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从实质上看，我国的许多企业都尚未真正解决企业管理应以什么为中心的问题。迄今为止有关企业管理中心的各种提法，虽然皆有相当的道理进而不能也不应从根本上加以否定，但是它们都在理论和实践两方面表现出程度不同的缺陷。假如企业果真需要确立某种管理上的中心，那末，所确立的“中心”肯定需要充分的理论依据和有力的实践支持。本文主要应用规范研究的方法对有关问题进行较为深入地探讨，当然对所提出的“企业管理应以资金管理为中心”这一基本观点，无疑还需要进一步地实证。
一、确立企业管理中心的四项标准
一般地说，某种企业管理中心的提出或确立需要考虑许多影响因素，而评价企业管理中心是否科学也必须首先统一若干标准。本文认为，影响企业管理中心的基本因素和评价企业管理中心科学性的主要标准是：与企业环境的充分适应性、与企业目标的高度一致性、与非管理中心关系的内在协调性、广泛和长期适用性。
1.企业管理的中心必须充分适应企业环境。在很多情况下，社会科学（包括管理科学）中的重要概念或重大问题的提出都必然要依赖环境分析。企业作为一个大的系统，肯定存在并发展于它的一般环境和特定的环境。因而，企业问题，特别是一些深层次问题的解决，其根本出发点只能是主动地去适应环境而不是相反，尽管企业对环境也会有所影响。对于像企业管理中心这样带有战略性和战术性并且影响极其广泛的重大问题，显然更应通过系统的环境分析寻求有针对性的对策。就一般环境因素看，我国企业面临的政治、经济、法律和社会文化环境是大体相同的，这就要求企业所确立的管理中心首先应与之相适应，进而意味着我们不能简单地照抄照搬他国即令是先进而有效的做法。假如失去社会主义方面的厚重内涵而仿效别人的形式，在我国企业一般环境的巨大制约力面前，很有可能只取得“东施效颦”式的结果，有关的经验或教训已不可谓不多。企业的特定环境与一般环境相比，则因所有制、行业、规模和某些具体情况的不同而表现出明显的差异性，这又从根本上决定了不会有“一把钥匙打开千把锁”式的企业管理中心，因此必须充分注意与自己特定环境的针对性。如果企业能够在它所处的一般环境和特定环境之间找到结合点，它所确立的管理中心就会基本上与环境相适应，在事实上发挥作用而不致成为口号式的东西。
2.企业管理的中心必须与企业目标高度一致。从比较严格的意义上说，我国企业的目标问题尚未解决：已有的提法例如“企业价值最大化”、“股东财富最大化”、“利润最大化”、“每股收益最大”和“每股市价最高”等，大都是移植或照搬过来的。它们是否很适用于我国现阶段的大多数企业？我们是否需要提出更适合我国企业特点的企业目标？对这些问题当然值得理论界和实务界进一步研究和探讨，同时人们也当然对结果寄予厚望。不过，对本文所要讨论的问题而言，企业管理的中心必须与企业的目标高度一致则是应无异议的。这是因为，企业管理中心的确立，其唯一宗旨在于为实现企业的目标服务。换言之，确立企业管理的中心只是一种达到企业目标的手段而并非目的，企业目标对管理中心具有强烈的导向性。任何与企业目标不一致的管理中心，它的命运都不乐观。这要求企业在确立某种管理中心的过程中，先要确立与环境和企业具体情况充分相适应的企业目标，然后从企业目标的要求出发演绎出企业管理的中心。
3.企业管理的中心必须与“非中心”管理工作或部门的关系紧密协调。如果将企业视为一个系统，那末，构成它的经营计划、作业计划、后勤、服务、支持等子系统之间也就必然形成一系列的相应关系。这些关系形式上通过它们的功能与活动显现，并且经常地转化为职能部门和人员上的对立与统一。企业只有真正处理好内部的生产关系，才能使企业系统正常并高速运转。企业管理的中心因其被突出而更易引发许多与“非中心”的关系问题，这意味着企业所确立的管理中心必须有利于处理与“非中心”的关系，有利于相互间的协调和统一。在这里应当指出，达到这一标准要求的企业管理中心只能是各子系统和各职能部门都具有并且都应十分关注的管理对象和管理工作，而决不是相反。倘若企业所确立的管理中心是某一管理部门的同义语，它必将或迟或早地被各种关系编织而成的大网所束缚，其结果很可能是事与愿违。
4.企业管理中心必须具有广泛和长期适用性。假如可以抛开某些特殊的企业和企业某些特殊的时期不谈，作为一种普遍适用的理论或提法，企业管理中心则必须具有相当广泛和长期的适用性。这也就是说，在理论和实践两方面所确立的企业管理中心，至少在原则上对不同类型、规模、行业的企业均能适用，并且同时具有较长的适用期间。如其不然，所确立的企业管理中心只是适用于某些行业和企业，只是适用于某些特定的情况和时期，那它就会因缺少广泛适用性而在实践中受到诸多限制，也会因其寿命太短而导致企业管理出现“多中心既无中心”的结果。在这样两种情况下，有关的企业管理中心理论虽然可能产生某种程度的轰动效应，但最终难以成为对实践具有普遍指导意义的理论，只能“各领风骚”数十年甚至数年而已。
除上述四项主要的标准以外，人们从不同的角度和要求出发，当然还可以提出其它一些确立企业管理中心的标准。与标准本身比较而言，如何提出和如何表述它们也许并不是更重要的，但是首先明确客观评价企业管理中心科学性的若干标准，无疑是评价已有企业管理中心理论或提法和尝试某种新观念或新提法的逻辑起点。从许多学术研讨和问题争论中我们已经能够清楚地看出，缺乏评价标准的观点或意见通常也同时是缺乏说服力的。
二、对财务管理中心论的评价
企业管理中心作为企业具有战略意义的一种选择和能动地适应环境特点及要求的结果，它大致经历了从“以生产管理为中心”到“以市场管理为中心”再到“以战略经营为中心”这样三个主要的演变和发展阶段。当然，在这三个发展时期中曾经单独地或交叉地出现过以“生产”、“质量”、“营销”、“人力资源”、“财务”、“会计”等管理为中心等较为具体的提法或作法。应当指出，这些提法和作法在历史上都曾经具有相当的科学性并发挥出积极作用，以至于在目前和可以预见的将来也不应该甚至也不可能对它们加以全盘否定。问题在于它们只是部分地符合前述的确立企业管理中心的标准，从而在理论和实践两方面都表现出较大的争论性和局限性。
最近几年，国内首先在冶金系统广为流传“企业管理应以财务管理为中心、财务管理应以资金管理为中心”这一提法。随后，这一提法很快被其他行业所接受，有不少企业开始尝试以财务管理作为企业管理的中心，理论界对此也有较为热烈的讨论，有人甚至将其发展为以会计管理为中心。然而，现在似乎这一提法已不如当初那么响亮，对它有必要加以比较全面的分析。
首先，以财务管理作为企业管理的中心，这意味着我国的一些政府官员和企业领导在认识上已开始实现从计划经济财务观念向市场经济财务观念的转变。一般地说，受传统计划经济的长期影响，我国的政府官员和企业家群体普遍缺乏良好的财务背景，这与市场经济发达国家的相应情况有着明显的不同，前者在认识上对财务管理是轻视、片面甚至基本不懂，在实践中很难充分发挥财务管理的职能；而后者在市场经济的薰陶下一般具有良好的财务背景，他们之中的一些人通过各种途径具备了较好的财务知识，另一些人则出身于高级财会人员，这使得财务管理受到应有的重视，使其在整个企业管理中发挥着独特的能动作用。比较而言，市场经济发达国家财务管理的效率和效益要高于发展中国家，这其中的原因固然很多，但应首推财务观念的强弱和先进与落后。因此，当我国确定的各种企业管理中心其实效均不理想时，当人们的财务观念还比较淡薄和陈旧时，明确地提出企业管理应以财务管理为中心，无疑在认识上是一次巨大的飞跃，是观念上从传统计划经济到市场经济的重大转变，在实践上已经大大提高了财务管理地位，这是必须首先予以肯定的。
其次，经过几年来的尝试，有些人已日益感到以财务管理为中心在理论和实践两方面都存在着一定的缺陷。从理论上讲，财务管理是对企业的资金或资本运动所进行的计划、组织、监督和调节，旨在为企业目标的实现提供必须的财务支持，其在企业系统中应定位于支持系统中的一个比较独特的部分。因而，财务管理与企业供、产、销子系统相比难以处于同等的地位，甚至与同是支持系统的人力资源管理相比也不是特别优先的地位，尽管财务管理对其他管理有着重要的制约或影响。同时，财务管理的本质是一种价值管理，它直接涉及的只是企业生产经营活动的价值方面，而对非价值方面很难发挥直接的管理职能。由于价值运动只是实物运动的反映，并且这种反映与实物运动有着某种程度的背离，有时可能是很大程度的背离或虚拟，所以财务管理本身具有相当的局限。此外，以财务管理为中心很容易使人误解为以财务部门为中心，而财务部门在绝大多数情况下包括在市场经济发达国家都不可能成为其他管理部门所围绕的中心，在我国则更不可能。如果真的是这样理解或误解的话，那末企业的职能部门之间错综复杂的关系就很难处理，财务部门自身也会陷入两难困境。再者，以财务管理为中心这一提法最初是针对很多企业不重视财务管理和财务管理状况混乱或财务问题突出而提出的。但是，原来以其他管理为中心的企业可能一直重视财务管理，此时它们不一定要以财务管理取代业已形成的管理中心；而原来财务管理比较差的企业在选择并坚持一个时期的以财务管理为中心，取得明显成效和进入正常轨道之后，同样也可能不再以此作为中心。这两种类型的企业及其对管理中心的可能选择，都可说明以财务管理为中心确实已经或正在表现出广泛适用性和长期适用性上的明显缺陷。
事实上，不以财务管理而以其他管理作为中心但却搞得好的企业多得不胜枚举，以财务管理为中心但却搞得差或未见显著成效的企业也会屡见不鲜。未见明显成效虽然不能证明以财务管理为中心是错误的，但却可以说明真正地而不是口号式地以财务管理为中心充满了难度，它很有可能使这一中心变成形式重于实质的东西。当然，对任何一种管理中心人们都会提出理论和实践两方面的质疑，这也正是加强企业管理这一永恒主题和魅力和动力所在。质疑者只要质之有理和疑之有据也就够了。
三、企业管理应以资金管理为中心
鉴于以上对“企业管理应以财务管理为中心，财务管理应以资金管理为中心”这一提法所作的分析，对照本文所提出的确立企业管理中心所应当具备的四项标准，本文认为企业管理应以资金管理为中心，并应在理论研究和实际工作两方面都使用这一提法或类似提法。对提出它的根据，可略加阐释如下：
第一，资金在我国习惯上是被当作财产物资的货币表现来看待的，这一看法本身并没有什么原则错误，但应指出它现在已显得狭窄。在市场经济条件下，资金在一方面可看成是企业所拥有或可控制的经济资源也即资产，同时在另一方面应视为企业的负债和业主权。企业的资金是企业从事各种经济活动的必备要素，企业的资金状况代表着企业的资源配置，资源的数量和质量，同时也反映着企业的资本构成和产权关系。因此，资金不啻为企业的命脉或血液。这一管理对象对企业的生存与发展具有极其重要的意义，抓住、抓好资金也就等于管理控制住企业的生命线和生存线。换言之，以资金作为企业管理的中心，在对象方面具有不可替代性，而以管理对象作为管理的中心应当比以管理职能作为管理中心更具有客观性和优越性。
第二，市场经济的功利主义倾向是十分明显的，处于市场经济环境中的企业，不论是它的产权所有者、债权人还是它的经营者、内部员工还有它的客户和其它关系人，都会受到功利主义的影响。不言而喻，企业只有适应这种功利主义的环境，在法律许可的范围内正确处理企业与国家或社会、企业与投资人等所有者、企业与商业银行等贷款者、企业与供应商和客户、企业与其内部员工等方面的关系，才能为自己的生存发展营造一个有利的氛围。然而，这样的氛围或空间并不决定于形形色色的公关手段，从根本上说它取决于企业的支付能力，也即企业筹集资金的能力、经营资金的获利能力和盈利的分配能力。这些能力肯定是相互影响和制约的，其综合反映就是企业驾驭资金的能力和效果。假如企业这方面的情况很好，能够说明它具有维护现有产权关系及其所决定的分配关系的最重要的前提。所以，对企业管理中心的选择确定绝不能只是囿于企业内部的考虑，应当将之扩大到企业与外部的经济联系上，而以资金管理为中心将使对这一问题的考虑和处理达到一个新的高度。
第三，尽管人们往往对“企业价值最大化”、“股东财富最大化”、“每股收益最大”和“每股市价最高”，尤其是对“利润最大化”等企业目标素有分歧，但是，它们最终都表现为一系列的资金形态。仅以“利润最大化”这一目标来讲，它很难从根本上被否定。处于市场经济环境中的绝大多数企业都会在事实上将利润最大化作为一个目标去追求，有所区别的只是实现利润最大化的途径和方式。之所以如此，是因为利润最大化是实现其他企业目标的基础或先决条件。只有实现了利润最大化才有可能实现企业价值、股东财富的最大化，才有可能达到每股市场最高和每股收益最大。当然，企业以利润最大化为目标时一定不能片面强调利润的数量，利润的质量必须引起极大的关注。如按照企业管理的中心应与企业目标高度一致的要求或标准来衡量，以资金管理为中心应当是最好的。其原因在于，企业利润或最大化的利润本身就是资金的一种重要形式，并且只能通过资金运动才能实现。以资金管理作为企业管理的中心，从途径上解决了实现利润最大化的必由之路，可以引导企业在资金管理方面下大功夫，使企业的资金运动以更有规律的节奏和以更快的速度进行，以便更有益于达到企业利润最大化的目标。因此，以资金管理为中心要比其它管理中心更接近企业目标，也最容易实现与企业目标的内在高度一致。
第四，企业所确立的管理中心与非管理中心的关系处理，一直是困扰有关各方的难题。假如处理得不好，往往“中心”发挥不了“中心”的作用以致陷于孤立而流于形式，而非中心则常常以各种消极的态度去对待“中心”的工作，在比较严重的情况下，企业管理将会失去重心而难以协调运作。出现这种状况的重要原因，在于各种管理职能和相应的管理部门没有找到共同的管理对象，缺少相互联系起来的纽带或链条。现在看来，最牢固的联系纽带或链条只能是资金。只要企业内部各部门和各级人员真正具有强烈的资金意识，赋予它（他）们适当的资金运作和管理权利并使其负有相应的责任，建立健全有效的控制考核制度，企业资金管理的纽带或链条将不难形成；一旦形成了这个纽带或链条，企业主要领导势必会以更多的精力投入资金管理，从而改变以往的观念、习惯和做法，企业各部门会因自己负有资金管理的明确责任、权利和义务而努力管理好“自己的”资金；财务部门作为资金综合管理部门则将在资金的筹集、营运和监督控制等方面发挥独特的专业职能。从中不难看出，以资金管理为中心，实质上是以资金为纽带或链条将企业内部各层次、各部门共同的管理对象和职能紧密地联系在一起，并赋予财务部门以外的管理部门资金管理职能，从而非常有利于处理、协调管理中心与非管理中心的纵向与横向关系，进而保证企业以系统科学的观点实现资金管理整体效果的最优化。当然，这一关系处理系统至少能在相当程度上防止作出错误的重大资金决策——决策者的约束机制是内含于资金管理中心系统的。
第五，与其它管理中心相比，以资金管理作为企业管理中心更具有广泛适用性。市场经济环境中的企业，不论以什么为目标，其实质追求都是剩余价值或它的转化形态，或者说以最优的成本或代价取得最佳的效益，这一点对任何企业都不会成为明显的例外。以资金管理作为企业管理的中心，其本质特征在于通过科学的手段和方法使企业的资金运动更符合它的客观规律和以更快的速度进行，以使资金的垫支性、补偿性尤其是增殖性得到更充分体现。如果抽去企业间的差别，所有营利企业在这一点上也是共同的。此外，根据经济学中的真实收益理论，所有营利企业都应以投入资本的完整无损为前提来计算自己的真实收益，也即企业都面临着资本——财务资本或实体资本——保全的任务。面对这些所有企业的共同追求和要求，可能其它管理中心皆存在着某种程度的先天不足，它们往往因企业的差别而难以成为适用范围广泛的企业管理中心。由于企业共同的追求、要求和任务都直接地与企业的资金运动有关，这就使得以资金管理为中心避免了企业间的差异性，具有了最为广泛的适用性。
第六，综观其他管理中心论，普遍都适用于某一特定的阶段。一些提法最长广为流行数十年，而另一些提法短则只有流行几年。例如，在本世纪20年代以前，由于企业通常都将管理中心聚焦于生产过程的组织，是以生产管理为中心，然而至30年代就已让位于市场营销为中心，也即企业逐步从更加关注内部的生产组织转移到企业与外部、生产与营销之间的平衡。可是到了60年代，企业管理的中心又从市场营销转变成战略营销。支撑战略营销的两大理论分别是大市场竞争观和现代竞争观。它们都要求贯彻以人为本、多维性竞争、能动性经营的管理思想，从而导致以人力资源管理为中心。应当认为，以人力资源管理作为企业管理的中心兼具了管理主体和客体的双重属性，这是一个巨大的进步，但严格地说它并非商品或市场经济的产物，有时它与市场经济具有直接的联系，有时则只具有间接的联系，并且对它通常难以用价值尺度加以量化，这些都是有待解决的问题。相比之下，以资金管理作为企业管理的中心因其与市场经济关系最为紧密且比较容易量化而具有更多的优点。只要市场经济长期存在，这一管理中心就必将表现出它的长期适用性。
总而言之，企业管理应以资金管理为中心，肯定全面符合本文所提出的确立企业管理中心的各项标准，具有相当充分的理论依据。如果考虑到我国国有企业大部分都面临着资金短缺或资金紧张以及资金质量不高和资金营运效果不佳等实际状况，以资金管理作为企业管理中心更具有实践依据和实践意义。在较多企业确立了资金这个管理中心后，我国企业的资金状况将会有明显改观，将会促进整个管理水平的提高，一些企业当能走出困境，而另一些企业则将大大增强国内和国际竞争力。当然，以资金管理作为企业管理中心，其实践难度往往会大于它的理论探讨难度。如果将其付诸实践的话，企业首先要完成一系列重要观念的转变，例如，要使企业的员工尤其是高层管理人员在资金是企业的命脉，是联系各方面经济关系的链条，是全企业共同的管理对象等认识上达成共识；其次要以最佳现金流量为核心建立一套科学有效的资金管理指标体系，其内容应涵盖资金从筹集到使用的整个过程，其中现金流量应予以特别的关注，因为它是反映企业的变现能力、偿债能力和盈利质量、财务弹性的最重要信息，以最佳现金流量作为企业的财务目标亦是恰当的考虑之一；再次应将企业资金管理的指标和目标作为管理责任分解并下达给使用资金的部门或人员，并通过其实绩与计划或预算差异的分析与处理分清责任以定奖惩，也即必须建立资金管理的约束激励机制，而资金控制的要义尽在于此；最后还要建立资金筹集和使用的风险防范体系，其中应以保持企业最佳资本结构或不断优化资本结构为目标，通过正确的筹资决策避免和化解财务风险，要以资金成本最低为标准谨慎作出投资决策，要预留适当数量的资金以保持必需的财务弹性，对企业及其下属单位的重大资金收支应实行报告审批制度以尽可能防止差错和堵塞漏洞，防范于先当是资金风险管理的最有力措施。但若想做到这一点，关键是资金决策的科学化和责任化，只凭领导的个人经验或感觉的决策及决策后无人承担责任的状况绝对不应当再继续下去了。以上述观点转换为前提条件，企业逐步建立起上述的资金管理的指标体系、风险防范体系和资金责任的约束激励机制，再加上不断分析解决出现的新情况和新问题，企业的资金管理系统定将日臻完善和高效。依靠这样的资金管理系统，人们很可能发现以资金管理为中心会具有很多优点，并且将比其它管理中心更容易操作和更少一些实践上的难度。
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