个人与多层次组织实体价值观一致性研究_个人价值观论文

个体与多层级组织实体的价值观一致性研究，本文主要内容关键词为：多层论文,价值观论文,实体论文,个体论文,组织论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。

       一、引言

       当前，企业管理已经全面进入文化管理时代，文化管理在企业管理中的重要性日趋显著。文化管理的核心是价值观管理，而价值观管理的重中之重则是实现员工与企业价值观的一致性。在人口红利日益稀薄的当代中国，企业员工与组织管理层在价值观层面的鸿沟已经成为新生代员工离职率居高不下的深层次原因。“道不同，不相为谋”这句流传甚广的儒家经典名言向我们展示了价值观一致性在人际交往和企业管理上的重要意义。现如今，中国经济正处于向新常态转型的关键时期，能否留住员工并且激发员工的工作热情是中国企业在转型期需要应对的重大议题。

       无论对于个体还是组织而言，价值观都是相对持久而稳定的特征。近30年来，国内外环境发生了巨大的变化，组织管理越来越强调“以人为本”，从员工的视角看待问题。由此，企业管理的研究热点逐渐从组织文化和组织价值观转移到了个人与组织的价值观一致性上。因此，作为管理学研究的新兴着眼点，组织内员工的价值观一致性研究已成为亟须研究者深入探索和发展的重要课题。目前国内对于价值观一致性的研究多数将组织视为一个整体，因此大多数只关注了“个人—组织”这个层面的价值观一致性，而忽略了对于个人—上级和个人—团队的价值观一致性的研究整理，或者只是把二者的研究结果简单地并入到个人—组织的价值观一致性中去。作为不同层级的组织实体，个人—上级和个人—团队的价值观一致性研究既与个人—组织价值观一致性有相同之处，又有其独特的研究和实践价值。因此，本文期望通过系统地回顾近30年西方管理学界对个人—组织、个人—上级和个人—团队的价值观一致性的研究成果，一方面在梳理已有研究的理论脉络的基础上提出未来研究可能发展的方向，另一方面也为国内的实践者进行企业价值观管理提供有益的思路。

       二、价值观一致性的内涵与分类

       1.价值观一致性的内涵

       顾名思义，价值观一致性代表了个人的价值观和组织内各层级价值观的相似程度(Chatman，1989)，也经常被称为价值观匹配、价值观契合度。当个体进入组织时，个体就已经形成了自己独特而稳定的价值观系统。由于价值观对个体身份认同的核心作用，人们往往更愿意发展和维持与他们共享相似价值观的个体和社会组织的关系(O'Reilly & Chatman，1991)。Schneider(1987)提出的吸引—选择—摩擦(ASA)模型可以具体阐释这一过程：员工会被与他们持有相似价值观的组织实体所吸引，从而选择进入某个组织实体(吸引)；而组织实体也倾向于选择那些与组织价值观相匹配的个体(选择)。随着时间推移，如果个人与组织实体的价值观一致，个人就会愿意留在组织实体内；如果二者的价值观始终无法一致，则个人会选择离开这个组织实体(摩擦)。ASA模型从价值观一致性的角度展示了员工在组织中的流动原因和内部认知机制。立足于中国的文化背景，王重鸣(2000)提出了与其相似的“吸引—选择—发展”模型。这个模型也支持员工与组织双向的“吸引—选择”互动机制，但是它更加强调二者在这个过程中通过形成一致的价值观来获得更多的发展机会，实现双方的共赢局面。

       2.价值观一致性的分类

       大型的组织往往不只有一个核心的组织价值观，组织的各个层级也会形成各具特色，甚至形成与组织核心价值观相悖的亚文化和价值观念(Boisnier & Chatman，2003)。由于这些亚文化也常常会对员工的工作态度和绩效产生重要的影响(Jerimer等，1991)。我们根据组织层级对价值观一致性的研究进行分类，包括个人—上级(P-S)、个人—团队(P-G)和个人—组织(P-O)的价值观一致性。个人—上级价值观一致性(P-S value congruence)侧重的是员工与其上级领导之间是否具有一致的价值观，以及这种一致性产生的影响。值得注意的是，上级领导不一定是个人的直属上级，也可能是跨级领导，例如企业的CEO。个人—团队价值观一致性(P-G value congruence)则将组织的价值观定位在团队层面，探讨的是单个团队成员的价值观念与整个团队水平的价值观之间是否一致。团队的范围既可以是一般的项目或部门团队，也可以是企业的高管团队。最后，个人—组织价值观一致性(P-O value congruence)指的是员工的价值观念与组织的核心价值观之间的模式匹配和相似性问题(Chatman，1989；1991)。

       三、价值观一致性的测量

       价值观一致性的测量方法分为直接测量和间接测量。间接测量又包括跨层次间接测量和个体层次间接测量。

       直接测量是通过直接询问的方式，要求个体用李克特量表主观评估自己与组织实体之间价值观一致性的程度。例如，研究者要求下属用五点李克特量表对于他们与上级之间共享价值观的程度进行评分，“我的价值观和信念与他/她有相似的地方”(Cheng等，2004)。直接测量的对象是个体的主观感知，这意味着这种测量得出的一致性是感知到的一致性，即无论个体实际上是否存在与组织实体之间的价值观一致性，只要个体感知到这种一致性存在，二者的价值观就实现了一致性匹配。由于直接测量操作简单且计算方便，大量的相关研究都采用了这种测量方法。但如果采用直接测量法，那么价值观一致性测量与结果变量测量之间的一致性偏差(consistency bias)可能会使研究结果高估了价值观一致性与结果变量之间的真实相关程度(Cable & DeRue，2002)。

       间接测量需要分别测量个人和组织实体的价值观，然后采用数量指标来间接衡量二者的一致性程度。使用这种测量方法首先需要确定价值观的内容维度。为了便于比较，间接测量需要采用相同的维度分别评估个人和组织实体的价值观。根据评估主体的不同，间接测量可以分为个体层次间接测量和跨层次间接测量。前者要求被试者分别完成个人价值观的自我描述和对组织实体的价值观描述，而后者通过将组织实体的成员反应进行聚合得到整个组织实体的价值观描述。也就是说，二者的差异主要体现在目标组织的价值观描述来源是否与个体的价值观来源一致。例如，研究个人—团队的价值观一致性，如果要求团队成员分别描述自己的价值观和团队的价值观，然后对于二者的相似性进行评估，这就属于个体层次间接测量；如果要求团队成员仅就自己的价值观进行描述，将所有成员描述的价值观聚合成团队层面的价值观，或者由团队领导完成对团队价值观的描述，那么成员和团队的价值观一致性的评估就属于跨层次间接测量。最后，选择合适的数量指标对个人与组织实体的价值观在多大程度上存在一致性进行评估。常用的评估二者差异的数量工具包括绝对值差、Q分类和相关系数等。差值越大、分类相似度越低、相关系数越小则表示价值观的一致程度越低，反之，则越高。相比于直接测量，间接测量的最大优势在于它能更真实地反映个人—组织价值观匹配情况，并且在很大程度上可以避免一致性偏差和社会称许性误差。但是，间接测量的操作比较复杂，因而在研究上的应用不如直接测量那么广泛。

       四、价值观一致性的前因与结果

       目前已有的对于价值观一致性的中文综述绝大多数默认的是个人—组织价值观一致性，个人—上级和个人—团队两个组织层级的研究对于整合价值观一致性的研究框架具有重要的意义。本文整理和回顾了已有的个人—上级、个人—团队以及个人—组织价值观一致性的文献资料，并且从个人、团队和组织水平角度将影响价值观一致性的前因和结果变量整合成一个完整的框架(如图1所示)。

      

       图1 价值观一致性的前因和结果

       1.个人—上级的价值观一致性(P-S value congruence)

       (1)前因变量。对于个人—上级之间价值观一致性的前因变量的研究可以从自下而上和自上而下两种角度进行分析。一方面，已有研究证明下属对上级的积极感知会促进个人—上级价值观一致性的形成。Weiss(1978)的研究结果显示，如果下属认为其领导是体贴的、有能力的和成功的，那他们会更容易与领导保持一致的价值观。Dirks & Ferrin(2002)提出在组织生活中，由于下属和领导围绕共同的企业愿景工作，他们很可能发展出相似的价值观，而Kirkpatrick & Locke(1996)通过实验室实验证明了如果领导清晰地表达出他们的企业愿景，而下属也明确地接收了这一信息，那么下属会更容易感知到与领导之间存在更高的价值观一致性。另一方面，大量研究也证明领导风格会有效地影响下属—上级的价值观一致性。Bass(1985)曾提出变革型或魅力型领导风格要想有效地实现其价值，就必须要发展出一个下属—上级共享的价值观。换句话说，变革型或魅力型领导的有效性必须要通过培养领导和下属之间兼容的价值观才能实现(Klein & House，1995)。在实证研究层面，Hoffman等(2011)发现，变革型领导风格能够显著影响下属—上级之间的价值观一致性，而June & Avolio(2000)也用实验研究支持了这个结论。不仅如此，变革型领导风格对于培养个人—上级价值观一致性的作用还得到了跨文化研究的支持。June等(2009)发现不管在韩国还是美国，变革型领导风格的有效性都会受到上级—下属的价值观一致性的调节。在中国，Zhang(2012)变革型风格的有效性是通过上级—下属的价值观一致性作为中介变量实现的。也有研究发现公司CEO的道德型领导会更容易使求职者感知到他们与CEO价值观的高度一致性(Ogunfowaro，2014)，进一步支持了领导风格对个人—上级价值观一致性的积极影响。

       (2)结果变量。理论学家提出有相似价值观的个体往往会共享特定的信息加工过程，因此这种价值观相似性可以使二者产生对工作环境的相似感知，促进更加顺畅的沟通(Meglino & Ravlin，1998)。这也就解释了为什么当下属愿意内化并接受上级的价值观时，领导力往往是最有效的(Lord & Brown，2001)。另一方面，研究也证明了个人—上级的价值观一致性会使得二者之间产生强烈的人际吸引(Ehrhart & Klein，2001；Kraimer & Liden，2004)，从而增加下属对上级的人际信任和个人依恋水平(Dirks & Ferrin，2002)，使得下属愿意向上级许诺忠诚和支持(Conger & Kanungo，1998；Conger，1999；Klein &House，1995；Shamir 等，1993；Weber，1947)。同时，Steiner(1988)发现上级—下属之间的工作价值观相似性是发展领导—成员交换关系的重要成分之一。Minsky(2002)发现领导评分的价值观一致性和领导—成员交换有显著的正向关系，但是这种显著性并没有在下属打分和交互打分的关系中发现。而且，当领导和下属共享一致的价值观时，领导—成员交换和下属绩效的正向关系更为显著(Markham等，2010)。此外，有学者在研究时发现当下属的价值观与上级的价值观相一致时，他们的关注点会从个人的自我利益转换到团体或组织的集体利益(June & Avolio，2000)，因此推断个人—上级价值观具有一致性，也会促进员工积极的工作态度和对组织有利的工作行为。个人—上级的价值观一致性还可以提高员工的工作积极性(Bass & Avolio，1993；Shamir等，1993)，影响他们的工作追求(Ogunfowaro，2014)，增加员工的工作满意度(Meglino等，1989)，使得他们有更高的组织承诺(Meglino，1989)，同时减少下属的离职倾向(Maden和Kabasakal，2014)。在员工行为层面，June & Avolio(2000)实验结果显示，下属与上级的价值观一致性确实能够在质量和数量上提高下属的工作绩效。不止是客观绩效，在团队水平上，上级—下属的价值观一致性被证明能够减少下属的人际偏差行为(Brown & Trevino，2006)，同时增强他们的合作性建言行为和沉默行为(Wang，2012)。

       2.个人—组织的价值观一致性(P-O value congruence)

       (1)前因变量。目前对于个人—组织价值观一致性的前因变量研究相对较少，仅有的研究集中在领导风格和组织的特点与实践上。首先，Bass(1985)提出领导的变革型或魅力型领导风格可以使得下属的个人价值观与组织的集体价值观相一致，从而实现有挑战性的企业愿景。Hoffman等(2011)通过实证研究发现，团队领导的变革型领导风格能够显著影响团队成员的个人—组织的价值观一致性。不仅是魅力型的领导风格，有研究者发现领导展示出越多的具有女性主义风格的行为，其下属的个人—组织价值观一致性也会越高(Li，2006)。在组织特点方面，Saks & Ashforth(2002)发现组织品牌、战略、所在的城市或地区，以及个人未来的发展空间等，都会影响个人—组织的价值观一致性。中国本土的研究关注了企业的所有制对员工的个人—组织价值观一致性的影响。相对于外资企业和民营企业，国有企业员工的个人—组织价值观一致性程度较低(吴能全等，2006)。另外，也有研究提出组织的社会化实践也会使得个体的价值观与组织的价值观趋于一致(Cable & Parsons，2001；Chatman，1991)。在组织选拔人才的过程中，组织往往会对任职和晋升标准提出要求，并且制定与组织价值观匹配的培训方案和薪酬管理体系等来加强员工与组织的价值观一致性(曲庆，2008)。

       (2)结果变量。对于个人—组织价值观一致性的作用，管理学界已经积累了大量的研究成果。首先，个人—组织价值观一致性会给组织内的员工个人带来积极的结果。Kalliath等(1999)提出由于持有相似价值观的员工更有可能发展出对事件共同的理解和看法，价值观的一致性会增加组织成员间的可预测性。实证研究还发现，个人与组织的价值观一致性有助于减少员工和经理的工作压力(Lovelace & Rosen，1996)。无论是在盈利性组织还是非盈利组织(Ren，2013)，员工的个人—组织价值观一致性与工作满意度和组织承诺之间的正向关系都是稳定存在的(Amos & Weathington，2008；Adkins & Caldwell，2004；Suar & Khuntia，2010；Maden & Kabasakal，2014)。为了验证这点，Verquer等(2003)对21个涉及个人—组织价值观一致性的研究做了多元分析，结果也支持了个人—组织价值观一致性与工作满意度之间的正相关关系。为了对其做出解释，Edwards和Cable(2009)建立了模型，证明个人—组织价值观一致性与员工在工作中的交流和可预测性显著相关，这会影响到组织对他们的吸引力和他们对组织的信任程度，因而使得他们产生更高水平的工作满意度和组织承诺。尤其是对于新入职的员工而言，他们进入公司时的价值观与组织的一致性越高，他们对领导和组织的满意度就越高(Chatman，1991)，离职倾向就越低(Vancouver & Schmitt，1991；Kristy & Kristorf，2001；Vianen等，2007；Ren，2013)，客观的离职率也越低(Chatman，1991；O'Reilly等，1991)。国内的学者在研究中也发现，个人—组织价值观一致性对员工的工作满意度、工作投入和感知到的组织支持都具有显著的正向预测作用(谭小宏，2012)。

       个人—组织价值观一致性也会影响员工的工作行为和绩效，不仅使得他们更容易达到个人的职业成功(Bretz和Judge，1994)，也会给其团队和组织带来正向积极的结果。Hoffinan & Wbehr(2006)的元分析研究发现个人—组织价值观一致性和任务绩效之间的无偏估计总体系数为0.26。不仅是任务绩效，个人—组织价值观的客观一致性程度也会影响个体关系绩效(Goodman & Svyantek，1999)。Kim等(2014)发现员工与组织的价值观一致性对其工作绩效和组织公民行为有显著的积极作用。此外，个人—组织价值观一致性也积极相关于员工的创新行为(王震&孙健敏，2011)、角色外行为(O'Reilly & Chatman，1986；Goodman & Svyantek，1999)、亲组织行为(O'Reilly & Chatman，1956；Lauver & Kristof，2001)和促进团队生产力的行为(Podsakoff & MacKenzie，1997)。同时，个人—组织价值观一致性也显著地减少了组织成员的不道德实践(Posner & Schmidt，1993；Suar & Khuntia，2010)，增加了他们的合作和道德行为(Posner，1992)。高水平的个人—组织价值观一致性还有益于保持组织的灵活性，即员工能灵活胜任不同的工作任务(Cable & Judge，1996)。甚至，Yaniv和Farkas(2005)的研究探讨了感知的个人—组织价值观一致性将影响员工对公司品牌价值的接受，继而影响消费者对品牌价值的感知。但是，过高的个人—组织价值观一致性也可能会给组织带来负面影响。已有研究发现极端高水平的个人—组织价值观一致性可能导致组织内高水平的遵从性和同质性(Bowen等，1991；Chatman，1989)。而大量的社会心理学研究已经证明了高度同质性可能带来群体思维的问题。如果个人—组织的价值观一致性过高，那么组织和其成员的创造性可能会降低，对于组织前景的估计过于乐观，有可能导致组织停滞不前，更加难以适应外界环境的变化(Janis & Mann，1977；Kanter，1988)。

       3.个人—团队的价值观一致性(P-G value congruence)

       (1)前因变量。个人—团队和个人—组织的价值观一致性的区别在于：“团队”作为结构变量被定义在什么水平以及研究关注于大的组织文化还是特定单元的亚文化(Elfenbein & O'Reilly，2007)。有些研究者将特定单元的单个成员与这个单元的价值观是否一致看作个人—组织的价值观一致性问题，因而也在一定程度上为个人—团队价值观一致性研究的匮乏做出了解释。但是，近年来还是有研究者开始探索和研究个人—团队的价值观一致性。Liao等(2008)研究发现团队成员的人格特质与团队成员在价值观等层面上的差异性有显著相关。由于深层次差异性被定义为个体感知到的与团队其他成员之间在价值观和工作态度方面的差异，因而我们也可以将研究结果理解为个体的外倾性和宜人性的人格特质与其个人—团队价值观一致性有显著的正相关。也有研究者发现当团队成员相信他们彼此持有对团队任务相似的信念时，成员更容易感知到的个人—团队之间的价值观一致性(Williams等，2007)。

       (2)结果变量。传统的研究视角着眼于团队中的个体成员作为价值观一致性中的“个人”角色，研究发现相比于团队中的人口学相似性，个人—团队价值观一致性和团队动态之间有显著的正向关系(Barry & Stewart，1997；Jehn等，1999)。它对于团队的结果变量，包括团队成员的态度和绩效有更深层次的显著影响(Elfenbein & O’Reilly，2007)。例如，Atkins & Caldwell(2004)证明，个人—团队价值观一致性与个体在工作中的满意度有显著的正相关。个人—团队的价值观一致性有助于形成和发展团队成员对团队的认同感，从而促进团队创新观点的产生(Mitchell等，2012)。团队成员间共享的价值观不仅会影响团队中绩效策略的本质(Jehn & Mannix，2001)，也会直接影响团队绩效(Chatman & Flynn，2001；Elfenbein & O'Reilly，2007)。Liao等(2008)通过研究证明，团队成员在价值观等层面上的差异性与成员的帮助行为呈负相关，与退缩行为和客观离职率呈正相关。刘军等(2007)的研究发现，高管团队成员对团队的价值观一致性可以预测团队的关系型冲突，并传导到员工层面，即高管团队成员的价值观一致性越高，对员工的工作满意度也就越高。最近，也有学者从团队领导者的视角出发，将其作为“个人”角色调查了个人—团队价值观一致性。Hayibor等(2011)发现CEO及其高管团队之间的价值观一致性积极相关于下属对领导的魅力型领导风格的感知。Cole等(2013)发现通过团队公平氛围的中介，领导—团队在权利距离价值观上的一致性最终对团队绩效和组织公民行为有积极正向的影响。因此，已有的研究说明，无论是团队成员，还是团队领导，他们与团队的价值观一致性都可以在态度和绩效两方面上产生对团队的积极影响。

       4.小结

       总体来说，宏观层面的组织特点和人力资源管理实践，以及微观层面的个人特质和领导风格都有助于形成组织内的价值观一致性。一旦形成，它既可以营造组织内部的人际吸引和信任，也可以通过建立和维持组织内部良好而和谐的人际关系来改善员工的工作态度和实际的工作行为，最终实现员工绩效水平的提高。

       但是，我们也发现了组织内的价值观一致性的研究存在发展不均衡的特点，各个层级的研究应该相互借鉴和参考。相对于个人—组织价值观一致性，个人—上级和个人—团队这两个层级的研究受到的关注较少，大多数前因研究仍然集中于个人特征和领导风格这两个角度，而结果研究更多地关注领导成员交换、员工积极的工作态度和多种类型的组织公民行为。虽然这些变量与研究问题紧密相关，但是研究范畴还是相对狭窄，缺乏更加新颖和符合时代发展需要的新视角。近年来，宏观和微观相结合是管理学研究的一股发展潮流。这两个层级的研究可以更多地从组织特征和外部环境层面出发，探讨宏观因素如何具体影响到微观组织单元内的价值观一致性。同时，研究者可以更多地关注员工的人文福祉和情感需求。相比组织环境和管理政策，员工会更直接地受到其直接主管和所在团队的影响，而个人的工作情况也会影响到其家庭生活和个人情感。在这些方面，个人—组织价值观一致性已经积累了一些研究成果，值得研究者在个人—上级和个人—团队价值观一致性上进一步探讨和拓展。

       五、未来研究展望

       目前管理学领域关于价值观一致性的研究出现了严重偏颇的现象。尤其在国内，多数研究侧重于探讨个人与组织的价值观一致性，个人与上级、个人与团队的价值观一致性研究相对较少；大部分研究者更关注价值观一致性给组织带来的结果，而忽略了对其前因和内部机制的研究；绝大部分研究采用的是问卷调查或者是基于文献基础上的理论分析，该课题的研究亟需更多样化的研究方法，例如个案研究、实验法、二手数据研究方法等。此外，对于价值观一致性给组织带来的负面效应是否真正存在，如何对组织施加影响等等问题仍然值得更多的管理学研究者对其进行深入而细致的探讨和挖掘。

       1.对价值观一致性的前因进行跨层次探讨

       大部分的管理学研究者仍然更关注价值观一致性的结果变量研究，大量的前因变量还没有得到研究者的验证和探讨。其中，个人—团队价值观一致性的前因研究是最缺乏的(Kristof等，2005)。目前已有的前因研究都只聚焦于同一层次，因此个人与情境的跨层次研究对于全面地揭示价值观一致性的前因变量研究具有重要的意义。

       现代化的企业越来越倾向于用项目团队作为主要构成单元。组织和环境特征不仅仅直接影响个人与组织的价值观一致性，更有可能对个人与项目团队的价值观一致性的形成和发展施加影响。例如，相比弱文化的组织，组织的强文化可能对所有项目团队成员都有更大的影响力。组织的发展阶段、所处的行业竞争程度，甚至是政府的支持力度对组织内不同部门和项目团队的影响程度都有所不同。尤其是对于高科技企业来说，企业发展的灵魂是创新，而创新鼓励多样化的“企业单元文化”。组织环境因素和配套人力资源管理对于鼓励项目团队成员顺利地调整个人价值观使之与团队相匹配，并通过价值观匹配产生深层次、有持续力的、自动自发的创新热情具有重要的实践价值。这方面的研究不仅可以丰富管理学界对于价值观一致性的认识，更重要的是，它更加符合真实的组织情况，能更好地为组织实践做出有意义的指导。但是由于跨层次研究对于数据来源、收集流程和分析水平都有更严格的要求，这也对未来的研究者提出了更大的挑战。

       2.系统整合客观和主观价值观一致性的研究结果

       目前，对于价值观一致性的研究大多采用的是问卷调查法，主要有直接和间接两种测量方法。直接测量方法操作简单，因此应用非常广泛，而间接测量方法条目繁多，且在数据分析前需要较为复杂的统计方法进行数据整合，因此应用相对较少。但是，由于这种方法得到的价值观一致性能够更加客观而真实地反映出个人与组织实体之间的匹配程度，有不少研究者提倡使用间接测量法，并且质疑直接测量法的研究结果。

       由于已有研究者发现直接测量和间接测量得到的研究结果上存在严重分歧，最近几年两种研究方法之争日趋激烈。例如，在团队层面，运用间接测量的研究结果显示，客观的个人—团队价值观一致性无法成功预测团队的结果变量(Turban & Jones，1988)，但是使用直接测量的研究者发现个人—团队价值观一致性对于团队水平的结果变量有积极的影响(Jehn等，1999)。为了验证这个差异，Adkins & Caldwell(2004)使用OCP对于个人和团队水平的价值观特点分别进行测量，却发现客观的个人—团队价值观一致性也能有效地提高成员的工作满意度。由于这些研究在外部环境和组织特征等方面(如所在行业、组织规模等)的差异，并不能单纯由几个研究就对两种测量方法的利弊优劣做出判断，但是这个问题的存在确实严重制约着现有研究的比较和参考价值。因此，同时研究客观和感知到的价值观一致性的影响来整合这些相互矛盾的研究结果是一个值得研究的发展方向。这就需要未来的研究者对这两种研究方法扬长避短，简化间接测量的流程并且规范直接测量的步骤，发展出更加先进的测量方法。

       3.运用多种研究方法探讨价值观一致性的形成机制

       虽然问卷调查法有助于我们了解各个层面的价值观一致性与管理学其他重要变量之间的关系，但是问卷法很难深入研究组织内价值观一致性的形成和变化过程。当今社会员工的受教育程度普遍提高，当他们在企业入职时已经形成了相对完善的个人价值观。员工多样化的个人价值观是如何与上级、团队和组织逐渐趋于一致的?组织特征、外部环境和员工的个人特质在这个过程中又是如何实现互动的?这些问题的探索和研究仅仅靠问卷调查可能无法完成，需要未来的研究者采用多种研究方法进行交互研究和长期研究来填补这片研究空白。

       此外，从测量角度来说，目前已有的调查问卷法大多使用李克特量表作为测量工具，而价值观作为个人稳定的内在信念，具有一定的内隐性，不一定能够被个体明确地认识到，更难被个体正确地表达出来。尤其是在个人的价值观与组织的主流价值观有冲突的时候，员工可能会出于多种原因的考虑隐藏内心真实的价值观。这种社会赞许性问题的存在严重制约着量表测量的价值观一致性研究的应用。相对于问卷测量，实验法可以更好地研究价值观一致性的内部机制，深入探讨组织内价值观一致性形成的心理和认知过程。考虑到当代社会的组织结构和企业环境的日益复杂化，采用案例研究则可能更有利于揭示个体与组织价值观的碰撞和融合过程。因此，未来的研究者可以考虑多采用质性研究手段去深入探索组织内的价值观一致性问题，有可能在理论和实践方面带来更多的新发现。

       4.挖掘不为人知的“黑暗面”——关注价值观一致性的负面效应

       多数研究者探讨的是个人与组织实体的价值观一致性给组织带来的积极影响。但是，未来的研究者应该将更多的关注点放在组织内的价值观一致性的“黑暗面”上。社会心理学的研究已经证明了团队的高度同质性可能带来群体思维的问题，有可能导致决策更加极端和缺乏理性。如果组织内部的价值观高度一致，高管团队之间就可能缺乏精神层面的变异性，虽然更容易达成一致的决策，但是往往容易耽于这种“和谐而一致”的局面忽略了外界环境的变化，最终因缺乏长期竞争力被淘汰。对此，已经有研究证实，高度价值观一致性会给组织及其成员带来更低的创造性和适应性(Janis & Mann，1977；Kanter，1988)。缺乏内部变异的组织虽然短期内展现出高绩效，但是长期来看可能会比一般企业表现得更差(Denison，1990)。同时，研究也发现，员工与组织的价值观高度一致还可能会带来亲组织的不道德行为(Unethical pro-organizational behavior)，即员工可能为了保护组织的利益而做出违反社会道德准则的行为(Umphress等，2010)。但是相关的实证研究还太少，亟需未来的研究者做出更全面和深入的探索。

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