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人力资源职能，旨在通过对企业人力资源的最有效整合和运用而使企业营运达到最优化的效果。但是，如果没有有效明确的职能评估，又如何能让其他部门甚至管理层清楚地了解到人力资源部门产生的价值呢？又如何能让人力资源部门看到自己的改进空间呢？因此，进行人力资源职能评估的重要性就更显突出。
首先，人力资源职能评估能够量化地将人力资源职能的工作产出和企业的业务目标紧密地联系起来，从而明确人力资源职能对企业营运的贡献作用；
第二，第一点也是提升人力资源部门在企业内部信用度和地位的重要前提，而这个前提对人力资源职能是否能有效地实现十分关键；
第三，当前企业越来越重的成本控制压力和投资回报需求要求人力资源部门能够作为利润中心而独立存在，而职能评估无疑是实施这一步的必要前提。
人力资源职能评估的途径
人力资源职能评估从不同的角度出发分为多种方法。但大部分的学者和实践者认为人力资源职能以间接和软性产生为主，很难客观地用财务和统计的数据进行直接评估，更多地推荐使用数据测评比较和气氛调查的方法。
评估行为是一套自上而下的集体参与的过程、一般由企业最高管理层和人力资源部门规划设计，人力资源部门负责实施，直线经理配合信息数据收集。通常绝大多数企业可采取的评估途径有以下三种：
＊硬性数据收集分析
＊程序分析
＊内部客户意见采集
硬性数据收集分析
硬性数据是指包括成本、组织架构或人力资源产出如员工流动率等的事实及相关数据。
有效的信息系统和合理的评估指标、参数的设定十分有助于硬性数据的收集。当信息收集完成以后，企业要做的是制定合理的分析比较标准。通常可采用的标准包括外部比照基准、内部比照基准和业务目标基准。
外部比照基准
评估人力资源价值时，最直接的方式是横向比照：或是在行业内、地区内进行调查；或是在小范围内与相关企业进行细致的调研。
在企业横向比照中一些典型的衡量标准包括：
＊人力资源部门人数占全体员工的比例
＊人力资源职能的成本
＊人力资源部门的年工作量
＊人力成本指标如工资成本、员工流动率、因病流失工作日等
此外，在欧美国家，专业咨询机构会采用如ISO9002进行企业横向比照：也有的企业通过与人力资源咨询服务供应商所提供服务的价值进行横向比照来明确自己人力资源部门的经济产出。
内部比照基准
大型跨国企业的不同子公司和大型企业的不同地区办事处之间，可以采用相关数据比照。另一种形式是比照同一企业不同年度内的相关数据，这种形式在绝大多数的企业内都可以有效地操作，但是要求企业有长期积累的相关数据为基础。
业务目标基准
人力资源职能的政策是否对组织目标起到了直接的贡献？一些企业开始进行年度的回顾以确保这些政策都能作用于引导所追求的员工行为。例如，薪酬策略是否合理有效，是否既能鼓励个人的卓越表现，又能保证团队的充分合作？可以通过考评人力资源的投入和产出的方式来确认人力资源的哪个职能对公司提供了最大的附加值、最有效地支持了组织绩效和最大地降低了成本。
程序分析
程序分析是指对人力资源部门员工个体的工作活动的有效性的分析。
人力资源部门承提着多种职能，如培训、制定薪酬福利和行政管理等。这些工作所占用的时间分布情况可以从以下表格直观地体现出来。
通过表可以看到：不同企业的人力资源部门花在不同职能上的时间有所区别；不同企业人力资源部门和直线经理所承担的人力资源职能的分工比例也有所区别；当然不同企业的人力资源职能外包的情况也有所不同。
公司A 公司B公司C
总体
员工＞1000人 1000＞员工＞500 员工＞500人
招聘和录用9
14
9 11
部门管理 5
2
9 6
培训与发展18
12
13 15
员工关系 10
10
12 10
组织评估和控制
－绩效评估4
5
4
4
－职位评估2
2
3
2
－薪金（调研、预算和评估）5
9
6
6
－薪资福利编制发放和管理 10
12
9
11
员工档案 13
13
10 12
健康和安全3
5
5
4
－行政管理15
12
15 14
－其它
6
4
5
5
合计
100
100 100100
注：此表显示了人力资源部门每年用在不同职能上的时间比例。（摘自MCG Management Consulting Group,APAC National HR Database）
因此，明确是否所有的职能都应由人力资源部门承担或应进行适当的外放或外包是企业可以研究的内容。一项企业内部的客户调查显示相当比例的直线经理希望承担招聘的大部分职能，对培训和发展的参与度要求也很高。
有的企业随着人力资源职能部门的日趋成熟，希望发挥更加重要的规划和发展职能，而将一些基本的操作职能外包给人力资源服务供应商。这就需要在完成对人力资源部门工作程序和时间系统分析的基础上进行合理调整，提高人力资源部门的生产率和产出价值。
内部客户意见采集
内部客户意见采集属于软性数据的收集，如对人力资源部门的服务质量调查和员工看法调查。
人力资源部门作为支持性部门，树立客户中心的观念是十分重要的。以往一直存在人力资源部门的管理地位凌驾于公司员工之上的观念，如今，人力资源部门的支持、服务功能得到了越来越多的共识。因此，服务的质量也必然需要从客户那边取得相应的反馈。
内部客户意见采集的方法：寻求内部主要客户的意见反馈或进行员工意向调查。
由于员工意向调查是一项非常专业的调查，越来越多的企业开始通过专业咨询机构的协助来进行这项内部信息的调研。员工意向调查可以涉及组织体系、内部沟通（机制）、管理效力、公平机制、激励和工作满意度等。通过专业的问题设计和量化的分析以后，可以对企业内部人力资源职能涉及的大部分领域进行现状和潜力的分析，分析结果对于定位在组织规划和发展的人力资源职能是非常有用的指标。
总之，每个企业都不宜一下子仓促地进行人力资源职能评估或随意决定采用哪种评估方法，科学地分析企业的当前状况并适度地、或者组合地采用合适的评估方法是非常重要的。
人力资源职能评估带来的影响
任何评估只是采取下一步行为的依据，企业随后的动作才是更重要的。有效的改进和持续的调整是保证评估意义得以体现的唯一方式，也是让员工对调查能够保持坦诚态度的唯一途径。企业能够根据评估的效果比较明确地进行人力资源职能调整和优化：调整人力资源职能架构、修改人力资源政策和重新测评人力资源项目。
首先，企业的管理可以清晰地与人力资本的运作状况联系起来。因为一些通用评估指标，如ISO质量标准和国际化的人力资源质量指标（如英国的IIP等）将会被越来越广泛地采用。不少企业更会采用双重的指标来保证评估的科学性和业务导向性。
其次，成本压力是进行人力资源职能评估的一项根本原动力。一些企业在评估了人力资源部门的效能和价值以后，大胆地采用了将人力资源部门调整为成本中心的做法，即让各个业务部门自行决定购买人力资源部门服务的做法。业务部门在寻求人力资源服务的时候可以选择自行操作、内部购买或向外部供应商购买。另一方面，作为成本中心的人力资源部门承担着自负盈亏的压力，在更加追求职能合理有效性之外，服务的质量也会更加提高。
最后，企业对人力资源从业人员的专业化资质也会提出更高的要求。一些国际国内通用的资质证书和专业职能领域里的专业资格将会越来越成为必备要求。从另一个角度讲，寻求专业化人力资源服务供应商提供高质量的服务也会日益成为一种趋势。
总之，人力资本是企业中最重要也是唯一可持续发展的资源，只有通过人力资源职能的有效运作才能成为企业的长期资源。因此人力资源职能有效性的科学评估不容忽视。
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