“微妙决策”与“虚践”的领导艺术，本文主要内容关键词为：领导艺术论文,微妙论文,虚践论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
领导者在许多时候没法摸清事物之间的微妙关系，却不得不对其中的微妙问题做决策。在这种情况下做决策难免基于“猜想”，这样的决策就是“微妙决策”。由于我们并没有把它作为一种相对独立的决策类型来研究，所以，“微妙决策”对于我们来说乃是一种熟悉的“陌生”，甚至把它等同于“经验决策”。这种理论上的缺陷，把有些领导者带进了决策误区。其实，“微妙决策”是指在信息、心态与环境等因素难以捉摸的情况下所做出的决策，它的特质是领导者的自我博弈，与之相适应的是“四阶六问”的领导艺术。
一、“微妙决策”面面观
“微妙决策”并不是那么容易定义的。因为它不是一种比较纯粹的类型，既有一般决策的理性，又有经验决策的感性；既不是追踪决策，也不是连锁决策，同时还夹杂着我们尚不清楚的其他因素。我们尝试着从三个方面给出直观的定义、描述性的定义和理论上的定义。
领导者对处于微妙关系中的某个微妙问题进行决策叫做“微妙决策”。这是比较简单的定义。这里面有三个关键词需要说明：一是微妙关系，这是指领导活动中的各种因素构成的一种关系网。在这个网中，存在着一种平衡生态。如果这个网内的任何一个因素发生变化，微妙关系的生态就会重构，可谓是牵一发而动全身。二是微妙问题，这是指决策所涉及的问题不是单一的，无论在内容上还是形式上，都具有很大的交叉性。涉及一个人，就会涉及上下左右；涉及一件事，就会涉及前后左右。三是“微妙决策”，这种决策不同于其他决策，它是随着微妙关系与微妙问题的变化而变化的，具有很大的不确定性。微妙关系有时候是很主观的，有些领导喜欢通过“绕圈子”，把简单的问题说得很微妙，人为造成微妙关系。另外，很多问题不一定在开始的时候就显示了微妙，它可能因某个微问题的演变而引起，也可能因某些人为的缘故而引起。
从上面的情况来看，“微妙决策”跟领导者的直觉有关。直觉具有迅捷性、直接性和本能意识等特征。直觉作为一种心理现象贯穿于人们的日常生活中，它类似大自然中的空气，当你想捉到它的时候，它是无影无踪的；当你不在意的时候，它会像神来之笔给予你意外和惊喜。直觉对于突然出现在我们面前的新事物、新现象和新问题及其关系，能够给予一种迅速敏锐、直达本质的理解。
“微妙决策”是一种信息不对称条件下的决策。我们用比较通俗的案例来描述一下：一个富人与一个穷人一起去吃饭，实行AA制，他们会点贵些的还是便宜些的菜呢？如果信息不对称，两人并不了解对方的财富状况，都认为对方与自己是同阶层的。富人可能会主张点自己喜欢的、比较贵的菜，而穷人的心情就比较复杂了。他至少有两种可能的选择：第一，赞同富人的观点，点贵一些的、也许自己并不喜欢的菜，希望由此掩盖自身的贫困，这样做大多是作为社会人从自己的社会角色出发来考虑的；第二，点便宜些的菜，并声称自己喜欢这些菜，这样做大多是作为家庭成员从自己的经济能力出发来考虑的。如果穷人选择第一种方案，两人会取得一致的决策；选择第二种则会有分歧，而这种分歧表面上看来是各自偏好的结果，并非财富差距导致的。因此，在信息不对称的情况下，“微妙决策”取得一致的背后，每个人的出发点可能是迥异的；而如果不能取得一致，也未必是表面上个人所言的原因，也许还有背后深意。
从上面的情况来看，“微妙决策”跟领导者的信息感知有关，其实这也跟领导者的直觉有关。可见，“微妙决策”并不是一种很客观的决策。对参与决策的人来说，目标是清晰的还是模糊的？是单一的还是多重的？是长期的还是短期的？不同的人会给出不同的答案，有时甚至会相互对立。“微妙决策”依赖于领导者对于各种模糊因素的把握，在于领导者对于各种“损益值”的直观“计算”，所以，主观的色彩非常浓。
至此，我们可以引出“微妙决策”较为理论化的定义。所谓“微妙决策”，是指在信息、心态与环境等因素难以捉摸的情况下所做出的决策。在这里，准确理解“微妙”一词很重要。所谓微妙，表示只有深入了解才能弄清楚的；只有细心体会才能觉察的；必须细心掌握，否则随时都可能出差错的。还表示决策中方方面面的关系暧昧莫名，难以言喻。微妙一词也可以拆开来理解。微，不是指“微小”，而是指稍微、微调、微情、微意、微动、微行。妙，就是美好、精妙、巧妙、高明。“妙者，微之极也”。如：妙旨即精微幽深的旨意，妙言要道即精到的言论、中肯的道理，妙绪即精妙的思绪，妙思即精妙的构思，妙说即精微的言论，妙法即巧妙的办法或权宜之计，妙计即构思新颖独特的计策，妙算即神奇的计谋，妙用即奇妙的作用或用处等。显然，“微妙决策”并不是一种微决策，而是指“微妙”的东西影响了决策。那么，这些微妙的东西主要有哪些呢？
1.性格。比如，外向性格的领导者很少考虑决策结果给自己带来的后果，会一意孤行；而内向性格的领导者常常思考“决策后的决策”。
2.领导者的特长。领导者的某些特长，也会体现在“微妙决策”中。比如，对于企业是否走多元化发展的路子，擅长市场风险防范的领导者认为有助于分散单一产品的市场风险，而善于统筹资源的领导者则认为此举将影响主业。
3.领导者的信息量。掌握全局信息的人，决策时会考虑更多的因素。比如一个组织的中层部门评优，上级领导会从部门绩效、利益平衡或补偿的角度考虑，而该中层部门领导则会侧重个人业绩。
4.外部环境。领导者对政治、经济、科学技术和社会状况及其变化趋势领悟不同，在决策中所持的观点也就不同，所以，“微妙决策”会影响到一个组织的发展。
5.道德伦理。“微妙决策”之所以微妙，在于它会影响其他权益相关者。“微妙决策”一般向强者倾斜，因此，“微妙决策”明显存在道德伦理问题：如何维护弱者的权益？因此，决策时采用什么样的指标体系，以及不同指标的权重如何设置等，都体现着领导者道德。
二、“微妙决策”的特质
“微妙决策”的特质是“微妙决策”区别于其他决策的依据。我们认为，自我博弈是“微妙决策”的特质。换言之，领导者的自我博弈使决策变得“微妙”，而领导者对决策不断地自我博弈，使决策变得“微妙再微妙”，以至妙不可言。
领导者的自我博弈是领导者基于对其他领导行为的假设，根据所掌握信息、对自身能力的认知和对别人的判断，做出有利于自己的决策的一种微妙行为。下面是两个兄弟单位领导之间关于获取信息的“微妙决策”。
在领导活动中，兄弟单位往往有某种共性，兄弟单位的领导之间需要通过彼此之间的交流，拓宽信息的来源，增强领导工作的针对性。如果甲有一条信息，乙有一条信息，那么两个领导交换之后，每人都拥有了两条信息。但是现实生活中，双方皆能得到两条信息的现象并不常见。
参与博弈的两个领导，假设甲的信息量为a，乙为b，他们可以选择的策略是告诉或者不告诉对方。交流需要双方都同对方交换自己的信息。因此只有甲乙都告诉对方自己的信息时才构成交流，双方分别得到a+b和b+a的信息量；若只甲告诉，乙不告诉，则甲乙分别得到a和b+a的信息量，反之分别得到a+b和b的信息量；若两人都不告诉，则他们都只能得到原先的信息量。
从其中一方看，不论他是否告诉对方信息，他得到的信息为a+b或者a的概率都是50%，因此在这种情况下，每个策略组合都是均衡的。这就是一种“微妙决策”。
但是，领导者如果追求“微妙再微妙”的决策效果，我们就可以对上述决策进行“追踪决策”。可以假设，一方告诉另一方信息的同时，还可以加强自己的交际，即产生正的效用c，如果两个领导都选择告诉对方，那么他们的收益就都是a+b+c；如果甲告诉乙，而乙选择不告诉甲，甲乙的收益分别为a+c和b，反之则为a和b+c；甲乙都选择不告诉的话，则各自只能得到原先的收益。从以上分析可以看出，双方选择告诉对方信息的策略时，能获得较大的收益，于是这个“微妙决策”就变成“告诉，告诉”。
如果再假设这个信息事关领导者本人的声誉和隐私，那么告诉对方信息得到的支付将增加负效应-c，双方都选择告诉对方则收益为a+b-c和b+a-c；而若只甲告诉，乙不告诉，则甲乙分别得到a-c和b+a的收益量，反之分别得到a+b和b-c的收益量；若两人都不告诉，则他们都只能得到原先的收益量。可以看到甲乙双方选择告诉对方信息，其收益不见得会比不告诉好，可能还会更糟，于是这个“微妙决策”又变为“不告诉，不告诉”。
“微妙决策”的本质是博弈，是对许许多多的微妙关系进行博弈，根据领导决策的一些要求，以下五对关系需要博弈。
1.是与非的关系。“微妙决策”不是对微妙问题的全盘否定，而是通过扬弃，使微妙关系得以升华。“微妙决策”必须对问题进行认真分析，要找出其微妙的地方，找出其可以吸收的东西，在此基础上对问题做出微妙的调整。
2.功与过的关系。领导者在做“微妙决策”时不需要评价业已存在的微妙关系，否则就会因为牵涉到复杂的人际关系而掩盖了事实真相，甚至被歪曲，使“微妙决策”失去客观性，变成是非功过的大讨论。
3.旧与新的关系。“微妙决策”与一般决策不同，它必须以微妙问题为起点、以微妙关系为背景，所以在决策时，不能一味追求微妙，而必须结合实际情况，将微妙问题已造成的结果考虑进去，制定出切合实际的决策目标和方案。
4.事与人的关系。由于“微妙决策”会引起微妙关系的变化，这就必然会给一定的人们造成心理上的影响，因为这些人已经处在了舒适的微妙关系中了，包括各种利益关系和情感关系。这种心理又会反过来影响“微妙决策”的进行，这就要求我们在决策过程中正确处理事与人的关系，防止有关人员的消极心理影响“微妙决策”的进行。
5.“自成功”与“自失败”的关系。“微妙决策”因为是一种博弈，所以有“自成功”与“自失败”的可能。“微妙决策”做出以后，决策的结果能否成为现实，还取决于参与决策的人采取何种应对措施，有人希望决策方案能够实现目标，有人则不希望。决策过程与决策效果之间的自出判断并采取行动。所以，在处理微妙问题时，更应强调人的因素第一。
在经历了以上四个阶段的“虚践”以后，在进行“微妙决策”之前，还有六个问题需要领导者自问自答。
第一问：我有过处理类似问题的经验和教训吗？通过这一问，调动自己的“内存”，在头脑中给出处理问题的初步思路和大致要达到的目的。
第二问：这个问题为什么在这个时候出现？通过这一问，把握问题的来龙去脉，了解是新问题还是老问题。如果是老问题，要弄清为什么前任领导没有解决；如果是新问题，要弄清“新”在哪里，解决问题的时机有没有成熟。
第三问：这个问题有什么特殊性？通过这一问，把握个性，避免陷入经验主义。
第四问：这个问题是个案还是具有普遍性？通过这一问，考虑解决这个问题是利大还是弊大，扩展思路，避免陷入连锁反应的纠缠中去。
第五问：我将用哪些原则、观点和方法去解决这个问题？通过这一问，使处理方法建立在理性之上，突破难点时有理有据有节。
第六问：可能会出现哪些意外？通过这一问，做到心中有数，处变不惊，泰然应对。
当完成以上“虚践”六问之后，接下来就可以做“微妙决策”了。显然，“微妙决策”之后，还会碰到新问题，还不能离开“虚践”。事实上，“微妙决策”是一个“虚践”与实践同时存在的过程，我们在研究时可以把它们分开论述，在实际工作中，它们则更多地处于交叉并存的状态。