领先商业企业的快速反应体系，本文主要内容关键词为：快速反应论文,体系论文,商业论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
零售业形态的不断创新与修正，使得整体分销通路体系受到极大的冲击与变化，这要求企业能建立一套高效的快速反应体系来应对市场的变化。众多商家逐渐通过供应链管理思想与物流策略的有效运用，降低物流成本，提高市场的利润，缩短上、下游产业之间的流通过程，减小产销差距。本文通过对几个不同类型的知名商业连锁企业的运作实践分析，为我国商业企业提供值得借鉴的经验。
宜家的物流成本降低策略
从1943年创始，原本以卖火柴起家的宜家(IKEA)公司，如今在30个国家拥有150多家分店，员工达4.4万人，成为众所皆知的国际知名公司，其骄人的成就，实在令人赞叹。
面对商业竞争激烈的e时代，宜家采用新物流理念，有效地降低了物流成本，其手段包括：减少仓储设备，密集运输，减少整体运作成本。
为减少仓储设备，宜家要求大多数的货物直接送到自助取货展售中心，省略中间的仓储停放。
针对必须转运的货物，也作了许多改善之处：如减少货物转运次数，目前每1立方米货物，处理次数最多可达8次，目标是降低到2.5次；提高卖场面积，降低仓储面积。
为降低物流运作成本，宜家改变了送货方式。以德国境内的宜家为例，它一共有1600个供应商，其中有1500个分布在国外（远东、北美、北欧和东欧），这些供应商把货物直接送到两个集中仓储地。其余100个供应商，把货物直接送到展售屋。以体积计算，约有50%的货物是由制造商送到集中仓储处，从那里每星期再分送到展售屋。40%的货物是由制造商直接送到展售屋，例如大型床垫，或是长木板条等体积大的货物。其主要的三种送货方式如下：
1.快速反应：展售屋依照其需要，直接在电脑上向供货商下订单，货物会在一至两星期内，直接由集中仓储处送到展售屋。
2.运用供应商管理存货系统(VMI,Vendor Managed Inventory)：供货商每天收到其所属货物的最新库存信息，决定补货状况。
3.直接通过电脑网络系统向国外的供货商订货，用40英尺的集装箱装货，集中经由海运抵达德国汉堡港口，然后由码头直接送往展售屋陈列出售。
针对特别的订单，成立地方性的服务中心（全德国16个）。物品集中到离顾客最近的服务中心，然后再送到顾客手中。到目前为止，IKEA公司还没有自己的车队，运输工作由外包公司负责。
外包系统加上运输方式的最佳化，使得IKEA的业绩蒸蒸日上。结合最新的物流理念，宜家期待创下更好的营业纪录。
台湾雀巢与家乐福的供应商管理库存(VMI)计划
VMI是ECR(Efficient Consumer Response)中的一项运作模式或管理策略，主要的概念是供应商依据实际销售及安全库存的需求，替零售商下订单或补货，而实际销售的需求则是供应商依据由零售商提供每日的库存与销售资料，以统计等方式预估而来的。该做法将可大幅度改进供应商面对市场的回应时间，较早得知市场准确的销售信息，降低供应商与零售商用以应对市场变化而产生的不必要库存，早一步引进、生产市场所需商品，降低缺货率。但在实际运作中，因供应商与零售商的价格对立关系以及系统和运作方式的不同，VMI很难有具体的运用。
雀巢与家乐福公司也不例外。就雀巢与家乐福既有的关系而言，只是单纯的买与卖，惟一特别的是，家乐福对雀巢来说是一个重要顾客，所以设有相对应的专属业务人员，而且家乐福在购买的产品与数量上，具有十足的决定权。在系统方面，双方各自有独立的内部ERP系统，彼此间不相容。
两家公司协议在ECR方面将更密切地合作，以改善上述状况。经费投入上，家乐福方面除了EDI系统建设，没有其他额外的投入。雀巢方面除了EDI建设外，还引进了一套VMI的系统。
经过近半年的实际上线VMI运作后，雀巢在家乐福物流中心的产品到货率由原来的80%左右提升至95%（超越目标值）；家乐福物流中心对零售店面的产品到货率也由70%左右提升至90%左右，且仍在继续改善中；库存天数由原来的25天左右下降至目标值15天以下；在订单修改率方面也由60%～7%的修改率下降至现在10%以下。
除了具体成果，对雀巢来说最大的收获是在与家乐福合作的关系上。过去与家乐福是单向的买卖关系，顾客要什么就给什么，甚至是尽可能地推销产品，彼此都忽略了真正的市场需求，导致卖得好的商品经常缺货，而不畅销的商品却有很多的库存。经过这次合作，使双方更为了解，也愿意共同解决问题，并使原本各项问题的症结点一一浮现，有利于根本改进供应链的整体效率，双方以共同掌握的销售资料和库存量作为市场需求预测和库存补货的解决方法。另外，雀巢在原来与家乐福的VMI计划基础上，也进一步考虑针对降低缺货率和促销进行合作。
对流通业而言，这种本质改善就是ECR，雀巢与家乐福的VMI计划是其中的一种应用。就供应链而言，ECR将影响整个后端的工厂制造，并提升前端店铺经营效率，实质性地降低库存成本。
麦当劳的采购与配销系统
麦当劳采购人员的天条，是人人熟知的，食品卫生、安全与不断货的保证。麦当劳在采购管理上不可改变的精神是保持独立性，也就是麦当劳绝不以任何形式“拥有”某个供应商，以避免利益的冲突导致立场的不客观，以及无法专心经营本业。这些都是麦当劳供应链管理中极为重要的核心精神与价值。
因此，“供应链管理”一词，事实上比“采购”更能真实地反应麦当劳的实际情况，因为麦当劳从不“采购”任何产品，麦当劳所有的采购工作都是由与其合作的配销系统负责，麦当劳本身不涉及采购工作，而是扮演管理所有供应商以及配销中心的角色。
配销过程中牵涉了资金流、物流以及信息流三大部分。如果麦当劳没有配销中心，光是物料的取得便已十分复杂，其过程包括本地供应商产品以及进口物料的整合、品质检定、储货（又分为干货、冷藏品、冷冻品）以及储货顺序（先到的货必须先出货以保新鲜）、订单管理、载运送货（其中牵涉如何设计路线图，以最短的公里数、最少的耗油量来运送，在提升运输效率的同时又必须考虑店内仓储空间以及实际运送状况等），而后才是送到各中心加工，成为顾客手中新鲜美味的食品。
因此，麦当劳配销中心的角色包括了以下几点：
1.与各供应商确认订单；
2.进货之排班与确认进货状况；
3.处理所有与物料取得所需之相关申请文件以及进关等必须程序；
4.确认所进货品达到麦当劳对产品品质以及安全的标准；
5.仓储以及库存量管理；
6.与各分店中心确认订单；
7.发展并执行货运班表，运送质量兼具的产品至各中心分店；
8.各供应商以及中心分店的资金流管理；
9.遇紧急状况，执行紧急事故计划以及库存恢复方案。
至于配销效率的衡量，则以下面几点作为指标：
1.货运准时率（所谓准时的定义，包含三十分钟的弹性空间）；
2.运送可靠性，也就是运送之产品数量正确并且没有损伤、不安全的状况；
3.油料耗损率；
4.每次可运送之数量（以箱为单位计算）；
5.运送每一箱产品所需公里数，也就是线路设计的效益；
6.车辆使用率；
7.出货效率、仓储效益；
8.存货状况。
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