企业生产经营组织的再造，本文主要内容关键词为：生产经营论文,组织论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业生产经营组织的发展，一方面表现为升级化，即从低一级的责任中心上升到高一级的责任中心；另一方面表现为柔性化，即抛弃固定的组织模式，代之而起的是临时的、以任务为导向的团队式组织。可以说，“组织再造”成了90年代企业管理的核心内容。
1.责任升级。
在一定的情况下，企业内部的组织需要提高其地位和责任，这也就是从“成本中心”上升到“利润中心”和从“利润中心”上升到“投资中心”的做法。以下为一些韩国大企业的例子：（注：曹世功，《韩国企业实行“公司内部破产制”》，《经济日报》，1995.7.5。）
·大宇集团采取的是“公司内分公司制”，即将下属部门成为公司内部的“公司”，比如让女服部独立核算，将大部分裁决权授予部门主管，资产和负债都由部门独立负责。
·乐喜金星商社采取的是“公司内优升劣降制”，将公司内部组织划分为“事业部”与“部”两大等级，如果某一“事业部”经营实绩不佳的话，就毫不客气地降格为“部”，当然地位与待遇与随之下降，“纤维事业部”与“机械事业部”都未逃脱降格的命运。
·国际商社的做法更为彻底，从1995年起对容易评价经营成果的物资业务部和商标业务部实行“公司内部破产制”，即在把650 亿韩元资金分配给这两个部门的同时规定，如果经营业绩停滞不前，则要抽回一定的资金；如果出现亏损，第一年要限制增加员工，连续两年上不去，则不准补充缺员；扭亏无望则断然宣布撤销。相反，对于盈利部门，则允许将利润的50%作为部门盈余。
美国罗伯梅特公司连续两届被评为全美最佳企业的第一名，其突出的特点就是丢掉集团式经营方式，而采用一种自成一体的小部门经营。这些分散的小部门拥有各自的研究、设计和制造人员，根据市场的变化，负责不同的产品。这些商业小团体就像一个个灵活的企业，将触角伸到任何可能的地方。（注：徐振强，《注重提高企业竞争力振兴亏损企业》，《金融时报》，1995.12.13。）
表1为美国最大500家公司产品结构与组织模式的关系。（注：陈佳贵、丁敬平：《美国跨国公司的集权与分权》，《经济管理》，1996.3。）
表1 产品结构与组织模式的关系
产品结构 公司数目集权模式分权模式
个数 % 个数 %
单一产品 30
30 100
0 0
主导产品 70
25
36 45 64
相关产品 300 155 285 95
无关产品 100
00 100100
合计 500 70
14 430 86
表1说明，在这500家公司中，实行集权模式的有70家，占14%；实行分权模式的430家，占86%；生产单一产品的公司几乎100%实行集权制；而实行多样化经营的公司几乎都采取分权的模式。
因此，有的美国管理专家认为，公司的多样化经营与分权模式是一对孪生姐妹，产品多样化的发展产生了分权性质的事业部制，而事业部的出现，又加速了企业向产品多样化的发展。西方国家大企业特别是跨国公司最近组织结构调整的一个特点就是按公司的主要业务来设置整个企业的组织结构，从而取代了以往的按地理位置来设置的做法。例如，英荷壳牌石油公司原来是按地理位置设置管理机构的，后来，公司决定取消4个洲际总公司，按勘探开采、石油产品、化工、 天然气及煤炭等五大主要业务建立相应的5个商业组织，以增加各国分公司的自主权。（注：严恒元：《简政放权严格管理》，《经济日报》，1995.10.9。）
这样，我们可以得到命题1：按照不同产品“划小核算单位”， 提高内部组织责任中心级别，并在其间实行“优胜劣汰”的竞争机制，是提高企业经营效益的重要途径。
2.横向分立。
责任升级的极端表现为分立化，即某些部分成为独立的企业或者说是内部组织的外部化。假如任何的业务都在一个大的公司内部进行，就可能削弱公司的经营业务重点，影响企业的发展速度和竞争力。为此，一些大企业果断地将不同的业务分离出去。这样做一方面可以降低公司总部的经营风险，另一方面可以提高下属公司的经营活力，从而提高整体的效益性。
例如，美国西屋公司是老牌电气公司，后来涉足于广播电视业务，兼并了美国广播公司、无限广播公司等，结果严重地影响了公司的运转。1996年11月，西屋公司一分为二，一个专门经营传统电气产品，另外一个从事广播电视经营，取得了很好的效果。同样，美国通用仪器公司一分为三、摩根·斯坦利公司一分为二等都是很类似的。（注：闻斋：《美国企业发展的新趋势》，《经济预测》，1997.5.2。）
可以认为，对于一般的大企业来说，发展多种经营，把不同产品的部门分离出去， 都是一种行之有效的办法。 例如美国Hermo 电子公司1967年之前主要从事研究、开发和咨询业务，而到1983年的16年间虽然致力于向产业方向发展，但进展缓慢。1983年公司采取了“Spin-off”（甩出去）的战略，将一些有发展前途的产品分离出来，成立独立的公司，选派有技术、懂管理的人去经营，获得了极大的成功，年平均收入增长率达到20%以上。（注：陈佳贵、丁敬平：《美国跨国公司的集权与分权》，《经济管理》，1996.3。）又如日本许多的制造业大公司纷纷向服务业发展，以便“有效地利用自身的土地、人才技术等经营资源”。三菱化学合成股份公司就成立了各种各样的新公司，其业务内容包括复印、打字、事务、计算机操作、系统设计、专利、信息、调查、工程技术、包装、仓库贮藏、旅行代理、住宅开发、大楼租赁等等，真可算是无所不包。（注：俞宜国：《日本兴起“新服务业”》，《经济日报》，1992.9.20。）
中国的大企业也处于这种变动之中，为了告别“大而全、小而全”的局面，许多企业纷纷实施“剥离”策略。所谓“剥离”，一方面包括将教育、卫生、离退休职工管理等社会职能分离出去，另一方面包括主业与辅业的分离。例如，中原油田有38个二级单位，从生产到生活、从职工到家属的一切开支都在一个本子上支出，结果造成成本不实、盈亏不明、分配不公、经营者责任不清。后来，他们将38个二级单位改组为200多个自主经营、自负盈亏的“模拟法人”， 这些“模拟法人”再进一步划小核算单位，几年之间便形成了2235口“小锅”，油田的经营细胞被大大激活了。（注：古文洪、谢登科：《冲破“油庄园”的樊篱》，《经济参考报》，1997.12.12。）
这样，我们可以得到命题2：企业横向的组织分立， 有利于实现产品多元化和建立有限责任制，从而有效地分散经营风险。
3.纵向分立。
不只搞多种经营需要把不同的部门分离出去，就是一种产品，也可以进行上、下游的分离。下边是某些具体的例子：
·科技开发——硅谷有一家很成功的半导体公司，为了防止公司规模变大而走上官僚化的道路，公司决定把赚来的钱投到几家做半导体研究开发的小公司上。这样，原来的公司本身不会膨胀，同时又有了专门做研究工作的支援网络；德国西门子公司是一个集电气、机械制造、医疗设备、电子计算机、通讯设备等多种行业为一体的综合性公司，公司投入巨额资金开发出一项成果后，可以应用到多个部门和下属企业的多种产品上去。（注：詹国枢、张杰：《大有大的好处》，《经济日报》，1995.1.27）
·协作生产——日本松下电器集团旗下的先锋公司将它的影碟机委托给10家视听机器厂生产，使得那些只是自己生产自己产品的厂商难以招架，这就是所谓的“原厂产品委托生产”（OEM——Original Equipment manutacturing）方式。尼康、佳能、美能达、奥林巴斯、富士、理光等厂家也都采取这种方法，委托其他企业代为生产和销售自己牌号的产品。（注：王军文：《OEM—一种新的经营方式》， 《中国经营报》，1996.2.6。）
·产销一条龙——日本花王公司60年代一度存货积压，销售开支上升。后来他们一方面将各地区批发商改造成花王的独家代理批发商，另一方面还建设了自己的批发系统，由公司向批发商提供资金与人员，把批发业务牢牢地掌握在自己手中，从而形成了10 个地区总经销处——900个大零售点——30万个零售点的销售体系，使得公司的产品在几小时内送到零售点。（注：诸宾：《日本花王公司的“绝活”》，《金融时报》，1995.7.24。）
不管是横向的分离还是纵向的分离，其极端情况便是公司总部演变成一个纯粹的控股公司了。一般来说，公司组织结构有三种典型。
其中，U型组织结构为直线职能式， 它的特点是公司总部直接从事产品业务；
M型组织结构为事业部矩阵式，它的特点是按产品、 服务或地区划分成不同的事业部，各事业部下设自己的职能部门，公司总部则从日常经营业务中解脱出来，集中策划公司的长期战略；H 型组织结构为控股结构，各分公司或事业部成为了子公司和独立的法人，总部则演变成一控股股东了。（注：杨斌：《西方大公司的组织结构与激励机制》，《中外管理》，1996.9。）
总之，随着产品的分割，内部组织的独立性增加，以至于最后完全变成外部的联系了。
以下为命题3：随着产品结构的变化，企业组织结构可能呈现出U型—M型—H型的转变，从而形成了直线式——矩阵式——直线式的循环。
4.临时团队。
与组织小型化相对应，强调临时性的、以某个任务为导向的“团队”组织也逐步成为当今风靡西方的、重要的企业组织变革内容。传统的垂直式组织结构是一种包含许多层次的金字塔结构，每个职员被定位在某一个以功能为核心的部门，这种严格的定位、纵向管理和逐级负责的模式在行业发展平衡、可预测性大的时候，常常是有效的。但是，这种等级分明、层次较多、官僚主义明显的组织已经无法适应新的信息革命和社会市场环境的变化，以“团队”为核心的企业组织结构便应运而生。
所谓“团队”，就是让职工打破原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，直接面对顾客和向公司总体目标负责，从而以群体和协作优势赢得竞争主导地位。其类型一般有二：一种是“工作团队”，通常是长期性的；另一种是“专案团队”，成员主要来自公司各单位的专业人员，为解决某一特定问题而组织在一起，通常在问题解决后，小组即告解散。
不管任何的团队，其基本特征是：（注：张昊民：《团队——风靡西方的企业组织形式》，《经济日报》，1995.10.30。）
·目标明确，不存在目标含糊的团队。
·界限不明，团队成员不再受原来职能部门左右，有权现场作出决定。
·角色分工，团队中的成员主要有三种角色：第一种是以工作为导向的角色，主要任务是促成实现团队的决策目标；第二种是以关系为导向的角色，主要任务是有效发展以“团队”为中心的各项活动；第三种是以自我为导向的角色，它往往注重自我价值目标的实现。
实际上，许多企业已经这么做了，只不过并没有统一的名字。霍尼韦尔公司为满足用户新的监测气象装置的要求，成立了由销售、设计和工程制造部门人员组成的“老虎队”，公司让老虎队打破常规，结果把产品开发时间从4年缩短到1年，成功地留住了客户。成衣制造商米肯利公司的经理们还与客户组成小组，共同开发新产品和提供新的服务项目。（注：詹姆斯·希金斯：《创新：企业竞争取胜的关键》，原载美国《未来学家》，《参考消息》转载，1995.11.22。）
对于团体的另外一个提法是“流动式矩阵组织”。它强调一个人可以同时为一个以上的工作小团体（专案组、特别任务组、小企业单位、工作群、工作小组等）工作，例如同一个人可以在某个小团体内担负实际作业的责任，而在另一个小组担任咨询顾问，又在另一个小组负责临时性的专案工作。相反，这些任务组也可以随着组织需求的变化，改变其形态和成员。（注：查尔斯·汉迪：《虚拟的办公室结构的企业形态》，原载台湾《工商时报》，《参考消费》转载，1995.6.30。）
管理学者钱德勒（Chandler）指出，“结构应追随策略”。一般来说，组织具有僵固性，企业很难摆脱“策略追随结构”的因循守旧方式。尽管如此，就是在一时来不及调整的固定组织中，也可以加上任务导向的临时性组织单位，比如可以在第一线安置一位具有决策权、能坐镇执行“例外管理”的经理人员，以应顾客突发的状况。（注：《追求顾客满意：一场企业价值观革命》，原载台湾《经济日报》，《参考消费》转载，1996.2.24。）
这样，我们有命题4：团队是治疗传统组织僵化病的特效药， 企业必须因事设人而不能因人设事。
5.沟通创新。
现在，我们来看一下关于不同部门之间信息沟通的新发展。
·流动办公桌——在传统的办公室里，一旦职员缺勤或休假，办公桌便闲置下来；如今，在以电脑为主要工具的办公室里，桌子就没有必要再是固定的了。美国西斯科公司的职工从新来者到头头每人都有一部便携式电脑，上班后随便挑选一张办公桌，插上电源就可以工作了。（注：《“热桌子”——美国新的办公方式》，原载德国《世界报》，《参考消费》转载，1997.6.20。）
·横向交流——美国通用电气公司年营业额达600亿美元的规模， 它的经营哲学是：无边界行为、快速反应、简化和自信。在这之中的灵魂是无边界反应，即要把阻隔了公司自己以及与外部世界之间的围墙一点一点地打开，最终彻底推翻。无边界行为穿透了公司内部财务、工程、制造、销售之间的层层大墙，把这些部门的员工集中在一起，人人都参与，人人都了解，人人都采取行动。他们相信，所有的智慧来自于群体，而不是5%的领导人的决定。（注：陈颐， 《“通用”的管理能通用吗？》，《经济日报》，1995.10.20。）
·部门联席会议——英特尔公司将会议分为“任务型”与“程序型”两大类。前者的目的是要集思广益，借脑力激荡解决问题；而后者则是单方向的传达。只有澄清会议的性质，才能使会议产生更大的效益。（注：虞有澄：《英特尔大学》，《经济日报》，1996.2.21。 ）他们定期召开“GYAT”（get your act together）会议，参加者包括工程、行销、制造与财务部门，分别报告各自的进度、现状以及部门之间配合的事项。实践表明，纪律与创意可以并存，一次讨论DRAM突然失去作用的原因，一个人的“异想天开”触动了另外一个人的灵感，结果很快地就查出了问题。（注：虞有澄：《纪律下的创意》，《经济日报》， 1996.2.16。）
·店长会议——日本零售巨人伊藤洋华堂每个星期一都要召开有128家店长参加的联席会，大家一齐宣誓、呼喊公司五大用语和基本方针，店长们须充分了解本店情况，才能在会上交流，而压力最大的要属公布销售额前10名与后10名了。这种会议有沟通、有决策，宏扬了企业精神，增加了凝聚力。（注：李飞：《伊藤洋华堂开会出效益》，《经济日报》，1997.5.30。）
·改善作业组织——奔驰公司在一个新的轿车厂的装配线上抛弃了旧的流水线作业法，而采取的是小组工作法，每一个小组负责一定的生产过程，在这个范围内集体讨论、安排各人的工作。对于每个工人来说，劳动不再是重复一个单调的动作，而要熟悉这一生产过程的所有工作，并关心如何提高效益，减轻劳动负担。大众公司培训部主任迈尔多姆教授认为：“上边出思想、下边出劳力的旧式分工已经死亡，未来属于各个层次都在学习的企业。”大众公司董事魏斯格伯尔说：“多年来我们总以全自动化工厂为目标，现在才知道，人在劳动中的创造性和实践经验是计算机所无法模拟的。”（注：夏治钙：《如何使工作成为乐趣？》，《经济参考报》，1992.7.25。）
这样，我们可以得到命题5 ：领导者垄断信息以及上下直线沟通的时代已经过去，需要重视横向交流信息的方式与程序。
6.重新设计。
90年代以来，在西方发达国家掀起了一场轰轰烈烈的企业再造运动，人们把它看做是继全面质量管理之后的第二次工商管理革命。所谓“公司重建”（Reengineering）， 是指对公司和公司的经营过程进行根本性的重新设计，以达到成本、质量和生产时间上的巨大改进。其指导思想是坚持三个中心：（注：刘正周：《西方工商管理的第二次革命》，《经济研究》，1997，2。）
第一，以效益为中心。通过企业再造可以彻底改善经营管理，从而达到大跃进式的发展，如柯达公司新产品开发时间从70周缩短到38周；福特公司财务人员从500人精简到125人；IBM信贷公司公文旅行时间从1周缩短到4小时；美国纺织品制造业协会内零售商采购环节减少了近90%，商品库存减少了65%，订单处理与后勤费用减少了60%，零售利润增加了好几倍。
第二，以顾客为中心。以标准化产品为代表的“大量生产、大量消费”时代已经过去，在顾客需求日益个性化与多样化的情况下，企业必须彻底改造传统的装配线，借助信息技术的发展为顾客提供及时、有效的服务。正是因为如此，在美国德州仪器公司设计的业务流程上，还破天荒地出现了顾客，并且处于中心位置。
第三，以员工为中心。员工处于为顾客服务的第一线，因此，必须提高其主人翁地位，通过授权和利润分享等措施，充分发挥员工的主观能动性。员工不仅仅是单纯的被管理者，而是企业内部最重要的资源。瑞典航空公司甚至于把组织系统的上下级关系颠倒过来，将与旅客直接打交道的第一线员工放到主导地位上，公司其他方面则努力为这些员工服务。
可以认为，许多企业是“不知不觉”地陷入了“以经营者为中心”的境地，而忘却了企业的根本目标和达到目标的必然途径。企业再造是把这种被颠倒了的情况再颠倒回来，建立一种“经营者为员工服务——员工为顾客服务”以及“企业必须获得利润”（注：这一层意思也可以表述成“企业必须为股东服务”。）的机制来。
“公司重建”包括以下四个阶段的工作：
第一阶段，确定“公司重建”项目的目标和界限，找出对项目的限制因素，制定一个项目计划；
第二阶段，研究目前过程是如何进行的，运用过程图技术，找出其中的不合理的或不增加价值的环节，然后重新设计这个过程；
第三阶段，指导和训练一个“重建实行小组”，制定一个详细的实施计划，并进行关键过程的重建；
第四阶段，不断改进和管理每一个过程，这涉及到过程的负责人、小组、测量系统、计划和预算等等。
这一方法不仅适用于大公司，而且适用于小公司和任何一个行业。（注：《公司重建——目前最热门的管理手段》，参见《经济参考报》，1994.6.11。）以下为命题6：企业经营可能会在一段时间后误入歧途，通过产品结构与组织结构的全面调整、改变观念和回到公司的初衷，效益就将出现在面前。