星巴克：用咖啡因“占领”全世界，本文主要内容关键词为：咖啡因论文,星巴克论文,全世界论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
星巴克正在用咖啡因“毒害”这个世界，美国《商业周刊》这样耸人听闻地写道———当然，那些喜欢星巴克的人们甘愿被它的咖啡文化所“毒害”。而单纯从商业角度看，星巴克更是一个奇迹，它可能是过去１０年成长最快的公司之一，而且增长势头没有丝毫减缓的迹象。自１９９２年在纳斯达克公开上市以来，星巴克的销售额平均每年增长２０％以上，去年销售额为２６亿美元，利润平均增长率则达到３０％，去年为１．８１亿美元。在过去１０年里，星巴克的股价上涨了２２００％。
星巴克也是世界上增长最快的品牌之一，它是《商业周刊》全球１００个最佳品牌之一，其品牌价值与上年相比增长１２％，是为数不多的在如此恶劣的经济环境下仍能保持品牌价值增长的公司。不过，星巴克品牌引人注目的却不是它的增长速度，而是它的广告支出之少。星巴克每年广告支出仅为３千万美元，约为营业收入的１％，这些广告费用通常用于推广新口味咖啡饮品和店内新服务，譬如店内无线上网服务等。与之形成鲜明对比的是，同等规模的消费品公司的广告支出通常高达３亿美元。不过，星巴克的高成长、独特品牌和它所倡导的”咖啡体验”等都不足以说明这家公司值得经营者去关注甚至效仿。实际上，除了星巴克的极品咖啡豆之外，在星巴克业务的核心还有一个独特的东西：关系（Ｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐｓ）。星巴克的核心价值在于与“人”的关系———这个“人”包括客户、员工、供应商和合作伙伴。许多成功的公司发现，发动全公司的力量去建立客户、员工、供应商和合作伙伴这四者之间基于信任的、互惠的和长期的关系网络，对于公司的长期繁荣至关重要。星巴克则是建立这样的关系网络、创建以关系为核心的组织的典范。
现在，各种公司都把资源集中于核心业务，而把许多非核心业务剥离出去，这股潮流使得公司越来越依赖于那些关键的利益攸关者———在产品或服务的开发阶段就邀请客户加入其中；与供应商共享越来越多的信息；与合作伙伴建立更为广泛和长期的关系；激发内部员工的创造力也至关重要。虽然许多公司在管理实物资产方面有着丰富的经验，但对于管理关系网络，它们都应该效仿星巴克。
星巴克传奇
虽然星巴克的兴起只是最近１５年的事，在１９８７年霍华德·舒尔茨通过收购真正开启星巴克之旅时，星巴克只有１７家店，不过它的创立最早要追溯到１９７１年。为了把真正的优质咖啡豆介绍给美国人，三个对咖啡狂热的人在西雅图创建了走精致路线的咖啡豆专卖店星巴克，当时的星巴克只卖咖啡豆，而不卖一杯杯煮好的咖啡。这家公司不讲如何促销，只讲为顾客提供最好的咖啡，他们一对一地教育消费者，培养需求。差不多十年后，舒尔茨才加入星巴克，担任星巴克的营销主管。１９８４年，舒尔茨的米兰之行彻底改变了星巴克的航线，他被咖啡馆在意大利人生活中的中心地位所震惊，他看到了星巴克的未来。他从此致力于将意大利咖啡馆的气氛及咖啡饮品引进美国。不过，星巴克原来的股东们并不认同舒尔茨的远景。因此第二年他离开公司在西雅图创立了另一家名叫“每日”的咖啡馆。１９８７年，每日咖啡馆有了三家分店，在舒尔茨知道原来的老东家星巴克要出售西雅图的店面、咖啡豆烘焙厂和品牌时，他募资４００万美元将它买了下来。
在舒尔茨的设想中，星巴克是顾客日常生活的“第三个好去处”，也就是说除了家和上班地点以外的另一个舒适的社交场所，就像是客厅的延伸。在那里，顾客们心情放松，并享受交际的乐趣。美国社会学家欧登伯格在《伟大的场所》中指出，大众需要有非正式的公共场所，供他们交友、聊天、聚集、解脱，暂时抛开家庭和工作的压力。因此德国有啤酒屋，英国有小酒吧，法国、意大利和奥地利有咖啡馆，它们提供一个人人平等的中性场所，让大家尽情交谈。过去美国的酒吧、理发厅和美容院也有这些功能，但这些场所在城市居民逐渐搬往郊区之后失去这些功能。欧登伯格说，“如果这些交际好去处不见了，那么城市最基本的人际多元性互动关系就得不到滋润，熙来攘往的人群孤寂依旧。”舒尔茨无疑发现了美国文化中的这种需求，在后来，他发现东方文化以及其他文化都有着这种需求。
１９８７年之后，星巴克的扩张是被重复太多次的故事。在实施最初的战略和延揽关键人才后，星巴克开始起飞。舒尔茨延揽霍华德·毕哈担任零售业务部门主管，奥因·史密斯为财务主管（ＣＦＯ），后者为星巴克建立了更严谨的财务、会计、法律事务、信息系统和后勤体系，他成为星巴克公司的现任ＣＥＯ。１９９２年，星巴克在纳斯达克上市，是当年明星股之一。
到１９９６年，星巴克在美国拥有了超过１０００家店，同年它开始全球扩张，在日本东京开了第一家国际店。日本人喜欢喝茶，星巴克的成功显示它的概念在不同的文化中完全可行。迄今为止，星巴克在全球拥有５５０６家咖啡店，更多的店将在未来几年开张，星巴克正处在快速上升期。
“咖啡大师傅”Ｂａｒｉｓｔａｓ
星巴克成功的重要因素是它视“关系”为关键资产，特别是与员工的关系。在激发星巴克的意大利之行中，舒尔茨就已经了解到“咖啡大师傅”（ｂａｒｉｓｔａｓ）在为顾客创造舒适、稳定和轻松的环境中的关键角色，那些站在咖啡店吧台后面，直接与每一位顾客交流的咖啡吧台师傅决定了咖啡店的氛围。这种认识使得舒尔茨在公司倡导这样的价值观，通过提升、报酬和建立意见反馈机制培养员工的信任感和对公司的信心。对一家公司来说，首要任务是建立和维护公司与员工间相互信任、相互尊敬的关系。
认识到员工是向顾客推广品牌的关键，星巴克采取与市场营销基本原理完全不同的品牌管理方式。星巴克将在其他公司可能被用于广告的费用投资于员工福利和培训。１９８８年，星巴克成为第一家为兼职员工提供完全医疗保险的公司。１９９１年，它又成为第一家为兼职员工提供股票期权的公司，星巴克的股票期权被称为“豆股票”（ｂｅａｎｔｏｏｋ）。在他的自传《星巴克咖啡王国传奇》中，舒尔茨写道，“‘豆股票’及信任感，使得职员自动、自发地以最大热忱对待客人，这就是星巴克的竞争优势。”星巴克的所有员工，不论职位高低，都被称为“合伙人”，因为他们都拥有公司的股份。
星巴克鼓励授权、沟通和合作。星巴克公司总部的名字为“星巴克支持中心”，这表示对于那些在星巴克店里工作的“咖啡大师傅”们来说，公司管理层的角色是为他们提供信息与支持。星巴克鼓励分散化决策，并将大量的决策放到地区层面，这给员工很大的激励。许多关键决策都是在地区层面完成的，每个地区的员工就新店开发都与总部密切合作，帮助识别和选定目标人群，他们与总部一起完成最终的新店计划，保证新店设计能与当地社区文化一致。星巴克的经验显示，在公司范围内沟通文化、价值和最佳实践是建立关系资产的关键部分。
舒尔茨一再强调，星巴克的产品不是咖啡，而是“咖啡体验”。与顾客建立“关系”是星巴克战略的核心部分，它特别强调的是顾客与“咖啡大师傅”的关系。每个”咖啡大师傅”都要接受培训，培训内容包括顾客服务、零售基本技巧以及咖啡知识等。”咖啡大师傅”被教育去预测客户的需求，在解释不同的咖啡风味时与顾客进行目光交流。
星巴克也通过反馈来增强与顾客的关系。每周，星巴克的管理团队都要阅读原始的、未经任何处理的客户意见卡。它的一位主管说：“有些时候我们会被顾客所说的吓一跳，但是这使得我们能够与顾客进行直接的交流。在公司层面上，我们非常容易失去与顾客的联系。”
星巴克将它的关系模型拓展到供应商和零售商。现在，许多公司都将非核心业务剥离，这使得它们与供应商的关系变得极其关键，特别是涉及关键部件的供应商。有些公司把所有完成的交易都视为关系，但是真正优秀的公司都认识到，在商业交易和真正的关系之间存在着巨大的差别，即是否存在信任，它们都投入大量的资源去培养在供应链上的合作伙伴之间的信任。
星巴克倾向于建立长期关系，它愿意通过与供应商一起合作来控制价格，而不仅仅是从外部监控价格，它投入大量的时间与金钱来培育供应商。在星巴克看来，失去一个供应商就像失去一个员工，因为你损失了培育他们的投资。星巴克对合作伙伴的选择可以说非常挑剔，但是一旦选择过程结束，星巴克就非常努力地与供应商建立良好的合作关
系。在第一年，两家公司的高层主管代表通常会进行三到四次会面。之后，每年或每半年进行战略性业务回顾以评估这种合作关系。产品和产品的领域越重要，参与的主管级别就越高。
增长的风险
许多公司都认识到，通过顾客体验去差异化品牌非常重要，内部和外部的关系都是支持顾客的体验。对星巴克来说，问题不是如何建立顾客体验，而是在高速成长的同时如何保持体验的品质。
与许多其他品牌不同，本质上星巴克是建立在员工和顾客之间的一对一交流之上的，一位顾客，一名员工和一家星巴克店构成了每一个顾客的咖啡体验。
星巴克预测它最终将拥有一万到两万家店面，是现在的二到四倍，财务、管理方面的压力是一方面，另一方面则是公司文化的挑战。星巴克独特的文化和顾客、员工、供应商及合作伙伴之间的关系是公司在增长的同时保持核心价值的根本力量。不过，在员工人数成倍上升的时候，维持公司与员工的信任是极大挑战。另外一个问题则是在高速成长的时候如何保持公司价值观和指导原则不变。舒尔茨希望做到“大企业也保有小企业的人情味”，这显然不是一件容易的事。
高速增长的星巴克正面临巨大的挑战：如何有效地运用技术改善顾客的体验，而又不损害顾客与“咖啡大师傅”之间的关系？如何在全球市场保持品牌的连续性？在员工数目呈指数型增长的时候，如何保证新的员工适应公司文化和理解他们在公司成长中的重要性？高速扩张需要有更多的供应商，而公司能否管理这些供应商，并保持成本的竞争性？显然，这些挑战有着普遍性。