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＞＞案例
一家“长不大”的公司
电子有限公司是一家集研发、生产与销售于一体的民营企业。公司成立3年多来，前2年处于飞速发展时期，销售额从建立初期的几十万元跃升至五千万余元，但近一年来，公司非但没有发展，而且销售额逐渐呈下降趋势。通过一段时间对公司的调查和观察，发现此公司存在下面一些现象：
1.公司许多员工是总经理家族中人，“家族员工”享有特权，部分“家族员工”经总经理特批，允许迟到、早退和其他一些特殊权力；“家族员工”享有超级待遇，“家族员工”普遍工资要高于其它普通员工，甚至有个别“家族员工”工资高出其上级差不多1倍；部分“家族员工”不尊重其他员工，也经常无视企业规章制度和不服从上级指挥。
2.公司的高层职位主要被“家族员工”占有，尽管他们的资历和能力都远远低于他们的几个下属；其它一些职位也类似，“家族员工”比其他变通员工拥有更大的“提升”优先权；某些普通员工因总经理或“家族员工”对之不满意而被公司“炒”掉，其中不乏与公司共甘共苦3年多的老员工。
3.公司薪酬水平远远低于市场平均值，公司中高层管理人员薪酬要低于市场相应职位工资水平的一半，普通职员的薪酬也低于市场工资水平很多；销售人员的薪酬实行的是“低基本薪酬＋高提成”的薪酬制度，基本薪酬部分只能勉强维持一个没有任何负担的“单身汉”的基本生活需求，对于一个具有一定销售经验，有志于长远发展或有家庭负担的人来说，基本薪酬远远不能够满足其基本生活需求。
4.总经理对公司的事情真是“无微不至”，凡事无论大小都要亲自过问，有时经常越过某些员工的上级，直接指挥这些员工办事。在许多问题上，总经理通常不听取别人对事情的看法和处理事情的思路，而是凭自己的理解和经验直接作出决定。
5.除总经理经常越过某些员工上级进行管理之外，某些“家族员工”也常常挥着“大棒”指挥其它部门的人或同级管理人员做事，也通常不直接接受直属上级的管理，而是越过直属上级向经理汇报。
有多大的胸襟，做多大的事业
许多中小企业都存在着上述这家电子公司的类似现象，尤其是在一些家族企业或民营企业中，这些现象更为典型。由于这种现象为中小企业的“通病”，为了便于分析，我们称这种现象为“小企业现象”。
什么原因导致“小企业现象”的呢？不可否认，企业主每天都在思考经营管理和业务运作问题，思考着怎样采取有效的经营策略和管理行为，以达到既能合理规避风险又能创造盈利的目的。然而，结果却往往是事与愿违，原因就在于他们的经营策略和管理行为受其自身的潜在意识的支配。而假使这些企业主的潜在意识本身就是错误的，就会决定他们所采取的经营策略和管理行为也是错误的，而这种错误的经营策略和管理行为当然也就决定了企业经营管理的失败。
从案例中的“小企业现象”我们可以看出，这些现象基本上为企业主经营管理行为所致。企业主的这些经营管理行为决定于企业主的潜在意识，而这些意识为绝大部分“长不大”、“变不强”的企业的领导者所共有，这就限制了企业的发展与壮大，为了分析方便，我们称之为“企业家意识”。通过对许多“长不大”、“变不强”的企业的调查，我们发现这些企业的企业主大都存在下列“小企业家意识”：
1.“企业是我个人的企业。”
2.“我给员工创造了就业机会，为他们付出了很多。”
3.“外人是不可靠的，家人是唯一可信赖的。”
4.“我的能力比其他人都强，只要他人按我的指示办事就行。”
5.“我只要投入足够的精力，就可以打理所有事情。”
正是这些“小企业家意识”的存在，决定了企业主的经营方式和管理行为，从而导致了这类企业“长不大”的结果，下面我们逐一来分析这些“小企业家意识”。
假如在你的潜在意识中认定“企业是我个人的企业”，这就注定了你的企业会产生案例中的“家族特权”、“任人唯亲”和“事事亲自过问”等现象。因为“企业是我个人的企业”，所以我就可以随我偏好而为之，家族人是我的亲人，我可以让他们在企业中好好享受生活，享受比其他人更多的特权，因为所有的成本都是我的企业来承担的。因为“企业是我个人的企业”，而非外人的企业，所以我必须亲自好好地打理企业，忙不过来就找家族人帮忙，“任人唯亲”无可厚非。因为“企业是我个人的企业”，而非外人的企业，所以让外人做事要小心，他们不会认真做事的，而我就需要“事事亲自过问”。
假如在你的潜在意识史认定“我给员工创造了就业机会，为他们付出了很多”，这就注定了你的企业中可以实行案例中存在的“普通员工薪酬低于家族员工薪酬”、“员工薪酬水平低”、“无视普通员工发展”、“不尊重普通员工”等现象。因为“我给员工创造了就业机会，为他们付出了很多”，所以我可以实行“家族员工高于普通员工”的薪酬体系。因为“我给员工创造了就业机会，为他们付出了很多”，所以我可以忽略他们的需求和他们的发展。因为“我给员工创造了就业机会，为他们付出了很多”，所以他们理应可以忍受我及我家族人的一些不尊重他人的行为。
“外人是不可靠的，家人是唯一可信赖的”是“企业是我个人的企业”的衍生品。因为“企业是我个人的企业”，而不是外人的企业，所以“外人是不可靠的，家人是唯一可信赖的”。而这种意识的存在就产生了“任人唯亲”、“家族人插手管理其他人的事”、“事事亲自过问”等现象。
假如在你的潜在意识中认定“我的能力比其他人都强，只要他人按我的指示办事就行”和“我只要投入足够的精力，就可以打理所有事情”，这就注定了你将会像案例中的总经理一样，对公司的事情无论大小都要过问，不喜欢听取别人对事情的看法和处理事情的思路，而是自己直接就作出事情处理的决定。同样也注定了你能进行越级管理，因为你有足够的能力和精力处理所有问题。
我们不能简单地评价“小企业家意识”的好坏。当一个小企业在创业初期时，“小企业家意识”能使得企业主准确地、清楚地、具体地了解和把握企业整体情况，同时能集“决策”、“执行”和“监督”功能于一体，大大减少了创业初期的人工成本。“小企业家意识”在小企业创业初期是相当有效的。
但是，当小企业经历创业初期走向稳定时，曾经使企业走向成功的“法宝”就会成为其进一步发展的障碍。下面我们逐一地评价这些“小企业家意识”。
“小企业家意识”
改进思维
1.“企业是我个人的企业”。 1.“企业是全体员工的企业。”
2.“我给员工创造了就业机会，为他们付出
2.“员工给企业创造了许多价值。”
了很多。” 3.“只要重视员工的需求，大部分员工是值得信
3.“外人是不可靠的，家人是唯一可信赖的。” 赖的。”
4.“我的能力比其他都强，只要他人按我的
4.“每位员工都有自己的长处，我要多听取他们
指示办事就行。”
的意见，以充分利用他们的长处。”
5.“我只要投入足够的精力，就可以打理所
5.“我无法料理企业所有的事情，我要对下属授
有事情。” 权，让他们处理更多的事情。
假如你认定“企业是我个人的企业”，这就注定了企业的经营管理只与你有关，与其他员工无关，在无形之中，你就与企业的员工走向了对立面。员工对企业的经营管理政策和措施不理不睬，你视之为正常，只要他们被动地完成你布置的任务就行。在你的这种意识下，员工不是有大脑、会思考的人，员工只不过是你用来生产的工具。这种意识的实际结果是，你在企业内部就给自己树立了许多“对手”，更别说调动他们的积极性、主动性和创造性了。
假如你总是想“我给员工创造了就业机会，为他们付出了很多”，你就忽略了另一个事实，员工也为企业付出了许多，同样也为你付出了许多。从他们的付出与获得来比较，他们的获得毕竟比付出的少。不可否认，正是他们的付出，才使企业逐步发展和壮大；正是他们的付出，才有你现在的今天。如果你总是盯住硬币的一面——“付出”，那么你就会丧失硬币的另一面——“获得”。当然有此潜在意识，你可以给员工开出很低的工资，你也可以让有才能的人走开，因为你没有看到“获得”，更没有看到“获得”大于“付出”。因此，你也就丧失了更多“获得”的机会，更多的使企业壮大的机会。
假如你存在“外人是不可靠的，家人是唯一可信赖的”的意识，这就会把企业可利用的人力资源从整个社会缩减到家族内部。我们暂不分析企业由整个家族掌管会导致的家族矛盾，但只限于从家族内部取才，又要满足企业发展各种各样的人才，那对家族的要求就必须满足两个条件：一是家族要足够得大；二是家族内部各种人才都有。实际上，这两个要求是极难达到的，家族人才远远不能满足企业发展的需要，而且家族人才欠缺一种竞争机制，也限制了他们能力的发挥。现代企业发展的趋势只能是从更广阔的范围内取才并挖掘其所需的资源。
假如你存在“我的能力比其他人都强，只要他人按我的指示办事就行”和“我只要投入足够的精力，就可以打理所有事情”的意识，你实际上就把自己限制在了一个很小的圈子里面，也同时把企业的规模限制在很小的范围里。因为企业只需要你就能掌管，那么你的企业所能做的事是很有限的，承担的职能也十分有限。因为企业只需要你的精力就能掌管，所以企业所能做的事一定不能多，否则你就会累死。你的能力和你的精力决定了你的企业的大小，所以只按你的能力和你的精力来决定企业做事，你的企业永远成不了大企业，永远成不了强企业。
正如案例中的那家电子公司，成立之初经历了一段高速发展时期，但接下来遇到了企业发展的瓶颈。过去曾经使企业成功的“法宝”已经成为进一步发展的“累赘”，“小企业家意识”已经决定了企业的能力、企业的精力、企业的伙伴和企业的积极性，从而也就注定了它永远只能维持现在这般大小。
既然“小企业家意识”阻碍了企业的强大，限制了企业的进一步发展，那么，要想使企业进一步发展，我们必须突破潜在的“小企业家意识”，转“小企业家意识”为“大企业家意识”。下面我们逐一来分析：
第一，有意识地转潜在意识“企业是我个人的企业”为“企业是全体员工的企业”。只有把企业当成全体员工的企业时，才能把员工从“对手”角色转换成“伙伴”角色，才能树立全体员工的“主人翁”意识，从而发挥企业全体员工的积极性、主动性和创造性。
第二，有意识地转潜在意识“我给员工创造了就业机会，为他们付出了很多”为“员工给企业创造了许多价值”。只有看到员工的创造大于员工的获得的事实时，我们才敢壮大企业的员工队伍，才敢吸引能给企业创造更多价值的高素质人才。只有企业员工队伍进一步壮大，高素质员工进一步增多时，企业才能进一步强大。
第三，有意识地转潜在意识“外人是不可靠的，家人是唯一可信赖的”为“只要重视员工的需求，大部分员工是值得信赖的”。只有在更大的范围内选择可信赖的伙伴时，企业才能找到更多的伙伴，企业才能找到更有才能的伙伴。更多的伙伴和更有才能的伙伴是企业壮大不可或缺的条件。
第四，有意识地转潜在意识“我的能力比其他人都强，只要他人按我的指示办事就行”为“每位员工都有自己的长处，我要多听取他们的意见，以充分利用他们的长处”。只有看到每位员工的长处，并能充分地听取他们的意见时，员工的才能和智慧才能为企业真正所用。大企业的综合实力是企业内不同类型专才能力的组合，只有不同类型专才的能力得到充分发挥时，大企业的综合实力才能得到展现。小企业要想“做大”、“做强”，首先要从学会善用人才的长处开始。
第五，有意识地转潜在意识“我只要投入足够的精力，就可以打理所有事情”为“我无法料理企业所有的事情，我要对下属授权，让他们处理更多的事情”。只有根据员工的能力充分授权他们力所能及的事情时，企业的发展与壮大才不会受自己精力的限制。自己也可以集中精力花在自己更擅长的地方或者企业更重要的事情上。