21世纪国外银行业的发展与管理趋势_银行论文

21世纪国外银行业的发展与管理趋势_银行论文

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过去数年,全球银行业的发展受外部环境的影响,经历了巨大的变化。21世纪银行业开始向全球化和区域化发展;由服务于普通大众的传统业务转向服务目标客户;智能资源的投入代替人力和物力的投入成为银行最宝贵的资产;销售模式由以往的“出售自己的产品”转向“满足客户的需要”;销售网络也由原来的分支机构转向多元化和电子化的传递渠道。本文就国际商业银行面对的环境变化、银行业结构的改变及21世纪成功银行的经营策略进行了初步的探讨。分析表明:如果银行能够把创造竞争优势、强化企业形象、以客户为中心、建立管理资讯系统、严格控制风险及建立有效组织等作为经营策略,就有可能在市场竞争中赢得主动权。

一、银行业面对的环境变化

1、行业壁垒(Entry Barrier)逐渐消除。世界各国政府正不断放宽对银行业的管制并开放市场,加速了金融体系自由化的进程,行业壁垒进一步解除。这不但令市场内原有的银行加快扩张的步伐,还吸引了一批非金融机构加入竞争。最近美国正式废除了于1933年订立的《格拉斯—斯蒂格尔法》,通过《金融服务现代化法案》,允许银行、保险公司及证券业互相在彼此的市场竞争。英国在这方面的发展比美国更早起步,银行、房屋互助协会及保险公司都可以经营相关的业务,消费零售业亦可进入金融市场竞争。在亚洲,新加坡金融管理局表示,在未来三年他们将逐步开放零售银行业务,让外资银行加入竞争。新加坡金管局认为,引入竞争可提高该国银行的警觉性,使他们更重视效益、创新及管理质量。香港金融管理局近期亦宣布一系列开放金融市场的政策及措施,逐步消除市场上阻挠竞争的障碍,其中一项是放宽外资进入市场的限制,允许外资银行在香港的分行数目由一家增至三家。

2、银行服务的传送渠道(Delivery Channel)向多元化发展。 长期以来,分行是商业银行向客户提供服务的惟一渠道。然而,随着电脑科技的进步,数据储存、分析及传送技术的发展一日千里,电子化银行服务已日益普及,由早期的自动柜员机服务发展到电话银行服务、个人电脑银行服务、互动电视银行服务,以至近期的网上银行服务,使银行服务的传送渠道产生了极大的变化,改变了以往分行砖块设施的概念。分行的角色和功能逐渐转型,服务重点由提供传统的零售银行服务转为提供财富增值服务,包括财务计划、投资、保险、税务安排、法律指导等顾问及咨询服务。运作重点亦由交易处理及行政工作转变为进入中央工作流程环境,获取资讯信息,为客户提供专业意见和建议,成为客户投资的决策顾问。原先主要由分行承担的交易处理和行政工作,则逐渐转移至后勤支援中心集中处理。此外,资讯科技的发展大大降低了成立银行的投资成本,吸引了大批新的竞争者,在欧美等国产生了一批没有设立实质分行网点的网上银行,与传统银行争一日长短。

3、客户的力量(Power of Buyer)进一步增强。过去, 大部分客户对银行服务的需求主要是围绕着银行的传统业务,但先进的科技和激烈的市场竞争令当今客户能够认识和享用前所未有的银行产品、服务及传送渠道。多元化的传送渠道逐渐改变了客户享用银行服务的习惯,其行为特征开始出现变化。他们比以前更精明,对银行服务的要求越来越多,讨价还价的能力越来越强。客户很容易转换银行,银行挽留客户的难度越来越大,也迫使银行重新评估如何巩固和发展与客户之间的关系。

4、市场竞争(Market Rivalry)日趋加剧。80年代, 银行业的竞争主要集中在产品质量及价格高低等方面。进入90年代,经营环境变化令银行业的竞争更趋激烈,银行在服务种类、质量及价格方面的差异不断缩小,新产品的寿命逐步缩短,竞争优势所能维持的时间极为有限,客户不再像以前那样专注于一家银行。此外,银行业出现越来越多“一条龙服务”的供应者,它们集多种不同金融服务于一身,并强调有效地运用新服务传送渠道,努力建立优质高效、创新及以客户为先的企业形象。激烈的竞争令银行的边际利润普遍下降,亦不可避免地增加了银行的风险。因此,业内出现了越来越多的合并、收购及联盟活动。很多银行希望透过这些策略提高规模经济水平、增加市场占有率及降低经营风险,提高市场竞争力。

二、银行业结构的改变

1、银行并购(Consolidation)活动持续进行。收购合并可以使两家或多家银行的资本、专业知识及分销渠道组合起来,有利于银行节省成本,提高效益,增加收入,改善风险管理,扩大业务领域及提高企业形象。

过去数年,全球各地都卷起了合并的旋风,出现了一轮又一轮的合并浪潮。欧洲方面,先有德意志银行和捷能银行的合并,然后有法国兴业银行和国家巴黎银行的收购战,目前又有两家苏格兰银行展开争夺战,希望取得国民西敏银行的控制权。欧洲大部分银行本来都只专注于发展本土业务,但欧元的推出,使欧洲银行必须加强在欧元区的业务,吸纳存款。因此,为了应付由欧元统一及日后区内统一所引发的竞争,欧洲银行跨境合并的现象接踵而来。例如,荷兰银行正计划扩大其在欧洲的实力,收购对象包括罗马银行和法国兴业银行;荷兰的ING 集团已拥有英国霸菱及比利时Banque Bruelles Lambert,现正收购德国BHF银行余下股份,成为该行惟一股东,全资拥有该行。

在美国, 商业银行的数目由1993 年的13220 家下降至1997 年的10922家,减少了17%。这几年美国银行的合并活动非常活跃, 既有跨国大银行的合并,也有当地区域性银行间的合并。万国宝通银行集团和旅行者集团的合并属于前者,它们在1998年4月合并组成Citi- group,为在一百多个国家的上亿名客户提供全面性的金融服务。同年,以美国西岸为基地的美国银行(Bank of America )和以美国东岸为基地的国民银行(Nations Bank)合并成为全美最大的银行,而第一银行(BancOne)则收购第一芝加哥国民银行(First Chicago NBD),藉此扩大在美国国内的网络,成为美国中西部最大的银行。在美国正式废除1933年订立的银行法后,金融机构现在可以自由进行合并收购活动。相信在新的一年,美国境内的合并活动将更趋活跃。

亚洲方面,银行业在经济衰退的影响下,面对人力过剩、盈利能力偏低及呆坏账数字庞大等严重问题,区内不少银行透过合并提高盈利和竞争力。其中最触目的包括富士银行、日本兴业银行及第一劝业银行合并成为全球最大银行,以及住友银行和樱花银行合并成世界第二大银行。日本银行的合并,很大程度是为了让银行资产迅速倍增,提高银行承受坏账的能力和在劣境中继续发展的能力。

2、策略性联盟(Strategic Alliance)成新趋势。 组织策略联盟将是21世纪金融行业发展的新趋势。策略联盟包括银行间的联盟,也包括银行和非金融机构的联盟。组织策略联盟让银行能够有机会进入本来没有涉足的市场或从未从事的业务。每一成员可以主力发展其专门业务及向其他联盟成员提供专业意见。透过合作能够更有效地利用资源,减低成本和分享客户基础,扩大银行本身的地理、产品服务及客户范围,而且以联盟形式扩充市场较合并方式容易进行。最近,日本住友信托和大和合作成立日本最大的信托银行,合作发展信托业务,专注于管理退休金资产。此外,新加坡发展银行与美国道富银行组成联盟,为新加坡客户提供信托基金服务。

组织策略联盟也是中小型银行提高市场竞争力的一个途径。香港即将推行强制性公积金计划,各银行都在积极备战,希望在市场上分一杯羹。为了加强竞争力,市场上开始出现由银行和基金公司或保险公司组成的联盟。银行拥有稳固的客户基础,基金公司具有丰富和专业的投资经验,而保险公司则具有较大规模的营业队伍,能够在销售渠道中发挥作用。例如,中信嘉华银行和美国友邦保险公司、中银国际和英国保险公司、万国宝通银行和Principal保险公司最近分别组成联盟, 进军强积金市场。而另一个较大的策略联盟则是由香港10家中小型银行组成的银联信托有限公司,它们除联合发展强积金业务外,目前正积极寻找另外的合作方式,如共同开拓银团贷款业务。与大型银行比较,中小型银行可以投入的资金相对比较少,难以参与一些大型企业的融资活动,透过联盟这些银行便有机会参与银团业务,提高市场地位。

策略联盟使不同行业的机构通过合作,各取所需,各展所长。汇丰银行和香港电讯公司刚刚宣布组成电子商贸联盟,计划为客户提供网上商店管理及多功能智能卡服务。汇丰银行的角色是提供更安全的互联网付款门闸(Payment gateway)和网上购物支援服务, 香港电讯则提供技术支援和通讯基本设施。汇丰银行希望借此提高网上信用卡的交易量,并预期两年内网上购物业务的总额达到该行信用卡客户签账总额的20%。香港电讯亦期望借此发展多媒体业务,增加收入。

3、全球性的竞争加剧。 在世界各国开放经济及金融市场的趋势下,金融服务亦逐步迈向全球化。市场障碍的消除及资讯科技的高速发展,促进了国际贸易和资金流动的增长,提高了跨国企业对国际金融机构服务的需求。全球经济一体化为银行带来了发展机会,也同时引入了竞争。因此,踏入21世纪,银行需要面对的另一个挑战就是如何加强在国际市场竞争的能力。汇丰银行集团通过收购活动扩展其国际业务。该行现正进行收购美国利宝银行的工作,另外又考虑收购英国国民西敏银行,扩充英国业务。在亚洲市场方面,该行现正考虑收购菲律宾和印尼等国的银行。该行最近获汉城金融管理委员会批出在当地债券市场出任牵头经理人和包销商的牌照,令该行首次可以加入亚洲最大规模的债券市场。在中美洲市场方面,该行有意扩充在阿根廷的分行数目,并准备随时进行收购活动。在全球化趋势的影响下,只有那些拥有全球网络的银行才可以满足日益复杂的客户需求。估计未来的银行业将会由少数全球化的银行为主导。

4、非银行企业加入竞争。从80年代开始, 欧美国家已有不少非银行企业进入金融行业的领域。公用事业机构,如英国的British Gas 和美国的AT&T公司利用它们庞大的客户基础,进军信用卡业务。拥有巨大品牌效应的零售百货公司和超级市场,如英国的马莎百货(Mark & Spencer)、Tesco及Sainsbury 超级市场纷纷通过自己的分店或网点为客户提供金融服务。此外,高科技公司如美国的微软(Mircosoft )和英突特(Intuit)推出综合性金融管理工具,为消费者提供新的服务渠道。保险公司,如英国的保诚保险(Prudential)则利用直销金融的方式进入金融市场。估计21世纪初将有更多非银行企业加入金融业争夺利润。

三、银行业的发展趋势及经营策略

综合上述的情况,21世纪银行业的发展趋势见表1:

表1 21世纪国际商业银行发展趋势

资产 人力和物力资源的投入智能资源的投入

焦点 产品导向客户导向

渠道 分支机构

多元化、电子化

竞争 本地传统竞争全球/区域化的竞争

客户 普遍客户目标客户

由表1可见, 21世纪银行业开始向全球化和区域化发展;由服务于普通大众的传统业务转向服务目标客户;智能资源的投入代替人力和物力的投入成为银行最宝贵的资产;销售模式由以往的“出售自己的产品”转向“满足客户的需要”;销售网络也由原来的分支机构转向多元化和电子化的传送渠道。

适应这一发展趋势,未来的市场管制环境将更加开放,客户的教育程度将更高,要求也更严厉,导致银行业的竞争越来越激烈。因此,只有那些按照严谨的策略,将市场按地理、产品及客户需求的差异加以分类的银行才有机会成功。银行必须明确和利用本身的竞争优势,以客户为中心,使用各种新的技巧,如严格的风险管理方法、新的资本市场工具及更先进有力的管理资讯系统提高银行的效益,并加强在人员资源方面的投资,建立有效的组织。

1、决定银行本身的竞争优势。 未来金融市场的开放程度将会越来越深,产品的差异越来越小。银行要成功,首先要决定本身的竞争优势,在“广”与“精”之中选择其一。前者是指选择推出广域和多元化的产品组合,提供全面化服务;后者是指选择专注于少数产品和服务,以更佳的客户服务、风险控制及成本管理,建立自己的优势,作为竞争的本钱。决定放宽产品供应范围的银行,必须积极进行交叉行销,尽量争取在同一客户身上获得最高的利润,同时要把行销推广控制至最低的水平,以弥补开发新产品时所花的投资。至于选择专注于少数产品和服务的银行,则必须非常了解客户的需要,为他们提供度身订造的产品和服务。

2、建立企业形象。在资讯爆炸和市场竞争激烈的年代, 客户对银行服务的选择更趋理性。当竞争导致产品、服务及价格的差异越来越小的时候,鲜明的企业形象便显得非常重要。银行必须能够把自己从竞争对手中区别出来才有机会成功。突出的企业形象和银行服务的质量、信誉、可靠性、安全性及专业精神是互相联系在一起的。

3、以客户为中心。过去, 银行采取“以产品为主导”的经营策略,银行在设计产品和服务后,再想办法向所有客户推销,客户完全处于一个被动的位置。随着时代的转变,这种策略已不可行,取而代之的是 “以客户为主导”的经营策略,银行需要认清他们的目标客户,更透彻地了解和明白客户真正的需要,为他们提供各种度身订造的产品和服务,达到提供“以客户为中心”的服务目标。此外,银行必须认识“终身价值”的重要性,也就是说,银行和客户建立的是一种长期、互信及互惠的关系,银行不应只在乎从客户身上获得短期利益,而是要从终身的客户关系中获取长期利益。

要有效地达到以“客户为中心”的目标,银行必须建立相关的企业文化。银行管理层必须向员工灌输“客户是属于银行整体”的概念及“以客户为中心”的服务宗旨,引发各阶层员工向这个目标前进。银行需要把组织结构、人员、系统、工作程序及资讯科技等都结合起来,推动在整个机构里都能体现到以客户为本的经营管理策略。过去两年,国民西敏银行积极推行“客户关系管理”策略,上上下下都贯彻执行“以客户为中心”的服务方针,希望通过各种系统及计划,更有效地发展和维持每段客户关系,为每段客户关系增值。该行非常重视在发展资料数据仓库系统方面的投资,利用先进的分析工具,制订针对市场机会的推广活动,自动在最短的时间内完成每位客户的联络计划。此外,发展电子屏幕工具,让银行职员和客户有更好的交流,无论客户采用何种途径联络银行,他所接触到的银行职员都可以在屏幕上看到客户的历史资料及以前的对话记录。该行亦会在客户使用自动柜员机服务时,向客户传送个人信息。“客户关系管理”也是该行发展企业银行业务的中心策略,该行认识到企业银行业务的收益并不单是依赖客户数目的多寡,更重要 的是该行能占有客户整体业务的比率有多少。因此,该行研究和制订了一系列的操作指引和办法,清楚说明与客户往来的方法,以及在实务上做好客户关系管理工作的模式。

4、建立更强的管理资讯系统。 良好的客户关系是银行发展的其中一个要素,而发展良好的客户关系必须由认识客户开始,先进的资讯科技在这方面起了很大的作用。银行可以利用数据挖掘工具(

Datamining techniques)和数据仓库系统(Date warehouse system)软件,把客户资料储存、组合、分析及分类,再因应不同需要作出报告。资讯科技系统让银行能够分辨顾客的种类,区分客户群,对每一客户有更全面的了解,找出具有获利潜力的客户群。此外,银行可以利用数据挖掘软件的卓越功能,了解每个客户的行为特征、消费习惯、财务状况及未来的需要,从而为客户作出恰当和切合其需要的财务建议和安排,同时更有针对性和更有效地进行推广工作。

香港上海汇丰银行最近引用了一系列的数据发掘技术软件,加速模式(model)及客户分类(customer seg-mentation)的发展过程, 藉此改善交叉销售(cross-sell-ing)、提升销售(up-selling)及客户挽留(customerretention)的运作,提升业务质素和改善客户关系。 举个例子,假设有一名客户,突然以支票形式调走了100万港元, 这种情况可能是客户流失的先兆。透过数据发掘技术,电脑会自动作出提示,随即向客户经理发出通知函件,以便跟进。银行在这一过程中亦可同时研究是否有其他产品能符合客户的特别需要,以挽留这位客户。

5、实施严格的风险管理。 成功的银行必须具有强烈的风险管理意识,实施严格的风险管理策略,不但藉此减少银行的损失,还要把它作为增进银行利润的工具。《亚洲银行新世纪》一书的作者提出,新的风险管理摒弃了从前“借”还是“不借”的简单分析模式,而改以价格差异去体现客户所属的风险层次。此外,银行要全盘掌握客户的信用度,不把企业客户的每家子公司视为独立个体来评估其偿债能力。银行要以处理投资风险的方式去处理信贷个案,小心控制汇率差异,并避免把客户集中在同一国家或行业。在票据市场方面,交易员亦开始使用高水平的基本面分析方法或严谨的量化分析方法去衡量风险,并因应不同的风险程度去设定回报率。利用新的资本市场工具去确保投资组合中每个元素的安全性是管理风险的另外一个方法,这包括运用基本利率、汇率及先进的金融衍生产品,该银行调整它们的风险组合,同时亦可让银行释放出资金,在不用注入新资金的情况下,继续为客户服务。

6、建立有效的组织。成功的银行必须能够把银行的组织文化、 组织结构、银行业务及人力资源结合在一起。首先,银行本身必须订立明确清晰的企业目标和使命,并为银行各级员工所认识和认同,逐步建立能够反映企业特色的组织文化。其次,银行需要根据本身的业务重点和经营策略,建立一个能够配合银行发展的、具有效益的营运组织架构。例如银行可以考虑把大企业及一些中小型市场的客户从分行抽调出来,列入总行集中管理的范围内,剩下其他类别的客户由分行管理。银行亦应不断检讨其分行设置策略,结合整体业务发展需要,在整顿分行网络方面作出适时的调整。此外,银行必须设计一套完整的专业管理及监控办法。最后,银行决不能忽视人力资源方面的投资。全球化经营的发展提高了银行人员质素的要求,而分行功能的转变亦改变了分行职员的职能。过去,大部分分行职员都是交易处理操作人员,但如今银行需要的是具有专业技能,以客户为中心的公关、顾问及推销人员。因此,银行必须增加在员工方面的投资,同时为员工和银行本身增值。

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