体按照自我标准对其在组织中的自我身份的确认进而产生的与组织目标一致的心理感知。组织的变革包括兼并、重组等直接影响员工的工作安全性和职业发展。不稳定的职业环境、缺乏安全感的就业环境，使得员工的组织认同感和组织忠诚度逐渐降低。在不确定、复杂多变的环境下，企业不再实行终身雇佣制，企业与员工之间的雇佣关系呈现短期化倾向。企业等组织的诸如此类行为对员工的组织认同产生了深刻的影响。最显著的变化是员工的职业流动频繁，以忠诚于事业取代忠诚于企业，以职业承诺取代组织承诺。
(4)员工与组织心理契约的变化 在传统的组织结构与管理模式下，组织与员工之间的雇佣关系比较稳定，员工具有较高的组织忠诚度，工作相对稳定；组织对员工职业生涯发展负责，给员工提供培训和职业发展机会，以留住员工。在新型职业生涯下，组织不得不建立能够支持组织弹性和适应性的工作结构，用工制度也越来越灵活化，大大缩减了永久性用工的人数，大量使用合同工或劳务派遣人员；员工不得不调整职业生涯规划，主动承担职业生涯管理责任。此外，员工认识到组织不可能提供长期稳定的工作，因此，员工对组织已有的心理契约被打破。KOTTER[9]将心理契约界定为“存在于个人与组织之间的一份内隐协议，此协议中指明了在彼此关系中一方期望另一方付出的内容和得到的内容”。由于组织不能满足员工个人成长或职业发展的需要，员工开始寻求变换职业或在组织内部流动。员工的频繁流动，也促使组织调整职业生涯管理策略，为员工的职业生涯发展和职业成功承担部分责任。
1.3 新型职业生涯与人力资源管理实践
人力资源管理实践是在人力资源管理理论指导下所开展的一系列人力资源管理活动的组合。LADO等[10]认为，人力资源管理实践是指吸引、培养和维护(或者解雇)人力资源的独特且相互联系的一系列活动、职能和过程。ROGERS等[11]发现，人力资源管理实践涉及较多的是员工甄选、录用、培训、绩效评估、薪资管理和员工参与等。
新型职业生涯的出现表面上看是员工个体职业生涯观念及行为的变化，实际上新型职业生涯的出现不仅影响到员工个体的职业发展，而且也对组织的人力资源管理等提出了新的要求。鉴于此，组织面临以下挑战：①雇佣关系变化导致心理契约的改变；②员工对组织认同和依附状态的变化导致组织承诺向职业承诺转变；③员工职业成功标准由原来的只注重客观标准向更重视主观标准转变；④过去由组织主导员工的职业生涯管理改变为由员工自我主导其职业生涯管理。纵观基于新型职业生涯而导致的组织面临的一系列挑战，其核心问题是组织与个人如何有效契合以实现个人职业成功与组织高绩效的双赢目标。
KRISTOF[12]提出个人-组织契合理论，其主旨是探讨个人与组织之间的相容性以及实现这种相容性的前提和可能带来的结果。人与组织契合包括一致性契合和互补性契合(即需要-供给和需求-能力契合)。人与组织契合基本的变量主要包括两大类：①个体的特征(如个性、目标、价值观、态度等)和组织的特征(如组织的文化或价值观、目标、气氛、规范)；②需要-供给和需求能力契合(如综合能力、组织能力、资源、机会等)。个人-组织契合理论强调个体的价值观与组织文化(价值观)、个体的能力与组织的要求、个体的需求与组织的供给契合。随着个体和组织特征及发展环境等变化，个人-组织契合一直处于动态调整过程之中。
新型职业生涯与人力资源管理实践关系的研究，聚焦变化环境下个人与组织的动态契合，重新审视个人与组织之间的关系及其变化，不仅有利于个体的职业生涯设计与职业发展，而且也为组织的人力资源管理实践变革指明方向；不仅有助于提高个人与组织的相容程度，而且有助于营造一种和谐的组织氛围，实现员工个体职业成功与组织绩效目标，提高员工的成就感和组织的可持续竞争优势。
2 新型职业生涯对人力资源管理实践的挑战及变革要求
2.1 雇佣关系变化对人力资源管理实践的挑战及变革要求
WATERMAN等[13]发现，员工和组织之间的雇佣关系正发生改变，短期雇佣关系取代长期雇佣关系，员工对组织的忠诚度和承诺度大大降低，员工与组织间的关系成为一种交换关系，员工通过高工作绩效换得可就业能力的提升。郭志刚[14]的研究发现，新型雇佣关系更注重双方之间的工作关系，而传统的雇佣关系则更注重情感关系。新型雇佣关系属于工作主导型，传统雇佣关系属于情感主导型。
易变性和无边界职业生涯心态导致的雇佣理念、雇佣关系的变化，一方面对员工提出了要求，员工必须具备较强的学习能力，以获得可迁移、可携带的技能，增强自身的流动性。面对因易变性和无边界职业生涯引发的雇佣关系的变化，人力资源管理必须审慎思考并作出相应的变革。
鉴于新型职业生涯下员工出现的短期雇佣倾向、流动性偏好以及由此可能引发的人力资源供求关系失衡等问题，人力资源管理必须有的放矢，在选人、育人、留人和用人等各个环节做出相应的变革，即采用柔性雇佣模式等。柔性雇佣是对传统雇佣方式的补充。在易变性和无边界职业生涯下，员工的职业生涯无边界思想和流动性偏好导致离职率增高，工作岗位虚位以待的情况时有发生，因此，柔性雇佣(如非全日制雇佣、季节性雇佣、项目雇佣等)有助于解决此类问题。
2.2 从组织承诺到职业承诺的变化对人力资源管理实践的影响
组织快速变革使得组织无法满足员工雇佣安全性和长期性的需求，雇佣关系的变化导致心理契约违背的发生，员工由重视就业安全性转变为重视可就业能力的提高。传统雇佣关系中基于组织长期雇佣以及员工终身就业的观念，强调员工对组织的忠诚、组织承诺，以便获取组织提供的工作经验、培训和晋升机会等。易变性和无边界职业生涯下，由于组织不再承诺提供终身就业，以交易型契约取代关系型契约，员工的忠诚指向已经发生了重大的转变，员工选择忠诚于自己和自己所赖以生存的职业；就业的不安全性导致组织承诺降低，员工倾向于职业承诺，即忠诚于某个职业，通过提高可就业能力，寻求职业发展机会。
LONDON[15]“将职业承诺视为职业认同基础上追求职业成功的动机强度；BLAU[16]强调职业承诺是一种个人对职业所持有的情感。职业承诺属于意识的范畴，是一种忠诚于职业的信念，要实现这种信念，并能在新型雇佣关系中发挥其作用，确保职业顺利发展，培养和提高可就业能力成为新形势下人力资源开发的核心任务。
雇佣关系的达成取决于组织和员工双方意愿的合意[17]。员工可就业能力的提高不仅能够使人力资源的效用发挥最大化，而且使组织在员工管理上更加灵活，富有弹性。正是由于新型职业生涯下组织发展和员工发展中存在着共同的利益需求，使得雇佣双方产生了一种新的心理契约，即提高员工的可就业能力。可就业能力是指在职业发展过程中员工个体所拥有的与工作和职业发展相关的各种知识、技能、能力。FUGATE等[18]将可就业能力划分为职业认同、适应性、社会资本和人力资本3个维度。组织给予其员工所谓的“就业能力保障”是符合公司利益的。同时，员工拥有可转换到该公司的其他职位，或转移到别的组织去工作的能力和技术，就使其在一个技术与经济日新月异、就业市场竞争日趋激烈的环境中增强了适应性。
那么，在新型职业生涯下，员工倾向于职业承诺，是否就不需要组织承诺？提高员工可就业能力成为新型雇佣关系中新的心理契约，该如何提高可就业能力？这是新型职业生涯下人力资源管理面临的新挑战和新问题。关于维持或提高组织承诺和忠诚度问题，理论界和实践工作者主张组织在人力资源管理实践中实施以下具体方式：
(1)情绪管理 情绪管理是对组织内部员工和群体的情绪感知、控制、调节的过程管理，旨在了解员工情绪状况，增进信息的交流与沟通，提高员工的情绪智能。新型职业生涯下员工忠诚度降低、离职率提高等一系列问题的出现，除了宏观经济环境、新生代群体个性特征显著等客观影响因素外，组织必须从自身查找原因。研究发现，员工的不满情绪多来自于组织不能满足员工的基本要求或个性要求，体现在人力资源管理方面则是工作安排不合理、没有获得公平的培训与发展机会、薪酬福利待遇与自身能力或期望不符、职业生涯规划难以实现、缺少信任感或温暖感等。由此，人力资源管理必须采取以下应对措施，如设立专门机构和人员负责员工情绪管理、定期或不定期开展员工满意度调查，对员工进行情商、心理或个性测试。
(2)员工帮助计划 员工帮助计划是组织设计实施的一套系统的、长期的，为员工提供援助的计划项目。该计划通过专业人员为组织员工及其家属提供的诊断、评估、专业指导、培训和咨询，旨在帮助解决员工及其家庭成员的各种心理和行为问题，目的在于提高员工满意度，从而提高员工在企业中的工作绩效，改善组织气氛与管理效能[19]。在新型职业生涯下，员工的职业价值观、就业观念等发生了变化，就业、生存、发展等问题给员工造成了无形的心理压力。制定科学有效的员工帮助计划有助于帮助员工发现并解决职业发展、家庭与事业关系、就业等方面的问题，提升员工士气，改善组织气氛，提高组织承诺和忠诚度。由此，人力资源管理部门应根据新型职业生涯的特征，有针对地制定富有时代特点的员工帮助计划。
(3)建立职业发展与咨询中心 职业发展与咨询中心是员工了解企业内外职业市场的需求及发展趋势的场所，可发布职位空缺信息，提供员工自我职业评估，帮助员工提高自我认知能力，开展职业心态和技能方面的培训与辅导，帮助员工进行职业生涯规划设计，以及及时指导员工调整职业发展规划。
2.3 职业成功标准的变化对人力资源管理变革的要求
目前，众多研究成果显示职业选择理论、生涯规划与管理理论、职业成功理论等丰富和发展了职业发展理论，并为个体的职业发展提供了坚实的理论基础和有效的实践指导。以职业成功为例，人们对职业成功标准的认知和理解经历了复杂的过程。20世纪末期之前，职业发展理论通常采用外在的客观标准来衡量职业成功，如以个人的薪资多少、职位或社会地位高低等判定一个人是否获得职业成功。SEIBERT等[20]将职业成功视为个人在工作过程中通过日积月累而获得的一种积极的心理感受，通过努力工作而获得的成就。HESLIN[21]主张用工作满意度衡量主观职业成功，用收入和工作地位衡量客观职业成功。周文霞等[22]提出，职业成功观包含三维结构，即外在报酬、内在满足与和谐平衡。
在新型职业生涯下，由于受雇佣的短期性、职业的无边界和易变性等影响，人们更加注重个人的内心感觉，即更加看重主观职业成功。职业成功标准的变化必将对个体的职业价值观、职业行为等产生重要影响。对组织而言，一个新的挑战摆在面前，即如何兼顾员工的客观职业成功和主观职业成功需求。
职业成功标准的重新确立，要求人力资源管理改变单纯依靠传统的职务提升、薪酬激励等手段，实施人力资源价值链管理、个性化管理等去适应新型职业生涯的挑战和变革要求。
DYER等[23]首次提出人力资源价值链的观点，认为人力资源管理实践对企业绩效的影响经历了许多中间环节，并且互为因果，即人力资源实践-员工产出-组织产出-财务产出-市场产出-企业绩效。BECKER等[24]进一步完善了人力资源价值链理论，构建了人力资源价值链模型。该模型提出应在产业战略基础上设计人力资源系统，人力资源系统的设计影响到员工的技能、动机、工作的结构及设计，进而影响到员工的行为，而员工的行为必然影响到组织的运营绩效，进而又影响到企业盈利及增长，最终影响到市场价值的提升。由此可见，人力资源价值链是指基于组织战略而设计和实施的人力资源实践活动所导致的人力资源增值，进而引发组织绩效增值，富有价值的一系列关键节点。人力资源价值链一般由价值创造、价值评价、价值分配构成。这3个环节紧密相连，相辅相成，即价值创造是基础和前提，人力资源的储备、人力资本的水平是组织可持续竞争优势的来源，也是价值评价的前提；价值评价不仅决定价值分配的合理与否，也决定着能否激发员工的积极性、创造力，进而为企业赢得可持续竞争优势[25]。
当人力资源管理实践为员工提供了价值实现平台，并公正地评价员工的投入与贡献，给予员工应有的物质与精神补偿或奖励时，员工的满意度和忠诚度自然会提高，对自己的职业发展乃至职业成功会增强信心和力量。
个性化管理是人本管理的具体体现。有研究表明，中国的知识型员工已经拥有明显的易变性和无边界职业生涯心态和倾向。具体表现为知识型员工拥有较强的学习力和创新力，崇尚自我管理，重视职业发展，渴望职业成功[7]。以80后和90后为主体的新生代员工个性特征比较明显[26]，因此，人力资源管理必须有的放矢，改革创新。在人力资源管理实践中要充分尊重员工的个性特征与多样化、多层次需求，实施人力资源柔性管理，提高员工的认同感、满意度和忠诚度，继而实现个体职业成功与提高组织绩效的双重目标。
2.4 个人职业生涯管理与组织职业生涯管理
个人-组织契合理论强调个体的价值观与组织文化、个体的能力与组织的要求、个体的需求与组织的供给匹配。赵慧娟等[27]认为，开展个人-组织匹配研究的最终目的在于其管理价值的发掘，个人-组织匹配对企业运营和个人职业发展的积极作用体现在员工进入组织过程中的双向选择、对员工组织行为的影响、通过培训提高员工的组织认同等。
职业生涯管理的主体分别是个人和组织，故而形成了个人职业生涯管理和组织职业生涯管理。个人职业生涯管理是个人为实现自己的职业生涯目标而进行的职业生涯规划与设计、调整与管理；组织职业生涯管理是组织为了实现组织目标和满足员工的职业发展目标及需求而实施的人力资源开发与管理举措。国内外已有文献探讨了个人职业生涯管理和组织职业生涯管理的内容、结构、测量工具开发等[28]。谢晋宇[29]发现，组织与个人职业生涯研究出现的“奇怪的裂缝”至今仍然存在，很少有学者研究个人与组织职业生涯的融合问题。
HALL[1]认为，在易变性或无边界职业生涯时代，由于雇佣关系和心理契约的变化，导致众多员工倡导自我管理职业生涯，部分组织也随之放弃或减少了职业生涯管理的责任。新型职业生涯的出现对组织传统的职业生涯通道设计、职业生涯管理制度和管理活动提出了新的挑战。作为组织不应消极、被动地应对，放弃对员工职业生涯的管理，而应积极、主动地应对，了解员工心理契约的变化及各种新的需求，有针对性地为员工的职业发展创造条件，帮助员工对职业生涯进行科学、合理的规划与设计，发掘员工的潜能，培养和提高员工的可就业能力。唯有如此，组织才能有效防止人才流失，提高核心人才竞争力，以达到组织与个人共同发展与进步的双赢效果。
关培兰等[30]认为，个人-组织契合度理论与人力资源管理实践紧密相联，基于个人与组织契合的职业规划模式将职业规划过程放在人与组织充分互动的框架里，提倡组织职业规划管理和员工职业规划设计二者统一。在新型职业生涯下，个人与组织职业生涯管理如何有效契合是人力资源管理面临的又一个新的挑战和亟待研究解决的现实问题。
个人-组织职业生涯管理有效契合有2个基本的前提条件，即个人-组织价值观契合和能力契合。价值观契合起核心和主导作用，能力契合是个人-组织职业生涯管理契合的基础和前提。个人-组织职业生涯管理能否有效契合取决于2个因素，即职业生涯观念或职业价值观以及职业生涯管理策略。由此，要实现个人-组织职业生涯管理契合需要员工与组织有共同的目标、合作的意愿和协调的行动。
要解决个人-组织职业生涯管理分离的问题，人力资源管理就必须创新组织社会化模式、实施工作-家庭平衡计划等，以积极主动的态度和行为促进个人-组织职业生涯管理契合。
VAN MAANEN等[31]认为，组织社会化是个人-组织契合的基础。所谓组织社会化就是组织通过一系列宣传、教育、培训、指导等活动帮助员工提高对组织的认知与认同，以尽快适应组织文化和制度。组织社会化的目的就是要确保组织核心价值观得到认知与理解，策略是通过组织社会化过程使员工逐渐调整其价值观念、工作态度和行为等，以适应组织文化及价值体系，逐步强化员工对组织目标的认同，使员工的价值观和行为规范与组织尽可能保持一致性。组织社会化过程是一个复杂而曲折的过程，受到员工的价值观、个性、受教育程度、能力和组织社会化观念、策略的适用性等因素的影响，也受到员工所处的职业发展阶段、组织生命周期等的影响。由此，在新型职业生涯下，组织应基于员工职业价值观的变化，改变传统的以教化为目的的组织社会化模式，代之以理性化、富有人文关怀、相互承诺、相互支持、互惠互利、共同发展等为主要特征的新型组织社会化模式。通过创建优秀组织文化，建立学习型组织，使员工逐步接受组织的价值观，建立科学的职业发展观，培养和提高员工的可就业能力，在实现个人职业发展目标的同时为组织做出贡献。
自20世纪70年代“工作生活质量”这一概念问世后，其内容不断得到丰富。WALTON[32]认为，工作生活质量的内容包括提供相对公平和足以满足生活所需的报酬，安全和健康的工作环境，展示和提高员工能力的机会，稳定、可持续与安全的职业，组织中的有效沟通，合理的规章制度，享受整体生活，工作与生活的平衡。随着工作生活质量研究的不断深入，一些学者又提出了“工作生活平衡”、“工作-家庭平衡”概念，旨在研究和解决工作同家庭间的相互冲突和相互促进。工作-家庭平衡计划实施的前提是组织必须在重视员工工作质量的同时，重视员工的生活质量。这是一种现代管理理念，拥有这种先进理念的组织及其领导者才能正确处理工作与生活的关系，减轻员工的工作压力，让员工有时间和机会与家人一起享受家庭生活的温馨与快乐，放松心情，再以积极的心态投入到组织的工作之中，为组织创造更大的价值。工作-家庭平衡计划的目标是使员工获得工作成就感和职业自豪感，使组织改善工作环境，提高组织效能。
3 结语
以易变性和无边界职业生涯为核心的新型职业生涯的出现对人力资源管理提出了挑战，可采取以下应对措施：①针对雇佣关系由长期雇佣制改变为短期雇佣制，心理契约由关系型契约向交易型契约的转变，人力资源管理实践应采用柔性管理模式，确保人力资源供求平衡，降低离职率；②针对员工以提高可就业能力取代就业安全性，以忠诚于事业取代忠诚于企业，组织承诺向职业承诺的转变，人力资源管理实践必须突出以人为本的管理理念，增强员工的凝聚力和向心力，提高员工组织承诺、忠诚度和可就业能力；③针对员工职业成功标准由注重客观标准向重视主观标准的变化，人力资源管理实践应重视与实施人力资源价值链管理、个性化管理，为员工提供与其职业发展、个性要求等相适应的环境和政策，适应新型职业生涯的挑战和变革要求；④针对个人职业生涯设计和组织职业生涯管理不相融、职业发展路径受阻等问题，人力资源管理实践应与时俱进，实施工作-家庭平衡计划，培育个人-组织职业生涯管理相契合的组织文化，通过个人-组织职业生涯管理的有效契合，实现员工个体职业成功与组织绩效提高的双赢目标。
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