企业高管的心理契约，本文主要内容关键词为：契约论文,高管论文,心理论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
心理契约最早是用来描述员工和企业双方不成文的、内隐的契约或相互期望，后来把它界定为员工和企业双方对相互责任的信念，具体体现为双方对相互责任义务的主观约定。心理契约可以分为两大类：交易型心理契约和关系型心理契约。它们在关注点、时间框架、稳定性、范围和明确程度上存在差异。交易型心理契约追求经济的、外在需求的满足，雇员的责任界限分明；关系型心理契约追求社会情感需求的满足，雇员的责任界限不清。交易型心理契约更多关注具体的、短期的和经济型的交互关系；而关系型取向的心理契约更多关注广泛的、长期的、社会情感型的交互关系。
心理契约存在广义和狭义两种理解，分歧在于心理契约的主体。广义的心理契约是雇佣双方基于各种形式的承诺对交换关系中彼此义务的主观理解，存在组织和员工两个主体。狭义的心理契约是雇员出于对组织政策、实践和文化的理解和各级组织代理人做出的各种承诺的感知而产生的，对其与组织之间的，并不一定被组织各级代理人所意识到的相互义务的一系列信念，主体是员工。
由于组织是抽象的，它作为契约关系的一方只是提供了创造心理契约的环境，并不能反过来与其成员形成心理契约。虽然它的代理人（高层管理者）有可能个人感知到一个存在于雇员之间的心理契约并做出相应的反应，但是组织不可能感知。因此在广义心理契约中存在契约主体缺位的问题。而在狭义心理契约研究中，大多把各级管理者同普通员工不加区别地进行研究，没有考虑作为组织代理人的高层管理者既是雇员，同时还要做出组织承诺这一特殊性。为了弥补上述两种研究思路对契约主体界定方面的不足，我们把高层管理者同董事会之间的心理契约作为高层管理者的心理契约来定义和研究。
一、企业高管的心理契约
1.高管角色的二重性。高层管理者位于组织层级结构的最高层，同时扮演组织外部和内部双重角色。在组织外部，他们的主要使命在于密切关注企业的外部经济环境，为确保组织高效率运转制定总体上的战略目标，同时为组织的成长和发展获取必要的外部资源。同时，在组织内部，他们需要对组织的整体运营情况、主要部门的日常运作以及其他一些重要职能负责，引导和监控整个组织的运行，尽量满足员工的合理需要。这种双重角色，不仅直接作用于企业的经营方向和策略，而且其自身的工作作风和领导风格也会对企业的工作气氛、人际关系等产生举足轻重的影响。
2.高管的心理特征。高层管理者具有对组织的高度承诺、快速行动的行为取向和对权利强烈需求三个方面的心理特征。对组织的高度承诺使得高层管理者时时刻刻把自己和组织联系在一起，并把大部分时间消耗在为组织工作上；其行为取向倾向于快速采取行动，并根据自己的直觉做出判断；其在权利需求方面会表现的非常明显，乐于控制事态发展并对其结果产生影响。
3.高管工作职能的特殊性。高层管理者角色的二重性和心理特征决定了其工作活动的三个基本特征：短暂性、变动性及不连续性。高层管理者每天都要处理大量的事务，这就注定他能够投入到每一件具体事情上的时间相当有限。同时，由于这些事物的覆盖范围非常广泛，他们彼此之间存在很大的差距，因此高层管理者的工作也同时表现出相当明显的变动性和不连续性。与其他工作不同，管理者往往不可能在干完一件工作以后再去做另一件，他们可能会从一种活动直接跨越到另一种活动。
4.高管所持有的心理契约。高层管理者角色、心理特征和宽泛的工作职能要求他们在广泛的角色技能中频繁转换，包括人际关系技能、信息传播，决策制订和对既复杂又不确定的形势做出判断。因此，高层管理者不但要制定决策、配置资源，而且要作为挂名领袖、领导者和公司与环境之问的沟通者。作为公司的挂名首脑，高层管理者负有建立和传递组织目标的责任。这是以高层管理者对组织忠诚并且有长期承诺为前提的，而这两者正构成关系型契约的重要因素。由于公司环境的变化，高层管理者有责任调整组织战略和结构以适应环境变化的需求。另外，高层管理者工作的特性使得人们难以详细说明高层管理者的绩效指标。同样有许多高层管理者控制之外的外部因素对组织绩效有相当大的影响，包括政治环境、产业状况和经济周期。因此绩效本身是模糊和动态的，高层管理者行为和绩效期望的不确定性使其心理契约偏向关系型心理契约，该契约的本质包括了一些主观性的因素和较低的确切性。
二、构建以信任为基础的高管心理契约
1.基于代理理论的交易契约对心理契约的破坏。代理理论是以“经济人”假设为前提的，认为高层管理者是追求自身利益最大化的，体现了对高层管理者的不信任。其着眼点在于企业内部的组织结构与企业中的代理关系，重点从使用市场的交易费用转移到解释企业内部结构的激励问题上。内部激励的内容以薪酬为主。在不信任的前提下，以董事会主席为首的薪酬委员会在确定高层管理者薪酬策略时，一般从两个方面考虑：一是实施高风险的薪酬方案，提高薪酬与绩效挂钩的直接薪酬在全面薪酬体系中所占的份额；二是赋予高层管理者一定的所有权，增强其参与意识，实现高层管理者与股东之间的平衡。考虑到高层管理者职能的特殊性，这两种策略在不同程度上对高层管理者心理契约产生了破坏的作用。事实上，薪酬与绩效挂钩的报酬方案适合在易于测量绩效的岗位中使用，该方案本身在其适用范围内是对员工的一种激励，但是如果考虑高层管理者职能的特殊性，则这种报酬方案是对高层管理者心理契约的破坏。一方面，高层管理者的绩效指标难以明确规定；另一方面，有很多经营者控制以外的外部因素会对企业的绩效产生影响，包括政治环境、产业状况和经济周期，因此绩效本身是模糊和动态的。因此再全面和广泛的绩效指标也无法剔除上述两个方面的影响。最后，也是最重要的是，这种报酬方案是对经营者潜在的机会主义行为的预防措施，反映了所有者对经营者的不信任，不被信任会破坏以信任为基础的关系，使得士气低下，反而创造一种鼓励机会主义行为的氛围。赋予高层管理者所有权这种理念是通过相对简单的、没有严格限定的股票期权来体现的。尽管这种举措有可能赋予高层管理者以真正的管理权，但其效果却很有限。由于很少有期权方案明确规定管理者需要持股达到多长期限，在短期利益的驱动下，很多人会在短期绩效实现时尽早履行自己的期权。显然这种激励方法会把经营者推向短期行为，从而破坏了注重长期关系的关系型心理契约。
2.以信任为基础，构建关系型心理契约。高层管理者持有的心理契约是关系型心理契约，而关系型心理契约的培育依靠于良好的信任、公平的待遇以及建立和维持长期工作关系的愿望。这三个方面的信息往往是通过授权和薪酬传递的，因此，构建高层管理者心理契约要从授权和薪酬两个方面着手。(1)通过授权提高组织承诺。授权一方面满足了高层管理者对权利需求的满足，另一方面还可以通过授权提高组织承诺从而加强关系型的心理契约。由于对高层管理者的职责难以明确界定，对应的职权应该更加的广泛，因此应该对高层管理者更加充分的授权。在一项关于管理者决策权力的研究中，Finkelstein和Boyd发现较高的公司业绩是管理者拥有较多决策权力的结果。(2)设计科学的薪酬体系，激励管理者与企业建立和维系长期工作关系。首先，要保证管理者薪酬的内部公平性和外部竞争性。管理者的薪酬要具有外部竞争性，企业才能吸引和留住优秀的管理人才。企业可以根据市场薪酬调查的结果，结合企业自身情况选择其薪酬外部竞争性决策类型。同时可以适当拉开高层管理者与普通员工的薪酬差距，给管理者内部公平感。其次，长期奖金货币化支付。长期奖金可以激励管理者关注企业的长期发展，但是以各种股票计划为内容的长期奖励制度往往把高层管理者推向短期行为，或给他们带上“金手铐”，反而违背了设计长期奖金的初衷。因此企业应该慎用股票期权计划，而是用货币支付高层管理者长期奖金。另外，特定的福利计划也可以使高层管理者关注与企业的长期关系。