康宁的经济危机攻略，本文主要内容关键词为：经济危机论文,攻略论文,康宁论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
记者 冯禹丁
世界上最大的玻璃博物馆坐落于美国纽约州的康宁镇，它的赞助商——美国特殊玻璃和陶瓷材料制造商康宁公司(Corning)创办于1851年。这里收集了45000多件玻璃品，既有从古埃及和中国舶来的历史艺术品，也有康宁公司最新量产的光导通信纤维样品，它们的共同点有两个：一是都价值不菲；二是都由石英砂、纯碱、长石及石灰石经高温制成。
1879年，康宁公司制造出的玻璃灯罩，使爱迪生发明的电灯实现商用。1947年，康宁发明并制造出电视机显像管，使电视机得以进入千家万户。1970年，康宁推出了日后引领环球通信革命的第一根光纤。据说，“康宁玻璃”在美国人心中的地位相当于国人眼中的景德镇瓷器，但与后者不同的是，它不仅只继承历史遗风，在位于创新前沿的通信、液晶面板及环保科技行业，都贡献着价值链最高端的“关键性部件”(Keystone Component)。
今天，康宁生产的特殊玻璃和陶瓷可分别用于液晶电视、笔记本电脑的玻璃基板，汽车排放控制系统的陶瓷载体与过滤器，通信网络的光纤光缆，以及生命科学中的光学生物传感器等。在液晶面板(TFTLCD)和光纤通讯行业，康宁都以领先的市场占有率成为绝对的领导者。
可以说，康宁公司是世界上少有的将有数千年历史的传统玻璃工艺发扬光大，并使其成为当今技术产业不可或缺基石的一家企业。也许这还不算最神奇的，这家“高龄”公司身上最引人好奇的，是它如何在两大以“剧烈周期性波动”著称的行业——通信光纤光缆与液晶面板产业，安然度过无数次泡沫酝酿与破灭的汹涌浪潮？
要知道，在康宁的下游，无论是通信设备公司还是液晶面板生产商，还是更下游的厂商，都已经经过了好几轮的破产重组与并购整合。曾经是全球最大的电信设备商刚刚被爱立信和诺基亚西门子瓜分，后者则又是两家通信业务失意者合二为一的产物；而液晶面板行业更是从来不缺乏不知深浅的新进者与黯然退出的失败者。
相对于王旗城头变换的下游，康宁有点置身世外的超然。在今年第一季度，康宁的销售收入也锐减至9.89亿美元，净利润1400万美元，虽然不多，但好歹还保持了赢利。而最新发布的康宁公司2009年第二季财报则充满了好消息：该季康宁实现净利润6.11亿美元，较上一财季增长4264％；销售收入14亿美元，虽然比去年同期减少18％，但较上一财季增长41％。其四大业务——显示科技部、通信业务部、环境科技部和特殊材料部均实现大幅增长，其中显示科技部本季销售额为6.73亿美元，增长89％，将康宁从全球经济衰退的业绩下滑中拽了回来。
“市场对LCD玻璃需求的复苏正在促使我们以最快的速度恢复过去闲置的产能，我们需要并且必须重新启动闲置的熔炉，补充减少的库存。”康宁董事会副主席兼CEO福劳斯(James B.Flaws)表示。
经济危机还没有结束，但可以预期，康宁不仅将从行业周期性波动中又一次全身而退，而且率先抓住了复苏的机遇。“我们有158年历史，经历过无数次经济增长与下滑的周期波动，从中我们学到了很多东西，这让我们得以度过好时光，也度过坏时光。”以本轮经济下滑为例，康宁公司大中华区CEO孟安睿(Eric S.Musser)对《商务周刊》详述了康宁的经济危机应对之道。
未雨绸缪
这家历次经济危机的“不倒翁”屹立不倒的秘密，其实可以用简单的两个词来概括：“保守”和“灵活”。让我们逐一揭示。
康宁的保守在于，它时刻准备迎接经济衰退的到来。“我们不知道经济危机将何时何地何种程度的爆发，但我们知道经济危机一定会来。因为在100多年的历史中，我们见证了太多次从增长到衰退的经济波动的周期性过程。”孟安睿说。
本轮席卷全球的危机导致多家惯常被人认为“大到不能倒”的巨型企业破产重组，导致它们倒下的一个共同原因是资不抵债。而这在康宁公司身上几乎不可能发生，因为这家公司秉持着一条基本价值——独立自主，以及一条保护财务健康的内部目标：永远保证现金大于负债，即净资产大于债务总和。
“一定要有充足的现金流才能够保持独立自主，在任何时候我们的现金都是远远超过负债，这方面我们还是一家比较传统和保守的公司。”孟安睿说。
即使在危机影响最重的2009年1月份，康宁的财务状况依然非常健康，当时它手中持有32亿美元现金和短期投资，而债务为15亿美元，其中仅2.5亿美元将在未来4年内到期。公司大部分现金和短期投资都购买了美国短期国债、国库证券、政府货币市场基金或作为银行存款，此外还持有价值11.25亿美元的未使用循环信贷额度，这一额度到2011年才到期。
其次，康宁公司一直秉守着一个信念：在可持续性创新上的研发投资，将使康宁有更强的抗风险能力。
这一经验同样来自于过去的100多年。康宁是一家专注于研发和生产行业关键性部件的公司，过去的158年里，康宁多次通过研发进入新的行业。康宁曾经成功研发用于铁路信号灯的耐热玻璃、耐高温陶瓷、光导纤维(optical fiber)和液晶显示屏用的玻璃基板等。
这些产品最初都出自康宁的研发中心，无论年成好坏，每年康宁都会把年销售收入的10％投入到研发之中，去年的经济危机时期也不例外。在硅谷，年长的康宁公司设立了一个微型技术中心，与英特尔、苹果和Google等年轻后生们毗邻，其三大研发方向是促进计算机间高速通信光纤光缆的使用；为便携式设备添加太阳能电池；改善智能手机和笔记本电脑显示屏的设计。像以前一样，康宁在等着巨额的研发投入“开花结果”，帮助康宁渡过未来的难关。
应该说，作为一家身处行业波动明显的公司，康宁坚守财务健康和不把鸡蛋放在一个篮子里的经验，是从其充满传奇色彩的复兴过程中“学”来的。
2002年，康宁一度濒临破产，当时它的主营业务是通信光纤光缆，2001年它花了3亿美元兴建工厂。康宁的股票在2000年9月曾升至110美元之上，但谁也没想到，随着网络泡沫破裂，它会在两年后跌至不足2美元。2002年，电信行业投资泡沫也被挤爆，光缆业务进入“冬眠期”，因22亿美元可转换债券即将到期，康宁走到了破产的边缘。
孟安睿回忆，当时康宁在全球有6家光纤光缆生产工厂，但却在两年内不得不仅保留其中的2家。“同2001-2002年全球科技和通信泡沫破灭相比，这一轮经济下滑好多了，”当时身处康宁通信业务部门的孟安睿说，“那次衰退对于康宁的打击要远远大于这一次，对于我们来说那是要经常被提及的必须铭记的教训中的一次。”
还好，东边不亮西边亮，康宁一直投入重金研发的LCD玻璃业务拯救了它。此后，消费者对大屏幕平板电视和笔记本电脑的强劲需求使该公司显示器业务的规模增长了两倍，2005年康宁显示器业务的利润高达11亿美元，收入约为17亿美元，利润率为65％，而同期包括光缆在内的电信业务收入占康宁总收入的比例则从52％降至35％。
“谁都不知道金融危机发生的时间、力度和波及范围，但康宁始终在自己的管理系统和思维逻辑里做好准备。”孟安睿说，“我们也不是预言家，但我们知道经济波动肯定会来。”
“防御环”
以上两条攻略——现金为王和研发孵化新业务，归根结底都属于“未雨绸缪”之举，一个问题随之而来，当大雨不期而至时，该如何避雨呢？
这一设问在LCD行业极为必要，该产业像半导体一样，属于景气周期非常明显的资金密集型，产业链上下的所有厂商都渴望准确掌握终端市场的需求波动，以定夺扩产或收缩产能的时机。看看去年哀鸿遍野的LCD面板商们的财报便可知，如履薄冰的步点稍有踩错，损失会多么惨重。
“康宁坚守财务健康和不把鸡蛋放在一个篮子里的经验，是从其充满传奇色彩的复兴过程中“学”来的
金融风暴来临时，价值链最顶端的康宁公司是如何做的呢？孟安睿回忆说，去年下半年，康宁很清楚地看到经济下滑开始冲击康宁所在的四大行业，立即启动了名为“防御环”(Rings of Defense)的行动，“发现经济下滑不可避免时，首先我们要务实(realistic)，在短期内采取必要措施，直到我们对于这一轮经济危机的时间长度和影响力度有了切实的掌握”。
短期内的“防御环”内容包括：根据市场条件调整产能水平；审视和检查支出项目是短期支出还是资本投入，改变资本投入的时间和数量；进行必要的人员重组。调整产能方面，由于金融危机对各个市场的需求影响不一样，一家全球化公司必须根据当地的需求变化策略性的调整产能，而不能采用一刀切的措施。过去6—9个月，康宁做了一些艰难的决定，比如缩减25％的产能，在欧美关闭了一些存在了几十年的工厂和生产线，全球裁员13％。今年康宁的业绩预估在2008年收入基础上降低了9亿美元。
但在某些增长可以预期的地区，康宁的投资依然不减。比如虽然通信行业在这次经济危机中遭受惨重打击，但中国的市场需求却因为获得3G牌照的三大运营商都在大力投资网络建设而极其旺盛，为满足中国3G建设的需要，康宁在3月份扩充了在上海的光纤工厂产能。“在这样的经济环境下，扩大投资可不是一个容易的决定。”孟安睿说。
但康宁日常业务中最不容易的决定还不在此，而是如何准确的预估市场需求变动。TFT-LCD产业链从上至下主要由玻璃基板厂商(如康宁)、LCD面板生产商(如夏普、三星、友达光电等)和液晶电视/笔记本厂商(如索尼)构成，消费者在终端需求上的变化要传导到康宁，需要的时滞最长，因此康宁这样的玻璃供应商在产业供求关系发生变化时最为被动。“整个产业链调整的速度往往很快，波动很大，我们必须随时随地地考量市场需求，以确保我们的产能既足够，又不积压库存。”孟安睿坦承，“这是最难的。”
康宁有三种办法避免成为上述波动的受害者，其一是基于广泛的客户资源，及时考察下游合作伙伴的库存水平；其二是及时考察终端消费者的需求量，再对比下游合作伙伴的库存量看是否正常；最后是从历史数据之中鉴往知来。
去年的情形颇有些戏剧性。上半年全球金融危机初露端倪之时，康宁研究了过去35年的数据后发现，在类似的金融动荡情况下，过去35年间CRT市场的终端需求从来没有真正下滑过，因此康宁估计2008-2009年LCD的需求量可能会与上年持平，即21亿—22亿平方英尺左右。当时康宁给出这一预估之后，业内多有质疑。
去年下半年金融危机深化为经济危机，很多LCD下游供应商由于对市场不乐观而减少了生产，集中清理库存，这迫使康宁也不得不减少产能，释放库存。
直到今年第一季度整个产业都看到下游终端用户对LCD电视需求猛增，由于玻璃基板缺货，液晶面板产能利用率只能达到85％。尽管康宁马上把停产的生产线投入使用，液晶面板的价格还是不断攀升。“半年多过去之后，证明我们当初对需求的预估是完全正确的。”不过孟安睿表示，尽管有一个科学的分析预测系统，也不能确保康宁对市场的预测百分之百的准确。即使康宁的预测是准确的，也可能被迫根据下游合作伙伴的需求波动而调整产能。
此时的最后一道防火墙，就只能倚靠康宁的“弹性生产”能力了。第二季度康宁已经运用早些时候重新启动的玻璃熔炉供货，相比上一财季，康宁的玻璃销售量增长了101％。
孟安睿说：“我们非常机动，有足够的能力进行弹性生产，满足市场的即时需要。”