美国五次企业兼并浪潮及启示，本文主要内容关键词为：美国论文,浪潮论文,启示论文,企业兼并论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
众所周知，美国市场经济从自由竞争到资本垄断，再到混合经济，已经历了100多年的发展历史。这期间， 美国经济先后发生了五次企业兼并浪潮。而每一次企业兼并浪潮均无一例外地伴随着大公司、大集团的大规模的资产重组。大企业集团因而成为企业兼并的重要主体，而企业兼并则成为大公司成长的一条重要途径。认真分析美国五次兼并浪潮中大公司重组的典型案例，对于认识我国企业集团在资产重组中的重要作用，具有启发意义。
第一次兼并浪潮：以大公司横向兼并为特征的规模重组
美国第一次兼并浪潮发生在自由竞争资本主义向垄断资本主义过渡阶段。19世纪末20世纪初，随着生产力的发展和生产社会化程度的提高，单个资本的积聚已无法满足社会化大生产的需要，出现了资本的积聚和集中，企业兼并作为资本集中的重要方式应运而生。
第一次兼并浪潮发生的另一重要的历史背景是，1893年发生了美国19世纪一次严重的经济危机。迄今为止，美国历史上发生过五次企业兼并浪潮。相应地，大公司出现了五次大规模的资产重组，有642 家银行倒闭，38000家企业破产，156条铁路（占当时全国铁路网的3／4以上）宣告破产。危机后出现了经济复苏。加上1898年的美国与西班牙战争以及侵占殖民地，这些因素刺激了美国经济的发展，企业合并和垄断化的发展空前加速，出现了第一次兼并浪潮。
从1897年到1903年，共发生了2864起兼并，其中仅1898～1903年高峰期就有2653家企业被兼并，涉及资产总额63亿美元。
第一次兼并浪潮的主要特征是：伴随着市场日趋成熟化，企业规模分散、盲目竞争问题十分突出，大公司开始追求规模效益，以适应过度竞争产品的价格和成本战。因此以扩大企业规模为直接目的的横向兼并（即生产同类产品企业之间兼并）成为第一次兼并浪潮的主要形式。
从很多方面看，第一次兼并浪潮是诸次兼并浪潮中最重要的一次。作为第一次兼并浪潮的重要结果，是家族企业开始向现代股份公司演变，各种“全美国”字头的公司纷纷兴起，造就出了像美国钢铁公司、全美烟草公司、阿纳康达铜业公司、杜邦公司、爱理斯—查莫斯公司、美国糖业公司、美国橡胶公司等这样的现代大型股份公司。大公司的出现使美国工业具备了现代工业结构，完成了工业集中化过程。100 家最大公司控制了全美40%的工业资本。
第一次兼并浪潮期间，美国大公司重组的典型案例是美国钢铁公司的重组。
美国钢铁公司最初由卡内基钢铁公司和联邦钢铁公司合并而成。卡内基钢铁公司是由美国钢铁大王卡内基于1872年创办的。1872年，卡内基投资35万美元在匹兹堡南建起了一个现代化的钢铁工厂。卡内基最早将成本会计制度运用于自己的钢铁工厂内，以便降低成本，取得最大利润。根据成本分析，卡内基又进一步改进了生产管理。当时钢铁业同行们实行的生产方法是各干一种不同的工序，诸如冶炼、锻轧、切割、铸造等，从而使各种工序分散在各个工厂，这极不利于管理。为了便于统一协调，卡内基实行钢铁生产的全部工序“一条龙”工作法。除此之外，卡内基还使他的钢铁生产实现从采购原料，建起平炉和炼炉，到开发新产品，拓展销售渠道一体化发展，由于上述原因，卡内基钢铁厂的生产效益大大提高。1872年他的工厂的第一吨钢的生产成本是56美元，到1900年降为11.5美元，年利润达到4000万美元。1899年卡内基钢铁公司吞并了当地的钢铁公司。
1898年，美西战争爆发，为了适应铁路、军火工业发展的需要，美国钢铁需求量猛增。当时控制全美铁路的“华尔街大佬”——摩根立刻意识到美国已步入需要大量钢铁的时代，发展钢铁业前途无量，因而开始把目光投向钢铁。他利用融资手段将自己的高层管理人员安插到伊利钢铁公司和明尼苏达钢铁公司，从而控制了这两家钢铁公司的实权。但是，这两家公司与卡内基的钢铁公司相比，只不过是中小企业而已。摩根并不满足于此。在向卡内基发起进攻前，1898年摩根首先合并了美国中西部的一系列中小钢铁公司，成立了联邦钢铁公司，同时拉拢了国家钢管公司和美国钢网公司。
由此，摩根开始向卡内基发起进攻。他采取的第一个步骤是，使联邦钢铁公司的关系企业及摩根所属的全部铁路，一齐取消对卡内基钢铁企业的订货。但这似乎并没有难倒卡内基。卡内基很清楚自己在美国钢铁业中所占的市场份额，钢铁市场没有了卡内基，会使许多相关企业因此而蒙受损失。摩根很快意识到了这一点。于是他改为采取第二个步骤。摩根告诉卡内基：“美国的钢铁业必须合并，是否合并贝斯列赫姆钢铁公司，我还在考虑中，但合并卡内基钢铁公司，则是绝对必要的。”摩根甚至威胁说：“如果卡内基拒绝的话，我就找贝斯列赫姆。”卡内基清楚地意识到，如果摩根和贝斯列赫姆联合起来，势必对自己不利。在权衡了利弊之后，卡内基同意合并。但条件是不要合并后新公司的股票，而要具有黄金保障的新公司的债券，并且要以1对1.5的比率兑换，即1美元卡内基钢铁公司的价额兑换1.5美元新公司债，从而使卡内基的资产从2亿多美元一下子增加到近4亿美元，翻了一番。这一数字超过美国当时的国防预算。1901年，摩根又制定了一个野心勃勃的计划：为什么不能让美国几百家独立的小厂置于一个公司的控制之下，从而取得垄断利益呢？
1901年3月3日，摩根发表了一个震惊华尔街的声明。声明以广告的形式告诉联邦钢铁公司、全国钢铁公司、全国钢管公司、美国钢铁和金属线公司、美国马口铁公司、美国钢箍公司以及美国钢板公司的股东们，这些公司所公开发行并出售的证券都将归新成立的美国钢铁公司所有。新公司将以证券偿还被合并公司的股东，而且施以重偿。这样，摩根用换股的形式成功地收购了全美3／5的钢铁企业，从而组建了美国钢铁公司（U.S.Steel Company）。据统计，1901 年美国钢铁公司的产量占美国市场销售量的95%。
以后，美国钢铁公司像一只巨蟒又买下了大湖钢铁公司，并先后吞并了50多个独立的黑色冶金公司及有关部门。1982年，美国钢铁公司不惜血本，以65亿美元的巨款买下了美国第十七大石油公司——马拉松石油公司。
由此可见，第一次兼并浪潮是以美国钢铁公司为代表的大公司的规模重组，目的是改变分散经营所带来的过度竞争的问题。
第二次兼并浪潮：以大公司为主导的产业重组
第二次兼并浪潮发生于本世纪20年代。 美国经济在经历了1920 ～1921年的经济危机之后，进入相对稳定的发展时期，出现了新的工业高涨。许多新兴产业如运输工具、化学、电机行业迅速增长。美国工业生产指数（以1923～1925年为100），1920年为87，1921年为67，1929 年增长到119。到1929年，美国工业生产的增长， 超过了一次大战和战后初期高涨的年代。正是在20年代经济景气时期，发生了第二次兼并浪潮。
20年代也是美国经济过热期。大量资金涌入股市，极度旺盛的证券需求使企业并购活动蓬勃发展。
第二次兼并浪潮中，被兼并企业12000家，涉及公用事业、银行、 制造业和采矿业。其中在1928～1929年高峰期间，被兼并公司达2300家。
与第一次兼并浪潮相比，第二次兼并浪潮的一个显著特征是，反垄断法的出台迫使大公司并存竞争。以扩大公司规模为主要目的横向兼并受到反垄断法的限制，大公司的纵向兼并成为企业兼并的主要形式。另一方面，在股票市场的带动下，中小企业间的并购活动异常活跃。尽管如此，大公司的纵向产业重组仍然是第二次企业兼并浪潮的主流。
第二次兼并浪潮中，大公司纵向产业重组的典型案例是美国通用汽车公司的重组。
通用汽车公司（General Motors Corporation）是由美国企业家威廉·杜兰特（Williame.Durant）于1908年9月将美国20多家汽车公司合并、成立的。
1920年开始的战后经济危机沉重地打击了一直在拼命扩大生产规模的通用汽车公司。 大批的成品汽车堆积在库房里， 占用的资金额高达8490万美元。通用汽车公司的股票价格由此大幅度下跌，当年7 月暴跌到每股20.5美元的新低点。曾允诺负责稳定通用汽车公司股票市价的摩根公司此时却没有很好地履行自己用1000万美元来稳定股市的诺言，仅让它领导的银行辛迪加投入200万美元， 因而未能阻止通用汽车公司股票的下跌趋势。
为了维持通用汽车公司的股票市价，杜兰特将所有能够获得的资金全部用来收购抛向市场的通用汽车公司股票。当资金耗尽时，他竟然以自己持有的通用汽车公司股票为抵押向银行贷款。但最终仍未能制住公司股票下跌，杜兰特本人反而因此陷入濒于破产的境地。到1920年11月，他已欠下了近3000万美元贷款债务。
1921年11月18日，由于筹集不到第二天股市开盘前急需的94万美元，杜兰特被迫通知公司两家最大的股东J·P·摩根公司和杜邦公司。要求摩根公司按照当天股市的收盘价，即每股12美元的价格，收购自己持有的110万股通用汽车公司股票。但是，最终收购价格仅为每股9.5美元，远低于当时的市价。在皮埃尔和摩根公司的合作安排下，摩根公司发行了3500万美元的任务，以此买下了杜兰特拥有的通用汽车公司的全部股份和债务，从而使杜邦公司拥有的通用汽车公司的股份达到了该公司全部普通股的35.8%。杜兰特从此永远地离开了他创办的通用汽车公司。
1920年12月，皮埃尔·杜邦就任通用汽车公司新任总经理，并集公司董事长和总经理于一身。皮埃尔就任标志着杜邦家族和杜邦公司完全控制了通用汽车公司的经营和管理。
皮埃尔担任通用汽车公司董事长兼总经理以后，立即依靠象艾尔弗雷德·斯隆（Alfred Sloan）这样一批年轻的管理人员，对通用汽车公司的管理方式和管理机构进行了深入的改革。通用汽车公司由此也进入了一个大规模重组的时代。这场改革从1921年一直持续到1924年。
斯隆首先分析了通用汽车公司的根本性弊病，指出它的管理机构是非常不健全，领导决策权完全集中在少数高级领导人手中，他们事无巨细，大包大揽，终日陷于事务堆中，无暇考虑大政方针，并且限制了各级工作人员的积极性和主动性，造成公司各部门失去控制的局面。
斯隆认为，大公司较为完善的组织管理体制，应以集中管理和分散经营两者之间的协调为基础，只有在这两种显然相互冲突的原则之间取得平衡，把两者的优点结合起来，才可能获得最好的效果。由此他得出结论，通用汽车公司应采取“分散经营，协调控制”的组织管理体制。
1921年1月，斯隆改组通用汽车公司的计划开始推行。
斯隆这项计划的具体内容是：把公司的任务分成两类：决策任务和执行任务。决策任务由公司董事会来担任，它和过去一样设立两个委员会，即财务委员会和执行委员会。财务委员会继续对公司财务及财务人员实行总控制：执行委员会则保持它对公司业务经营活动的全面控制，建立直线指挥部门的组织体制，斯隆把直线领导部门分成公司部总管理处（或总总公司）、各事业部（过去称分公司）、各工厂三级总管理处由“总执行经理”领导，下面分成四个事业部，即汽车、零件、配件、杂品，分别由“事业总部执行经理”来监管。此外，在各级还建立了必要的“职能部门”，以便一方面当顾问、作后勤，另一方面在其职能范围内参加日常管理活动。
通用汽车公司组织管理体制的特点，是政策制定与行政管理分开，分散经营与协调控制相结合。公司经营方针政策的制定和控制是集中的，方针政策的执行却是分散的。在分散经营、协调控制的管理体制下，公司的各个经营部门是公司的基层执行单位，是利润中心，整个公司的生产经营活动是在各经营部门的分工协作下分散完成的。但是，各经营部门的分散经营活动，又是在总管理处的总裁、部门执行经理以及各职能部门的协调控制下进行的，以便使各个经营部门能按照整个公司的总目标，进行协调一致的活动。
这种组织管理体制至少有以下几个显著优点：一是各经营部门是根据专业化协作原则进行分工分散经营的，不仅有利于组织大批量生产，提高工作效率，而且能增大各方面的灵活性，有利于发挥各部门的积极性。二是公司总管理处对各经营部门进行协调控制，可以使分散经营的各经营部门能更加有效，更加协调地为整个公司利益服务。三是领导部门摆脱了日常行政管理事务，可以成为强有力的决策机构。四是由于各经营部门对其所辖单位拥有全部权力并负全部责任，不仅可以及时而正确地评估各级管理人员的业绩，而且有利于管理人才的培养。
斯隆在通用汽车公司创造了一个多“部门结构”的同时，使通用汽车公司的产品系列纵向延伸。从最高档的卡迪拉克牌，往下到别克牌、奥克兰牌、奥尔兹莫比尔牌，最后到雪佛兰牌，形成斯隆所订的“价格金字塔”。其中，卡迪拉克厂的产品价格最高而产量最小，排金字塔的顶层，雪佛莱的产品价格最低而产量最大，排金字塔的底层。这是通用汽车公司本世纪20年代初的产品阵容。以后有所改变，1925年增加了庞蒂艾克牌，以填补雪佛兰和奥尔兹莫比尔中间的缺口，奥克兰被淘汰了，增加了拉萨利，后来它也被淘汰了。这样，通用汽车公司的产品就有五种不同的档次，人们可以根据自己的消费能力，购买不同档次的车。
1924年，斯隆接替皮埃尔担任通用汽车公司总裁职务，直到1956年退休。
本世纪20年代，也是通用汽车公司大规模资产重组的时代。从皮埃尔·杜邦成为公司董事长，杜兰特夺回了总经理职务起，通用汽车公司进入了一个明显扩张的时期，开始了以扩大生产规模为核心的大规模的资产重组。1916年，杜兰特和拉斯科布等人发起创立了联合汽车公司，该公司将原先通用汽车公司生产零配件的独立厂商代顿工程化学公司，雷米电气公司、海厄特滚柱轴承公司、哈里森冷却器公司、新发展制造公司等7家公司，悉数收购到手。1918年， 通用汽车公司通过换股和支付现金两种方式并举，兼并了联合汽车公司。
同一年，通用汽车公司还购买了加拿大的雪佛兰汽车公司和加拿大的别克汽车生产厂家——麦克劳林汽车公司的资产，并增购了斯克里普斯车座公司的股票。同时，它还购买了两家拖拉机制造公司。
1919年，通用汽车公司在底特律建起了当时世界上最大的办公大楼，同时又继续收购了几家汽车零配件生产厂家以及瓜地亚冷冻机公司，并且组建了一家通用汽车票据承兑公司。这一年，通用汽车公司还出资2800万美元购买了当时美国最大的制造汽车车身的生产厂家——费希尔公司60%的股份，并以股权委托的形式与费希尔兄弟共同分享对这家公司的控制权。
1926年，通用汽车公司通过谈判，成功的以通用汽车公司的股票作为支付手段，买下了费希尔车身公司其余的40%的股份，从而将该公司全部股份收购到手。
1925年，通用汽车公司将其卡车生产部门的资产转移到了一个新组建的厂家——黄色卡车—长途公共汽车制造公司中。从生产和管理上看，此举是为了集中公司的力量从事小轿车的生产。从法律角度上，它显然含有分散资产以避免联邦反托拉斯部门的追究的意味。1925年，通用汽车公司分别以2573251美元和3336200美元的价格兼并了英国的伏克斯豪尔公司和德国亚当·奥佩尔公司。
1931年，通用汽车公司与利比—欧文斯—福特玻璃公司达成协议，以950 万美元的的价格将收购费希尔公司所得到的国民平板玻璃公司出售给后者。同时，后者承担起向通用汽车公司优惠提供其玻璃产品的责任。
管理结构的改组和大规模的资产重组使通用汽车公司获得迅速发展。通用汽车公司的产品在国内汽车市场的占有率从1923年的12%发展到1956年的53%，1977年又上升到56%。
到1927年，通用汽车公司的销售额和赢利名次超过福特汽车公司，成为美国最大的汽车企业。从1931年起，它在小轿车生产领域开始居于领先地位。从1936年起，它又在卡车生产领域占据了第一的位置。在大轿车生产领域，它不断地把竞争对手排除出去，保持了持续领先的地位。到50年代中期，通用汽车公司的销售总额达到120亿美元， 资产净值超过50亿美元，每年的税后纯利超过10亿元。人们把通用汽车公司20年代的产业重组视为企业管理史上的一次伟大革命。
第三次兼并浪潮：以跨国公司为特征的品牌重组
第三次兼并浪潮发生在第二次世界大战后的50～60年代。二次大战以后，美国成为世界霸主，美国经济发展到顶点，大公司实力得到充分扩展，全球性市场为跨国公司扩张奠定了基础。战后，在科技进步和经济危机频繁发生的条件下，传统的制造业受到日益增长的国际竞争的影响，出现了第三次兼并浪潮。
这次兼并浪潮的规模之大是空前的。据统计，1960～1970年间，共发生25598起并购，其中工业企业占一半多一点。1953～1968年， 工业中的并购资产数量占全部工业资产的21%。
第三次兼并浪潮的特征是：混合兼并即跨行业兼并、多元产业发展取代了横向兼并和纵向兼并，成为企业兼并的主流，出现了企业多元化发展的趋势；由于跨国界并购，产生跨国公司，出现了产业发展国际化趋势；企业的全球性发展靠品牌效应，跨国公司的市场空间膨胀，使其向多元化发展和进行多角化并购，进行全方位的品牌竞争。 据统计， 1926～1930 年（第二次兼并浪潮）期间， 横向兼并占全部兼并次数的67.6%，混合兼并只占27.6%。到了1966～1968年间，横向兼并只占7.7%，而混合兼并则占81.6%。
第三次兼并浪潮美国大公司重组的典型案例是可口可乐公司的品牌重组。
1886年，在美国乔治亚州的亚特兰大市，有一名叫潘伯顿的药剂师用古柯叶和可拉果作原料，配制成一种深褐色饮料，它就是最原始的可口可乐。潘伯顿成为了可口可乐的发明者。但是，可口可乐在潘伯顿手里并没有大发展，可口可乐是在一名叫做艾莎·甘特多的商人手中真正发展起来的。艾莎当时看准了可口可乐可以赚大钱，就不断地收购别人的股份。到1886年，他连自己岳父的股权也买下了，全部股权归他一人所有，连同可口可乐秘密配方。他成立了艾莎·甘特多公司，开始着手用可口可乐赚钱。
艾莎用游说等方式，说服一些人为他的事业投资。他用借鸡生蛋的方法，筹集到了可观的资金用于发展生产。后来，为了扩大销售量艾莎逐渐把可口可乐从一种药用饮料向纯粹饮品靠近，销售额果然不断上升，艾莎财源滚滚。后来，可口可乐被一个叫伍佐的人以2500万美元的价格所购买。1923年，伍佐的儿子洛普·伍佐接替了可口可乐公司。在洛普的管理下，可口可乐公司有了很大的起色。在短短的几年里，可口可乐股票从65美元上涨到200美元。 就是在股市大崩盘的“黑色星期天”，可口可乐股票也没有掉下来。30年代，美国经济大萧条，很多企业都没有超过那个时期，但是可口可乐却好象没有遇到多大困难。可口可乐公司花费大量的宣传费用来做广告，广告费用常常超过利润的一半。
在洛普之后，可口可乐又换了几任总裁。到古斯坦担任总裁时，对可口可乐公司进行了大胆的改组。其中一个重要举措是，在可口可乐总公司下面又建立了一个公司，总公司只向下属公司高价卖出可口可乐原浆，由下属公司与瓶装商打交道。这样，古斯坦就把可口可乐公司变成了可口可乐集团。这样一来，成功地为总公司卸掉了沉重的债务包袱，分担到分公司身上。总公司形象的改变，有力地促使可口可乐股票上涨。不仅如此，古斯坦还以当时市价两倍的价格（2.5 亿美元）买下了哥伦比亚电影公司，他希望在人们的心目中，更高地建立可口可乐形象。
为了扩大可口可乐品牌的影响，可口可乐公司进行了大规模的广告宣传。可口可乐初期的发展，很是得益于这些广告。如果没有这些广告， 可口可乐不会有今天。 到1900 年可口可乐的广告费用超过百万， 1912年，已突破了千万大关。
可口可乐自认为是最会做广告的公司，他们利用各种小事物做，广告如温度计、日历、碟子、火柴盒和计事本，连棒球上也有可口可乐的商标，还有可口可乐口香糖和可口可乐雪茄烟。除此之外，可口可乐还制做有关可口可乐的流行歌曲。
人们曾把对可口可乐的认识分为以下几个阶段：第一阶段是人们把可口可乐作为药水来喝。对可口可乐认识的第二阶段是把它当作一种饮料。对可口可乐认识的第三阶段是把它作为一种美国文化，向美国生活的各个方面渗透，最终成为美国饮食文化的三大象征之一，即棒球、热狗和可口可乐。到了第四阶段，可口可乐人发现，他们产品的背后，应该是爱与和平。可口可乐在这个时候，已经完全抛开了一个具体的产品与美国生活，而是深入到人类精神之中。
只有到了这个时候，可口可乐才成为了真正的可口可乐，它就像爱与和平的使者，带着可口可乐的诚挚的问候，走遍了全世界。
一种产品如果能升华到这种程度，是没法不成为名牌的也是没法不打遍天下的。如今，就是没有喝过可口可乐的人，也知道可口可乐这个名字。因为可口可乐的占有量太大了，世界上155个国家， 每天要喝下去2亿多瓶可口可乐。
60年代，可口可乐公司陆续兼并、购进了其他一些企业的股权，逐步向多种经营业务发展。1960 年购进了密纽特·梅德冷冻果汁公司。 1961年又购进了邓根食品公司（主要经营咖啡业）及其他一些企业。
可口可乐公司在拥有上述如此成功的品牌效应之后，从60年代起，开始了大规模的品牌重组，利用可口可乐品牌效应，向多元化经营发展，进行多角化并购，展开了全方位品牌竞争。
随着多种经营业务的不断发展，不仅单纯从事一些软饮料及其他食品的生产，而且还从事其他工业生产活动。例如，1970年购进了化学溶液公司，从而开始水净化系统的业务。1977年又购进了普莱斯托产品公司，增加了塑料薄膜包装材料的生产业务。特别是在1977年购进了泰勒酿酒公司后，公司业务突飞猛进，一跃而成为美国第五大酒商。在70年代，该公司陆续买进了各国好多家装瓶厂，为其产品行销全球奠定了稳固基础。
可口可乐公司的品牌重组除了向工业领域重组外，还向文化娱乐业、体育事业以及社会公用事业进行延伸。1985年，可口可乐公司在戈伊祖艾塔担任总裁时，买下了使者通讯公司的全部产权，它是几家主要的电视节目制作公司。不到一年，即1986年春天，他们又买下了默芜·格里芬制作公司。华尔街被戈伊祖艾塔一系列举动震动起来。同样的可口可乐股票在戈伊祖艾塔出任主席的那天以29美元的价格出售，而在5 年之后要卖到100美元以上。
第四次兼并浪潮：以金融机构为杠杆的机制重组
第四次兼并浪潮始于70 年代中期， 延续了整个80 年代， 其中以1985年为最高潮。
第四次企业兼并浪潮发生在1973年石油危机之后。1973年末，美国与其他工业国一样，进入了严重的经济困难时期。石油输出国组织禁运石油后，石油出口价格上涨了三倍。随后，出现了30年代萧条以来最严重的衰退。1973年美国国民生产总值下降2.1%，工业生产下降0.6%。1973 年危机持续一段时间以后， 美国经济进入萧条和复苏阶段。 从1975年起企业兼并活动逐渐上升。
第四次兼并浪潮发生的另一经济背景是，70年代后期，在新的科技革命的推动下，新兴技术迅速产业化，并排挤传统产业。与此同时，国际竞争加剧，美国经济因贸易赤字扩大而逐渐走下坡路，制造业萧条。为摆脱困境，美国企业兴起了第四次并购浪潮。
此外，这一时期，金融市场的发展日益完善，金融工具不断创新。金融市场的发展对企业并购起了重大的推动作用。
1976～1981年兼并交易额分别为200、219、342、435、443、826亿美元。此次兼并浪潮在1984～1985年达到高潮，1984、1985年兼并交易额分别高达1222亿美元和1796亿美元。这次并购浪潮规模空前，大大超过了前三次浪潮。1978年以前，10亿美元以上的大型并购案十分罕见。从1979年，此类交易开始增多。1984年达到18起，1985年36起，1988年45起。1985年，通用电气公司以62.8亿美元并购了美国无线电公司，创美国企业并购史上的新纪录。
此次并购浪潮的特征是：混合并购所占的比重急剧下降，并购的对象主要转向与本行业有关的行业；多元产业发展的公司将非主导产业分割转让，以提高主导产业资产质量；经营者内部人控制大公司问题出现，造成大企业的惯性和惰性，各种基金等金融机构的发展，要求对大公司进行改组与改造；伴随着资本市场的发展，金融手段的创新，出现了杠杆收购方式，即举债收购，发行一种高风险、高回报的债券，使得小企业得以并购大企业，所谓“小鱼吃大鱼”现象；以小吃大的并购多以股东革命的面目出现，这是美国企业的一次机制变革。此次兼并浪潮虽然伴随着大量的金融投机，但也发育和完善了产业重组的金融工具。
第四次兼并浪潮中杠杆收购的典型案例是美国潘特里公司收购露华浓化妆品公司。露华浓化妆品公司是美国最大的保健用品和美容化妆品公司之一，净资产10亿美元，营业收入稳定。70年代，露华浓公司创始人查尔斯·赖弗逊聘请伯杰·赖克担任露华浓公司的总裁，4 年内曾将公司营业额增加了1.5倍。但到了80年代中期， 露华浓的业绩有所下降，股价徘徊在30元左右，分析家认为，露华浓公司股价低于拍卖资产的实际价值，因此，露华浓公司引起了企业并购者的极大兴趣。
1985年，一家名不见经传、资产仅为15,000万美元的经营超级市场的潘特里公司总裁佩尔曼宣布有意收购露华浓公司。伯杰赖克断然拒绝佩尔曼的收购建议，他认为潘特里公司企图收购露华浓公司，简直是痴人说梦。但事实做出了相反的回答。
首先，佩尔曼宣布拟以每股47.50美元的价格收购当时仅为30 美元一股的露华浓公司的股票，并声称收购后将只保留美容化妆品部，而将其他的部门全部卖掉，卖价估计可达19亿美元，正好相当于收购露华浓公司的价格。等于让佩尔曼白得了露华浓公司的美容化妆品部。
露华浓公司企图挫败佩尔曼，采取了一系列防御措施。其一，用每股57.5美元的价格收购了1000万股自己公司的股票，相当于总发行量的四分之一。其二，与纽约一家专门收购企业的投资集团福斯特曼·立特尔公司达成以56美元一股的代价出售公司股票的协议，协议还规定万一有第三者以高价竞争而使福斯特曼公司买不成露华浓公司股票的话，福斯特曼公司有权在第三者控股达到40%时以一亿美元的代价买下露华浓公司的两个分公司，成为露华浓公司的“白衣骑士”。
但佩尔曼有垃圾债券大王米尔肯撑腰，不甘示弱。诉讼控告露华浓公司与福斯特曼公司达成协议，没有给股东以公平的机会就确定了公司的买主，因而损害了股东的利益。法院判佩尔曼胜诉。宣布原协议无效。福斯特曼公司被迫把收购价格提高到57.25美元一股。 最后佩尔曼以58美元一股价格购下了露华浓公司。迫杰赖克被迫离职。收购2个月后， 佩尔曼把露华浓公司的两个部门以10亿美元的代价卖掉，完成了“垃圾债券”的循环过程。
潘特里公司收购露华浓公司是一起典型的杠杆收购案例。杠杆收购就是通过增加公司的财务杠杆也就是通过借债来获得另一公司的产权的行为。杠杆收购也称为高负债收购。杠杆收购产生于60 年代的美国， 80年代形成高潮，并由美国扩展到其他西方国家。
垃圾债券的运用是与杠杆收购分不开的。“垃圾债券”最早起源于美国，在50、60年代主要被一些小型公司作为筹集开拓业务之用的资金来发行。由于小公司资力薄弱，信用等级较低，在利用债券融资时，就主要以较高的收益补偿其潜在的巨大风险。当这种高收益高风险债券被投资者广泛接受以后，许多素质较差的企业也纷纷加入进来，到使债券的信用等级不断下跌，由此这种新型的债券随之沦为“垃圾债券”。
迈克尔·米尔肯（Michael R.Milkem）是垃圾债券大王。80年代初，米尔肯从单纯买卖现代的低级债券发展到开始为中小型企业承销低级债券以及为收购企业的投资集团包销收购企业所需的低级债券。在美国2万多家企业中，只有800多家大企业发行的债券够得上投资级，其余的企业只能发行低级债券。这样，一方面有一批极欲收购企业的投资家，另一方面又有一批尝到甜头，愿意购买低级债券的资金提供者。这两批人通过米尔肯的枢纽中介，掀起了席卷全美国的企业收购热潮。垃圾债券的威力使得小公司有了收购大公司的能力。据联邦储备委员会公布的数字，仅在1980～1989年间，全美国的举债收购次数累计达1万次， 金额上万亿美元。仅1987和1988两年，垃圾债券融资占杠杆并购总融资的比重，分别高达41.3%和44.1%。美国潘特里公司收购露华浓化妆品公司就是一起由米尔肯操作的利用垃圾债券的杠杆收购案。
第五次兼并浪潮：以“强强联合”为特征的功能重组
第五次兼并浪潮始于1994年。
90年代初，美国经济摇摆不定，无力摆脱衰退。由于紧缩银根，金融市场疲软，企业的兼并与收购也进入低谷。1991年，企业并购1877起，交易值692亿美元，为90年代最低点。但从1993年起， 美国经济开始复苏和回升，给要求变革的美国大公司提供了巨大的市场机会，企业并购活动又呈现出明显的上升势头。
另一方面，进入90年代，随着高新技术应用日益普遍，信息革命的到来，为适应信息技术迅速发展的新形势，美国政府1996年初推出新电讯法，取消了实行60多年的各种限制，对电讯业一定程度放开经营，允许长、短途电话公司和有线电视公司进入彼此领域经营，这一举措引起了电讯业的连环并购。与此同时，世界经济一体化的步伐加快，特别是冷战结束以后，跨国公司易于转移生产场所，资本的国际化，跨国经营趋势更为明显，推动企业通过并购集中资本，加强国际竞争力。1994年以后，企业兼并高潮再起。
1994年美国企业并购交易额达3419亿美元，1995年美国企业并购数量9152起，涉及金额5190亿美元，均创历史最高纪录。1996年企业并购愈演愈烈，并购案达10200起，全年涉及并购金额达6588亿美元， 再度刷新了上一年刚创下的两项历史最高纪录。
第五次兼并浪潮的典型特征是：美国产业的发展，经过第四次兼并浪潮的专业化重组，面临着功能性重组的新要求。同时，为适应国际竞争的需要，大公司必须进行大规模的功能互补型重组。为此，第五次兼并浪潮出现企业规模大、产业特征强，换股方式多的特征。在并购形式多样性并存的基础上出现了引人注目的强强合并。1995年，迪斯尼公司宣布以190亿美元巨资收购美国广播公司（ABC）。同年西屋电气公司宣布以54亿美元并购哥伦比亚广播公司（CBS）。1996年底， 波音公司以换股方式并购麦道公司，并购金额达133亿美元。
第五次兼并浪潮中，美国大公司间的功能互补型重组的典型案例是1997年2月5日公布的摩根士丹利—迪恩威特合并案。此次合并案创造了一个总市值达210亿美元的新型投资银行，其规模堪称华尔街之最。 更重要的是，此次合并是一种高层次的投资银行与零售证券经纪行破天荒的结合，它将从根本上改变着华尔街文化。
但根据历史传统，美国华尔街上的大多数投资银行按照战略结构和服务取向分为两大类：一类是专门为大机构、大公司服务的投资银行；另一类是专门为个体投资者服务的证券经纪行。 摩根士丹利（MorganStanley）、高盛（Goldman Sachs）、雷曼兄弟（Leman Brothers）、所罗门兄第（Salomon Brohers）等公司均属于前者。 而此番与摩根士丹利“联姻”的迪恩威特（Dean Witter,Discover & AMp ）则属后者。
在历史上，摩根士丹利曾是美国著名大银行J·P·摩根银行的一翼。30 年代美国经济大萧条以后， 按照格拉斯—斯第格法案（Glass —Sheagall Act）实行投资银行与商业分离，摩根士丹利于1935年正式成为独立公司。此后，它一直在美国投资银行界处于领先地位，为国际上的蓝筹股公司和机构客户进行资产经营、外汇买卖公司融资、证券发行等全方位金融服务。如今，摩根士丹利在全世界19个国家有27个中心分部，雇员总数为9200多人，1996年的税前利润为15.7亿美元，所经营的资产达1710亿美元。 作为上市公司， 摩根士丹利在合并前的总市值为88亿美元。
迪恩威特过去曾经属于美国的一家经营百货连锁店的大公司——西尔斯·罗伯克公司，至1993年才成为独立上市公司。十多年来，迪恩威特专门为普遍老百姓买卖服务，最终发展起了成功的、以散户为中心的证券经纪网络。作为经纪行，迪恩威特并非等闲之辈，它合并前的总市值达130亿美元，1996年税后利润为9.514 亿美元。 迪恩威特全资拥有361处分部和8500名专职经纪人，在美国排名第三。不仅如此， 迪恩威特还从1985年起，推出一种“发现”（discover）的信用卡，而且经营极为成功。总发行量达到3900万张，居美国名类信用卡之首。1996年信用总额为344亿美元，在美国排名第三。
在华尔街，摩根士丹利和迪恩威特所代表的两大阵营被人们比喻为“大脑”与“肌肉”。“大脑”就是那些蓝筹股投资银行，他们提供战略性建议，为大公司客户发债、发股，一次交易赚几百万美元，在资本市场上呼风唤雨，而“肌肉”正是下辖众多零售经纪人的证券行，他们卖债、卖基金，为成百上千万散户服务，靠数次小笔交易获取利润。或许外行会以为“大脑”与“肌肉”的结合顺理成章，但在过去的近30年中，投资类银行的这种战略分工已经相当固化。此番摩根士丹与迪恩威特合并案使这种状况大大改变了。
摩根士丹利与迪恩威结合案最初是由摩根士丹利主动提出来的。自从1993年迪恩威特脱离西尔斯—罗伯克公司之后，摩根士丹利就开始考虑与迪恩威特联手。经过协商谈判，在双方董事会通过合并决定后，摩根士丹利与迪恩威特于1997年2月5日联合召开了新闻发布会，正式公布合并消息。此次两大公司合并，在一些关键问题上是这样确定的：
新公司名称：摩根士丹利—迪恩威特，发展有限公司。
股权安排：摩根士丹利股东拥有新公司45%的股份，迪恩威特股东拥有55%的股份。
交易方式：股权置换。根据当前股市价格每股摩根士丹利股份换1.65股迪恩威特股份。
职位安排：迪恩威特主席兼首席执行官普塞尔担任新公司主席兼首席执行官（CEO）。 摩根士丹利总裁约翰·马克担任新公司总裁和首席操作官（Coo）。 摩根士丹利主席费舍尔担任新公司董事局执行委员会主席。
董事局构成：新公司董事局将由14人组成，双方各占7人。
两大公司合并后，新公司市值213.49亿美元，1996 年税前收入31.17亿美元，个人投资客户320万人，分支机构409家（361家证券交易部），分散在38个国家，资产经营总额达2710亿美元。
摩根士丹利—迪恩威特合并案表明，国际金融服务业已进入史无前例的集中与聚合的新时期。用摩根士丹利总裁马克的话来说，一个公司要想在下世纪掌握自身命运，必须在全部业务中拥有市场领先地位，平衡自身收入流，获得广泛的客户，而且以全球性姿态出现在资本的供应者与需求者面前。用普塞尔的话来说，新公司将把摩根士丹利的投资银行和机构交易优势与迪恩威特的零售网络与资产征集功能相结合。此番合并不仅使新公司在规模上成为美国投资银行经济独一无二的巨人，而且成为一家拥有强大机构和散户业务的功能齐全的“双翼”投资银行，由此可见，摩根士丹利与迪恩威特合并案是一起典型的着眼于未来竞争而进行的功能互补型的战略重组。
综合以上分析，可以发现，美国五次兼并浪潮，是美国经济100 多年发展史的缩影。大公司的重组对于推动美国经济的发展起到了十分重要的作用。
若干结论和启示
美国五次企业兼并浪潮大公司重组的案例为我们提供了如下结论和启示：
第一，大公司、大集团始终是资产重组和企业兼并的重要主体，在资产重组中起着主导作用。纵观美国100 年间发生的五次企业兼并浪潮，在每一次兼并浪潮中，大公司、大企业始终是资产重组和企业兼并的重要主体，尽管在某一特定时期，比如第二次兼并浪潮中，中小企业的兼并活动十分活跃，从而对企业兼并浪潮的到来起了推动作用，但是，中小企业的并购并不能带来真正的、大规模的并购潮，只有当所有的大公司都有危机感并开始裁员，把已无用的、无效益的资产大规模地出售，同时把其他公司剥离出来的对自己有用的资产以低价格买进，从而在整个市场经济中出现一种大公司之间低价格互换最有效要素的机制，真正的并购潮才开始出现。由此给我们的启示是我国在现段，为了推动存量国有资产的流动和重组，促进企业之间的兼并和收购活动，首要的条件之一是应注重培育和塑造资产重组的重要主体——大公司和大集团。政府要为大企业集团的资产重组提供政策导向，制造良好的经济环境，剥离非生产性的债务和人员负担等，以推动大企业集团进行纯粹的资产重组。
第二，90年代中后期我国企业集团的资产重组，一改过去长期计划经济下用行政手段重组资产的状况，开始向市场经济聚焦，但面临着资产重组的多重任务。换句话说，目前我国企业的资产重组同时面临着美国一百多年间企业重组所面临的五大任务，即横向规模重组、纵向产业重组、多元品牌重组、以金融为杠杆的资本重组以及企业功能重组。值得一提的是，近年来，我国一些发展较快的大企业集团已经在上述五个方面进行了有益的探索，并取得了初步的成功。比如，在规模重组方面，一汽集团在轻型车企业散、乱、差发展的环境下，靠整合重组存量资产形成轻型车生产的规模和水平，创造了规模重组的典型案例；在产业重组方面，华源集团在化纤行业条块分割的环境下，靠兼并上中下游不同企业建立大化纤产业链，创造了纵向产业重组的典型案例；在品牌重组方面，三九集团在医药品牌打响全国的条件下，靠品牌效应低成本扩张，形成旅业、农业、酒业等八支产业，创造了品牌重组的典型案例；在资本重组方面，赛格集团在子公司小老板林立的条件下，母公司抓大放小，对集团内存量资产重组，建立集团资本运作机制，创造了资本重组的典型案例；在功能重组方面，上海实业公司在企业缺少金融功能的条件下，靠产权纽带将境外金融功能与境内产业功能连为一体，创造了功能重组的典型案例。这些案例表明，我国当前资产重组，同样面临美国市场经济100年发展过程中出现的五大问题，大公司、 大集团面临的重组任务十分复杂。我们既要借鉴市场经济国家的成功经验，又要结合本国实践，探索出符合中国实际的企业资产重组新路子。
当然，我国企业集团所作的上述探索只是刚刚起步，美国市场经济100年发展过程中，大公司、大集团面临的五大重组任务， 我们还远未完成。以规模重组为例，目前我国许多行业面临着投资分散，盲目竞争，规模不足的严重问题。下一步的任务就是对这些行业进行规模重组，改变众多企业混乱竞争的状态。再比如，我国不少企业集团也同时面临着纵向产业重组的任务，实现上中下游一体化。总之，无论是美国，还是中国，要搞市场经济，大企业集团的资产重组则必须同时解决上述五大重组任务。
第三，大企业进行资产重组，金融手段的完善和资本市场的发展，十分重要。在现代市场经济中，企业并购活动的绝大部分是在证券市场上完成的，证券市场是企业并购的理想场所。此外，发达的资本市场还为企业并购和资产重组提供有效的融资手段。美国第四次兼并浪潮突出地说明，金融杠杆对企业兼并起了重要的推动作用。杠杆收购成为一种十分重要的收购形式。而我国目前资本市场还刚刚起步，各种金融手段和金融政策还很不完善，企业的融资渠道十分有限，在这种情况下，企业要进行资产重组和兼并收购十分困难。下一步应着力发展资本市场，为企业并购提供有效的融资渠道和手段。