流通产业中企业的物流变革战略，本文主要内容关键词为：战略论文,物流论文,产业论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
近十几年来企业的经营环境正处在一个巨大的变革期，这具体表现为：首先，在整个经营环境的变化之中最为重要的因素是货主物流需求不断向高度化方向发展，这表现为追求在必要的时间配送必要量、必要商品的多频度少量运输或Just-in-time运输这种高水准的物流服务，将逐渐普及，并成为物流经营的一种标准。其次，经营环境对战略的影响除了需求方面的因素外，供给方面也有相当大的作用，这主要表现在从事物流经营的企业之间竞争日益激化，一方面参与竞争的企业越来越多，厂商、零售商、批发商这些处于不同阶段的企业，以及同一阶段不同类型的企业都在积极开拓物流业务，建立自身独特的物流系统，从而使物流竞争的范围越来越广；另一方面，随着物流技术与手段的发展，物流竞争的程度也越来越深。这种竞争程度上的变化既反映在物流服务的多样化，即外延上，又反映在物流服务的高技术、高效率，即内涵型发展，所有这些都使物流竞争比前此任何时期都要激烈。在这一背景下，作为企业该如何根据自身的经营特点，适时、有效地开展物流战略成为企业谋求长远发展的重大课题。从总体上看，厂商、批发商和零售商都在灵活对应经营环境的变化，开展多样化、强调产、销、物紧密结合的物流体系创新。
一、现代厂商的物流系统
（一）调运物流的高度化
厂商的物流可以划分为从事充实原材料、零部件等调达活动的调达物流、工厂内生产产品搬运过程中的制造物流或企业内物流，以及将生产出的产品向批发商或零售商传递的销售物流3种类型。厂商在开展经营活动时，这3种形式的物流都必不可少，但其中最具特色的物流形式当属调达物流。
尤其是对于加工组装型的厂商来讲，往往是在调达大量零部件、原材料之后再在生产线上从事组装生产，因此，零部件调达的比例相当大，也非常重要。但是，如果厂商自己大量拥有零部件库存，虽然能确保生产的顺利进行，却要为此承担巨额物流成本或费用，从整体上看既不利于流通效率的提高，也不利于产品成本降低。因此，减少生产过程中浪费的对策之一，就是彻底实现生产零部件工厂内的无在库制度。
这种极力排除零部件在库的思维方式就是著名的Just-in-time生产体系，这种方式最初是在日本丰田汽车公司中产生的，实施以后，取得了卓有成效的成果，产品成本不断下降，在世界市场上提高了丰田产品的竞争力。正因为如此，Just-in-time生产制度很快在全世界范围内为理论界和实践界广泛认同，并迅速得到普及。
Just-in-time对于从事产品调达的厂商来讲是一种极具效率的方法，它的基本思想是“在必要的时间、对必要的零部件从事必要量的调达”，因而不存在生产过程中产生浪费和造成成本上升的库存。在具体方法上，厂商以时间为单位来划分各时间段所需的零部件，相应零部件的订货单位也小型化，以此为基础向部件生产商订货，并要求在指定时间内配送到装配工厂。
这里有必要指出的是，因为Just-in-time制度是极力排除组装厂商生产阶段库存的一种方式，因而物流管理所带来的利益主要是属于装配厂商，相反，对于部件厂商而言，根据这种方式，1天之内可能要进行4次到6次配送，因而物流活动比以前更为繁琐，也更为复杂。
（二）销售物流的高度化
对于厂商而言，物流管理的另一个很重要机能就是销售物流。以前，厂商主要把精力放在产品制造、开发和销售上，对产品流通中的物流重视不够。这种状况是因为此前的流通体系是一种批发商中介的流通体系，批发业者在接受零售商的订货后，再实施备货、装卸、配送等物流机能。然而，如今越来越多的厂商不是让批发商来承担本企业产品的物流，而是构筑自身的物流系统，向位于流通最后环节的零售店直送产品。之所以发生这种变化是因为：第一，目前的流通体系正在发生排除中间商，实现单阶段流通的变革。随着大型零售业的不断发展，零售商与厂商相互联合，直接交易的情况越来越多。在这一背景下，厂商必须具备向流通终端的零售业者直接配送产品的能力。第二，以前的批发商物流机能是不充分的，在物流服务差别化日益重要的今天，厂商拥有良好的物流服务能力对促进厂商的产品销售有着积极意义。第三，如果流通过程中介太多，过于复杂，不利于厂商准确把握商品在库或在途情况，形成高效率的物流系统，从而会使厂商生产经营决策受到影响。相反，直接建立企业到零售商的物流系统，能使厂商在迅速把握产品销售状况的同时，确切了解商品的在库情况。
构筑厂商到零售业者直接的物流体系中一个最为明显的措施是实行厂商物流中心的集约化，即将原来分散在各支店或中小型物流中心的库存集中到大型物流中心，通过数字化备货(Digital Packing)或计算机等现代技术实现进货、保管、在库管理、出货管理等物流活动的效率化、省力化和智能化，原来的中小批发商或销售部以转为厂商销售公司的形式专职从事销售促进或订货等商流业务。物流中心的集约化虽然从配送的角度看造成了成本上升，但是，因为它削减了与物流相关联的人力费、保管费、在库成本等等费用，在整体上起到了提高物流效率的作用。
（三）流通信息网络与零售支持的高度化
在厂商积极推进调达物流、销售物流的过程中，物流系统的信息化也在快速发展。如今，很多大型厂商一方面灵活利用销售公司制度推行由厂商主导的信息系统，以提高物流效率，另一方面在批发商之间或零售商之间构筑信息网络，通过EOS实现订、发货自动化。除此之外，有的厂家以现代物流观念为基础，从产、销、物一元化的视点出发，设计实施从产品设计（包括包装尺寸设计等活动）开始，物流系统有机运转、追求全体效率化的信息系统与网络。
在现代厂商的物流管理中，还有一个明显的发展趋势和行为是零售支持型的物流活动，即对本企业的产品在零售店中的订货方式、商品陈列方法、储藏等等活动给予支援或指导，更有一部分大型家庭用品厂商与超市等零售业合作，就零售店整体的取汲商品范围给予零售支持。所有这些都是厂商物流进一步发展的方向，也是现代物流在厂商行为中的反映。
二、批发商的物流发展方向
批发业作为一种传统的中间商，发挥着5种类型的机能，即①备货机能；②物流机能；③信息机能；④金融机能；⑤零售店经营支援机能。随着当今信息化的发展，以及经营体系的变革，批发业无论在发达国家还是我国，都面临着衰落的迹象。在这种状况下，现代批发业开始从原来作为厂商销售代理人的地位向零售购买代理人的地位转化，支持这种转换的基础正是信息系统化的推进，以及以信息系统现代化为基础的零售业支持机能的强化。从总体上来看，现代批发业的物流系统构筑表现为：
（一）通过批发物流的变革发挥异产业共同配送的优势
如前所述，当今越来越多的厂商都在实行多品种少量生产战略，与此同时，零售业者为了降低在库成本，贯彻即时销售的战略要求多频度少量配送，尤其是随着连锁店的发展，往往要求物流配送能直接送到各店铺，零售业的这种物流要求有时会给厂商直送带来困难，亦即虽然厂商正在积极从事多品种少量生产，但过于分散的配送势必会增加厂商的物流成本，特别是对一些中小型的厂商而言，一方面由于自身规模较小，不具备直送业务能力，也没有相应的物流中心、物流设施；另一方面，因为经验少、发展时间短等各种原因，也不拥有物流服务所必需的技术和Know-how，因此，难以适应如今零售业多频度少量配送的要求，也就是说，部分厂商难以实现厂对店的直送，就是能从事这种物流活动，也要等到多个店铺配送总和能达到厂商的配送规模经济要求才能够开展，这又有悖于零售业及时化、多频度输送的方针。这种厂商与零售业在物流配送上的分歧为批发业提供了生存、发展的空间，即批发商通过扩大备货范围和幅度，利用自己在物流服务上的经验以及相对完善、先进的物流设施，运用快速的配送服务来媒介厂商与零售商，消除他们在商品配送要求上的差异。目前，批发业在消弥生产与零售之间所存在的各种配送差异方面主要有两种形式，一是产、批组合型异产业共同配送，为了既实现高速、高质的配送，并具有紧急配送的能力，又能有效降低成本，出现了由生产商（主要是生鲜食品、快餐、蔬菜等类型企业）和批发企业共同出资、参加建立的共同配送企业，籍此实现对便民店等现代零售企业多频度、小单位、统一的配送活动；其次是以地域中坚型批发企业为主导的异产业共同配送，亦即地域批发商为了避免批发企业的萎缩，并支援地方零售业，而由一些中坚型批发企业为骨干来组织设立以不同产业为基础的共同配送中心或企业，对地域内小型超市、便民店等中小零售企业统一输送商品。这些均表明针对地域分散的零售业店铺配送要求，提供灵活、及时的物流服务，是当今批发业发展的一个重要趋势。
（二）确立高度效率化的商品入货、发货体制
批发业者的物流系统为了对应多频度、少数量配送的要求，需要在商品入货、发货体制上下功夫。随着近年来生产、流通阶段物流活动的广泛开展以及高度化物流服务的出现，物流中心越来越具有集约化、综合化的倾向。在这类中心里，伴随着订发货业务的开展，商品检验作业也在集约化的中心内进行。特别是近几十年来，条形码的广泛普及以及便携式终端性能的提高，物流作业效率得到大幅提高，即在客户订货信息的基础上在进货商品上要求贴付条形码，商品进入中心时用扫描仪读取条形码检验商品；或在企业发货信息的基础上，在检验入货商品时同时加以条形码，这样企业的仓库保管以及发货业务都在条形码管理的基础上进行。当然，为了适应这种物流管理技术的发展，批发业应当积极导入信息通讯系统、在实行订货合理化的同时，相对物流多频度、少量化的状况，积极采用计算机在库管理、自动分拣机器、立体自动仓库、数码化备货等作业机械化、自动化的手段，推动物流中心现代化。另一方面，最近随着零售企业的不断崛起，不少零售企业事先将本企业条形码印刷系统托付给批发商，要求他们在发货时按零售企业的要求贴付本企业专用的条形码，这无疑对批发企业加强入货、发货管理提出了相当高的要求。因此，伴随批发业战略上的转变，批发商在自身的硬件和软件建设上都需要做出重大调整。
（三）强化批发与厂商之间的物流合作
从现代物流的观点来看，通过流通全过程物流的效率化，来实现流通全体成本的削减十分必要，因此，在这一指导思想下，厂商与批发商之间就物流业务、管理尽可能达成共识，将管理中不合理的地方加以纠正，双方不足的地方相互支援、相互补充是实现经营效率化的重要条件。具体来看，批发与厂商间的物流合作有两种形式：一是在厂商力量较强的产业，为了强化批发物流机能或实现批发中心的效率化，厂商自身代行批发功能，或利用自己的信息网络，对批发企业多频度、小单位配送服务给予支援，这是保障企业产品向最终顾客销售增加的必要条件；二是在厂商以中小企业为主、批发商力量较强的产业，较之厂商自行设立配送中心来说，利用拥有全国网络的批发商物流中心，将商品保管、运输等物流活动全部委托给批发商进行更具效率。对批发商来讲，集中多数厂商的产品，对零售实行集中配送有利于降低物流成本，这时批发商应当注意的是不同商品种类、不同商品品种或同一商品不同销售方式、不同生命周期，物流管理的要求和在库、配送要求是不一致的，有时甚至是大相径庭的。因此，需要根据一定的物流要求、流通特性等标准进行适当划分，在物流中心内建立单独的物流机能，这是加强对厂商和零售服务的重要举措。
（四）向零售支持型发展
批发业在强化自身物流效率的同时，对直接服务市场的独立零售商给予支持，努力确保顾客源是当今批发业物流发展战略的重要课题。这其中重要的举措之一是扩大不同产业批发商共同取汲商品的范围，或者说打破批发业中的产业界限，实行零售支持和共同配送。其形式有两种：一是目前大型零售业建立自己的物流中心，批发商经销的商品都必须经由该中心，再向零售企业的各店铺进行配送。此外，与零售商交易的批发商数目尽可能减少，因此要求批发商从原来从事专业商品的经营转向多种类经营，这样零售企业物流中心订货、收货等手续得到简化；二是对于大型以外的中型零售企业来讲，它们不是自己建立物流中心，而是由批发商建立某零售商专用型的物流中心，并籍此代行零售物流，这种方法对于中型零售业来讲，既可以有效利用批发商所持有的物流Know-how，又能享受省略本企业物流中心集配商品环节所带来的利益。当然，在批发商代行零售物流的情况下，一个重要的前提是批发商必须构筑对应特定零售业的物流信息系统。
（五）开展高度效率化或附加价值的分拣作业
对于不同的经济主体，如厂商、零售商，流通加工或分拣作业的形式是不同的。从批发商的角度来看，分拣作业随着批发商不同的商品处理方式而不同。批发商订货商品的处理方式一般有两种形式：一是商品全部由批发商自己的物流中心处理：二是批发商在接受订货的基础上由厂商直接向用户配送，批发商只进行销售额的计算以及账单处理等商流业务。显然，在前一种方式下，分拣作业全部是由批发商自己进行的，而在后一种方式下，批发商接受零售商订货后，再向制造商订货，制造商在按批发商的要求进行分拣作业后，直接向指定的零售店铺配送产品。从最近批发商的物流系统发展来看，即使批发商自己进行商品分拣再按订货要求配送，也都注重在接受订货的同时，利用信息系统事先做好销售帐单、发货票等单据的制作和发送。并且在这些活动进行的同时，备货清单同时传送到用户指定的店铺。备货作业时按照不同的配送用户分别在商品上贴付条形码，分拣作业时只要用扫描装置读取条形码便能自动按不同的配送场所进行分拣。另一方面，在由批发商订货、厂商配送的情况下，批发商在向厂商发出订货信息的同时，也向顾客的店铺发出受货信息的指令，厂商则在商品上打上用户信息的条形码，在进行适当的作业后，不进入物流中心直接配送到客户的店铺中。从上述批发商分拣作业效率化的情况看，所有的活动都是围绕尽可能及早对应用户的订货以及尽量压缩本企业商品在库而展开的，正因为如此，多数的物流中心内分拣业务都尽可能利用条形码来提高效率。
从未来的发展角度看，我国批发业的发展也将面临重大挑战，特别是随着零售业竞争优势的确立，在对应不同规模、不同业态、不同地域零售业状况的条件下，明确配送时间、配送频度、订发货时间等等规则，抑制物流作业的波动性，实现批发业务效率化是我国批发业革新的方面之一。
三、现代零售业的物流战略
近几年来，零售业界发生了巨大的变革，这种变革表现为传统的零售业态逐渐萎缩，而一些新型的零售业不断取代传统零售业成为零售业的主导和先驱。具体讲，目前传统零售业的龙头——百货店日益失去强大竞争力，而以低价位、大众化、装修简朴或效外开店为标志的折扣店或量贩店，以及强调高质服务、便利的24小时店却得到了突飞猛进的发展，这种零售业态之所以能发展如此迅速，是因为它们或是商品定价要比百货店或专业店便宜，商品选择的范围非常广泛，或是通过快捷地对应消费者的需要在适当的时间、以适当的数量满足特定顾客的要求。这种低价位的销售或高质服务的销售之所以成为可能，是因为零售企业能得到制造商在商品生产（特定品种的对应生产）以及商品配送（多频度、少量配送）等方面的大力协助。亦即从零售企业的角度看，最为重要的是购入的商品能全部销售完，因此，零售企业必须建立各店铺销售人员负责、保证商品全部售完的有效机制。这种机制的具体实施是通过信息系统实行单品管理，从而做到能及时、正确把握商品在库残留量的情报。在此基础上，一方面对生产商的作业系统提出改进建议，从而使之符合零售业实需经营的要求；另一方面通过掌握店铺间的商品在库信息，并有效地进行商品转移销售，即将在某些店铺销售残留的商品转移到别的店铺销售，或者逐步降低销售价格，以求将这种损失或成本降到最低点，进而实现最佳的订货量和最佳的销售价格。为了实现上述目标，在物流战略的实施上，零售业的变革主要表现在：
（一）组过物流中心的集中作业实现物流的效率化
随着当今零售业经营规模不断扩大，商品配送费用的比例较大，而且配送绩效的好坏直接决定了顾客服务的高低程度，所以，建立或有效利用物流中心成为零售业制定物流战略的一项重要内容。从总体上看，现代零售业的物流中心有分散化、个性化发展的趋势。诸如日本西友公司对其冷藏食品的物流中心进行分散化、个性化的管理，它们在各店铺附近设置数个冷藏食品专用的冷藏仓库，店铺闭店后进行订货业务，工厂连夜进行生产，凌晨直接向物流中心发货、经物流中心对商品进行分拣、处理后，到中午前配送的商品直接摆到了店铺的货架上，从而大大提高了物流效率，减少了销售中的损失，同时也使物流服务的速度迅速提高。为了适当这种分散化、个性化物流中心发展的要求，在具体实践上通常存在着两种形式发展途径，一是零售企业自己建立物流中心，实行各店铺商品的集中配送，二是由于受资金或经营资源的限制而利用外部委托，最常见的是将物流业务的一部分，特别是物流中心的投资转移到外部，亦即利用外部专业物流经营者的中心来开展本企业的物流，与此同时，也有的企业将所有的物流活动全面转交给专业仓库业者或运输业者进行。目前国际上很多零售商的通行做法是建有自己的物流中心，中心内的作业基本上委托给专业物流商进行，而商品的配送等计划的制定仍需企业参与。
（二）建立单品管理体制和协作型的供应链体系
对于现代零售企业来讲，一个很重要的物流管理内容是如何有效地控制退货。一般来讲退货可以分为由于用户的原因产生的退货和本企业的原因产生的退货两种情况。通常认为用户的原因所产生的退货是不可控的，但事实上并非如此。具体讲，对于零售商而言，为了防止由于商品断货而产生机会成本是它们过量进货的主要原因，虽然这可以根据不同商品过去经营绩效的分析（即传统意义上的预测）来加以调整，但是，这不能从根本上解决预测与实际需求之间可能产生的差异，特别是对于产品生命周期较短的季节性或流行性商品，可以说无法合理地加以控制，在这种状况下，一旦出现商品滞销，必然会存在退货问题。要杜绝此类情况发生，就必须不断掌握本企业产品在店头的实际销售状况，对于销售不振的商品及时制定促销策略，而季节性产品或新产品，应在销售预测的基础上，根据掌握的当天、甚至一天当中不同时段的销售情况来确定下一天或下一时段的生产量，也就是说利用单品管理建立起实需型销售体制。从方法上来讲，建立起实需型销售体制，一是需要通过对销售时点信息(POS)进行加工分析来掌握消费者购买动向，找出畅销商品和滞销商品，以此为基础，进行商品品种齐全、商品陈列、价格设置等方面的作业；二是通过零售商与批发商之间的EOS系统以及零售商，批发商和生产商之间的EOS系统，缩短订货时间和商品的交货期，减少商品订单的出错率，节省人工费，并有效地减少商品在库；三是在零售商与供应链的上游企业（批发商，生产厂家，物流业者等）结成协作伙伴关系（也称为策略联盟）的条件下，零售商利用VAN和EDI以在线联结的方式把销售时点信息即时传送给上游企业，这样上游企业可以把销售时点信息（POS信息）和订货信息（EOS信息）进行比较分析来把握零售商的库存水平，以此为基础制定生产计划和零售商库存连续补充计划(CRP:Continuous Replenishment Program)。
（三）确立合理的物流成本分担体系
对于零售企业来讲，在进行物流系统建设时还应该重视的一个问题是物流成本的合理分担，亦即信息系统化物流中心的建设虽然提高了物流效率，但在构筑这一系统时，必须充分重视建设成本由谁负担的问题，特别是随着当今零售业逐渐在流通体系中占据主导，应防止将成本全部推向厂商或批发商的情况发生，因为要维持一个安定和长期有效的物流系统，零售业必须与批发业或厂商等发货方进行充分协商，不断根据环境和流通的变化来完善物流系统，没有批发商和厂商的合作，从长远看无法保证有效的物流体系的建立。所以，保障批发商和厂商的利益，合理解决成本分担，是构筑合作性关系的重要条件。