VMI与TPL集成的供应链管理模式，本文主要内容关键词为：供应链管理论文,模式论文,VMI论文,TPL论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
自上世纪80年代Wal-Mart和Procter & Gamble联合开发并成功实施供应商管理库存(Vendor-Managed Inventory，VMI)模式以来，其他一些企业如Shell Chemical、Campbell Soup、Johnson & Johnson和神龙等也相继开发利用VMI。如今，VMI已经成为零售业和制造业追求有效客户响应和快速反应的关键项目。对于供应商而言，通过实施VMI可以加强对买方真实需求信息的把握，可以减少库存、平滑生产节奏，但同时供应商代替买方承担库存管理责任，增加了供应商库存管理费用和风险，并且为了保证买方要求的客户服务水平，供应商需要在物流设施、网络、人员及组织等方面大量投入，而物流往往又不是供应商的专长，因此，VMI对供应商而言有利也有弊。特别是随着买方数目的增加，供应商物流能力的制约已经严重影响VMI的实施效果，甚至可能出现比传统方式更糟的情况。Vergin和Bar对10个实施VMI的制造企业的研究结果表明，尽管VMI给顾客带来了较多好处，但只有两个制造企业改善了生产管理，只有一个企业降低了企业内部库存[1]。Aichlymayr和Mary调查了10个实施VMI的实例，结果表明，只有3～4个企业取得了较大的成功，另外3～4个企业获得了一些利益，但距离期望值有一定的距离，2～3个企业根本没有获得任何利益。Aichlymayr认为造成这种现象的原因主要在于供应商在VMI系统中承担了太多的责任以及其在物流能力方面的制约[2]。如果将第三方物流(Third-Party Logistics，TPL)应用到VMI策略中，实现VMI与TPL的有效集成，则能够充分发挥供应商与TPL各自优势，既可以使供应商能够更加专注于自身的核心业务，又能够帮助供应商解决VMI实施中物流能力不足的难题，同时还能够有效改善整个供应链的物流服务水平。在这种环境下，提出了VMI与TPL集成的问题。
一、VMI与TPL集成的推动因素
1.VMI与TPL集成是VMI供应链物流系统的复杂性决定的
供应链管理强调以客户为中心，注重企业之间的紧密合作以及制造的敏捷性和柔性，这要求物流系统必须具备快速准时交货的能力、完善的物流信息系统以及快速调整的能力。在VMI供应链管理环境下，供应商必须严格按照下游企业的生产计划和要求准时供应货物，因此，其物流系统的作用更加重要，它是保证供应商及其下游企业正常生产和经营的重要前提，也是VMI供应链运作的基础。特别是当VMI供应链上成员企业较多时，其物流系统的作用更加突出。
在VMI供应链管理模式下，传统的采购方式、繁杂的物流环节、信息沟通的不流畅等会造成供应链成本居高不下，但快速响应又得不到实现。特别随着经济全球化的发展，供应链管理也呈现出国际化的趋势，这使得供应链物流网络和物流过程更加复杂。某IT制造企业的海外供应商产品VMI供应链物流网络如图1所示，可以看出其物流系统构成要素非常复杂，地域分布非常广，而该公司需要供应的零部件产品非常多，当把所有供应商的VMI物流系统叠加在一起时，其物流系统的复杂性可想而知。因此，需要借助于TPL的物流网络和物流运作管理能力，为更大范围的物流提供全方位的支持。
图1 某IT制造企业VMI供应链物流网络
2.VMI与TPL集成是供应商核心能力培育的需要
供应链管理注重的是企业核心竞争力，强调根据企业的自身特点，专门从事某一领域、某一专门业务，在某一点上形成自己的核心竞争力。制造企业和商业企业的核心竞争力并不存在于物流方面，所以他们为了提高自己在主营业务上的效率，降低自己在其他资源上的沉淀成本，必然要把自己在供应链上的物流业务外包给合适的、能胜任的TPL企业去完成，将精力集中于自己的核心业务。
VMI是一种供应链集成化运作的决策代理模式，它把用户的库存决策权交由供应商代理，由供应商代理分销商或批发商行使库存决策的权力。VMI总会导致买方的利润提高，但对供应商而言，利润却是不确定的。短期内，在买方及供应商成本确定的情况下，VMI会降低供应商的利润[6]。在VMI供应链中，越靠近下游的供应链成员其利润水平改善越明显，因而推动VMI集成的动力越大；越靠近上游的成员从VMI集成中受益越不明显，一定条件下利润水平可能不升反降。从供应商角度而言，VMI实施受到生产、物流、营销和技术等因素的影响，为了最大程度上发挥VMI策略的效果，需要提出相应的措施来减弱这些因素的影响。在激烈的市场竞争中，产品生命周期不断缩短，客户对交货期的要求越来越高，对产品和服务的期望越来越高，物流的整合对VMI实施效果会产生很大的影响[10]。从研究结果来看，VMI并不能确保供应商的利益，特别是在缺乏有效协作机制的情况下，VMI的优势得不到有效的发挥，这主要是由于供应商在VMI供应链中承担了过多的义务以及自身能力不足所致。特别是随着供应商服务顾客数量的增加，供应商需要在物流设施和设备方面投入大量资金，需要具备很强的物流规划的能力，而物流往往并不是他们的核心能力，所以供应商在这种环境下面临着两难的境地：如果物流能力达不到实现VMI供应链集成运作的要求，VMI的实施效果会大打折扣，甚至会出现比不实施VMI更糟的情况；如果大力扩张自身的物流能力，又会受到企业精力和资金有限等方面的限制，从而影响企业核心业务的发展。因此，供应商需要与TPL合作，把物流业务外包给物流能力更强和更专业化的TPL企业。当供应商的业务地理范围很广，而且生产基地集中于某些地方的时候，更需要一个综合的物流服务供应商。否则，供应商需要与很多仓库、运输企业建立合作关系来完成大量的物流运作与管理，需要维持庞大的组织来保持运作管理能力。例如戴尔在实施VMI时就将物流业务外包给了伯灵顿等TPL企业。总之，供应商本身资源有限，集中主业及自身物流管理与运作能力不足，是推动VMI与TPL建立合作关系的一个非常重要的因素。
3.供应链绩效的提升是VMI与TPL集成的驱动源
供应链集成管理是一种核心竞争力战略，其利益来源于供应链活动的有效衔接[3]。而TPL在供应链集成中起着非常重要的作用，它具有与供应链成员垂直合作以及与其它TPL企业横向合作的能力。因此TPL能够有效地改善供应链的绩效，其效果不仅仅是减少供应链成本，改善顾客服务水平，还能创建更绿色的供应链[4]。同时，学习也是使供应链有效集成的重要组成部分之一，企业需要通过相互学习以达成对知识的共同理解，通过构建学习组织来共享和交流知识[5]。
在VMI供应链管理环境下，供应商负责物流过程管理，而一个制造商往往会有很多供应商，这使得整个供应链物流系统分割成不同的子系统。在执行过程中，不同的参与企业不得不为物流活动进行大量的信息交流活动，延缓了物流在执行过程的进程，降低了物流运作的效率。VMI总会导致买方利润的提高，但对供应商而言，利润却是不确定的。短期内，在确定买方及供应商的成本下，VMI会降低供应商利润[6]。特别是在缺乏有效协作机制的情况下，VMI的优势得不到有效的发挥[7]，这主要是由于供应商在VMI供应链中承担了过多的义务以及自身能力不足所致。实现VMI与TPL的集成，则能获得供应链集成的好处，能显著降低供应链的牛鞭效应，使供应链成员获得较多好处[8]。联想集团在其VMI供应链中选择伯灵顿全球货运物流有限公司为其提供物流服务后，实现供应商、第三方物流、联想之间货物信息的共享与及时传递，保证生产所需物料的及时配送，致使联想的供应链大大缩短，成本降低，灵活性增强，从其收到通知，进行确认、分拣、海关申报及配送到生产线的时效要求为2.5小时，极大程度地提高了供应链的响应速度。
将物流业务外包给TPL，供应链成员可以在与TPL的互动合作中获得相应利益。骆温平等人组织的关于“TPL提供服务可以为供应链核心成员带来的利益”的调查结果显示，供应链核心成员将物流外包给TPL，可以获得提高服务的可靠性和一贯性、降低成本、提高灵活性，减少提前期和有助于客户专注“核心竞争力”等利益[9]。在激烈的市场竞争中，产品生命周期不断缩短，客户对交货期的要求越来越高，对产品和服务的期望越来越高，实现VMI与TPL的集成会对VMI实施效果产生很大的影响[10]。
二、VMI与TPL集成的过程
根据VMI与TPL集成供应链的特点，得到该供应链物流系统集成过程如图2所示。从集成的过程来看，该模式下的供应链物流集成分为计划期和实施期两个阶段。
图2 VMI与TPL集成的过程
计划期是VMI供应链物流集成运作的准备阶段，主要包括供应链成员签订合作协议，确定合作的方式，确定各自的物流资源，将物流功能、资源和信息等要素有效集成，构建供应链物流集成管理系统等内容。它是VMI与TPL集成供应链管理模式能够有效实施的基础。在VMI与TPL集成供应链中，制造商、供应商和TPL任何一方都会对供应链物流系统运行结果产生重要影响，而物流系统运行的结果反过来也会影响供应链上任何一方的利益。因此，VMI与TPL供应链物流系统的集成需要供应链上所有成员的参与，只有所有成员共同参与、齐心全力，才能最大限度地发挥库存运输集成的作用。因此，制造商、供应商和TPL首先需要签订合作协议，在协议中明确各自在集成物流构建和运作中的权利和义务，确定各自在VMI供应链物流系统构建中提供的信息和资源。然后，供应链物流集成者要组织供应链其他成员，构建VMI供应链物流运作支持系统。该系统的构建要根据VMI供应链物流系统运作的方式对供应链信息进行集成，并构建物流集成管理系统。该管理系统既要具备物流系统集成优化决策的功能，还要具备随时给供应链成员提供物流信息的功能。此外，还要对供应链物流系统中的资源要素进行集成，并根据物流运作的方式进行物流集成战略决策，即要决策在保证供应链物流系统正常运行情况下所需要的物流资源，这也是供应链物流系统运行的重要条件之一。
实施期任务主要包括VMI物流系统集成优化决策、物流作业以及集成效果评价等，具体的实施过程根据VMI与TPL集成模式以及物流网络结构的不同会有所不同。在分散协调VMI与TPL集成模式下，供应商是物流系统集成者，因此，首先由供应商根据制造商要求和库存情况来制订物流计划，并将计划传送给制造商和TPL。在制造商和TPL对计划进行修正和确认后，供应商要组织TPL完成具体的物流作业，并通过供应链物流管理系统对物流过程进行监控。在TPL完成具体的物流作业并将货物交付给制造商后，制造商、供应商和TPL都要对物流系统集成运作效果进行评价，并将评价信息反馈给供应链物流管理系统，以便于将来更好地提供物流决策和服务。在集中控制VMI与TPL模式下，TPL是供应链物流系统集成者，因此，物流计划的决策者变成了TPL，其他过程与分散协调VMI与TPL集成模式类似。本文将在第3节中对分散协调和集中控制这两种VMI与TPL集成运作模式加以详细地分析。
三、VMI与TPL集成供应链管理运作模式
供应链集成是一个动态的过程，它是从供应商到顾客的物流、从顾客到供应商的信息流和资金流的集成，主要包括计划共享、产品延迟、与TPL的合作以及EDI技术的使用等[11]。Simatupang and Sridharan将供应链集成分为物流协作、信息共享、激励调整和集体学习等四种模式[12]。Ballou将TPL企业与供应链成员的合作关系分为交易物流、合同物流和战略联盟三种类型。在VMI供应链管理环境下，供应商和买方之间是集成的，当TPL与VMI集成时，TPL可以作为供应链成员的“物流工具”，也可以作为供应链物流的集成者[4]。根据TPL企业在VMI供应链中的角色和作用不同，可以将VMI与TPL集成供应链管理模式分为分散协调和集中控制两种供应链管理模式，二者之间的主要区别如表1所示。
1.分散协调VMI与TPL集成供应链管理模式
在分散协调VMI与TPL集成供应链管理模式下，供应链物流系统的规划者和组织者是供应商。TPL企业可能是一个，也可能是多个。所有TPL企业在供应商组织下完成供应商交待的具体物流作业任务。通常TPL与供应链成员合作时间不长，交易次数不多，双方之间的关系存量还有待沉淀，因此相互之间的信任程度和信息共享程度都不会太高，双方之间只会共享物流相关信息。如果TPL与供应链成员是初次合作或合作期限较短，TPL不会提供资产专用性物流资源，但若双方合作具备一定的期限，TPL会视具体情况提供一定的专用性物流资源。尽管TPL的任务只是完成具体的物流作业，但为了提供VMI供应链竞争力，加快供应链的响应速度，TPL应该具备较强的物流能力。单供应商、制造商和TPL构成的分散协调VMI与TPL集成供应链物流运作过程如图3来表示。
图3 分散协调VMI&TPL集成供应链运作过程
从图3可看出，分散协调VMI与TPL集成供应链物流运作主要包括以下几个基本过程：①制造商将生产计划以及对供应商产品的需求计划通知供应商；②供应商得到此信息后根据自己的供应能力和库存状况将建议补货量反馈给制造商；③在建议补货量经制造商确认后，供应商通知TPL企业组织货物运输；④TPL企业按供应商的运输要求将货物运送至制造商线边仓库；⑤TPL企业根据制造商生产计划将货物送至制造商生产线。
2.集中控制VMI与TPL集成供应链管理模式
相对分散协调VMI与TPL集成供应链而言，集中控制VMI与TPL集成供应链是更高层次的集成。由于集成程度较高，TPL与VMI供应链成员必定相互信任、相互认可。由于在合作过程中各方都会付出一定的努力和资本，况且各方都能从合作中获得一份利润，从而各方都具有把合作关系保持下去的强烈愿望，因此各方会建立合作期限很长的战略合作伙伴关系。与分散协调VMI与TPL集成供应链中的TPL相比，集中控制VMI与TPL集成供应链下的TPL地位发生了质的变化，TPL不仅仅要完成物流作业，还要负责供应链物流系统的规划，即TPL变成了供应链物流系统的集成者。为了便于TPL统一规划整个供应链物流，VMI供应链成员必定会与TPL实现程度较高的信息共享。由于TPL在供应链中地位的变化，TPL必须具备很强的物流能力。它不一定要拥有很多的物流资源，但一定要具有很强的物流规划能力，同时，其控制的物流资源应该很丰富。集中控制VMI与TPL集成供应链运作过程如图4所示。
图4 集中控制VMI&TPL集成供应链运作过程
在实际物流过程中，参与物流作业的TPL企业也可有多个，但真正与VMI供应链成员发生直接联系的只有一个，即对整个供应链物流统一规划和管理的TPL企业。其他的TPL企业都听从该TPL企业的指挥和调配，只负责完成分配的物流作业任务。为了便于区别，这里将他们分别称为集成者TPL和作业者TPL。从图4可以看出，集中控制VMI与TPL集成供应链物流运作主要包括以下几个基本过程：①制造商将生产计划以及对供应商产品的需求量通知供应商和集成者TPL；②集成者TPL得到此信息后根据供应商产品的供应能力和库存状况将建议补货量反馈给供应商和制造商；③在建议补货量经供应商和制造商共同确认后，供应商通知集成者TPL；④集成者TPL根据补货量进行物流规划和任务分解，并通知作业者TPL；⑤作业者TPL明确各自任务后按要求完成各自任务；⑥集成者TPL根据制造商生产计划将货物送至制造商生产线。
四、VMI与TPL集成供应链有效运作的支撑条件
为保证VMI与TPL集成供应链企业之间的同步化、并行化运作，培养快速响应市场的能力，提高供应链的竞争力，其物流系统管理必须要解决以下几个问题：TPL在VMI供应链的定位问题；保证供应链各成员完成各自物流责任的问题；物流信息的准确输送、信息反馈与共享问题；实现快速准时交货的物流实施方案问题；物流系统的敏捷性和灵活性问题；供需协调，实现无缝供应链连接问题。TPL要有效完成供应链物流网络活动，必须与VMI供应链中的其他成员保持紧密的合作，将供应链的所有物流活动集成起来，形成整合式管理。要解决以上问题，VMI与TPL集成供应链管理的有效实施需要有以下因素来予以支持。
1.契约的支持
VMI与TPL集成供应链强调合作和签订契约，没有组织机构和行政隶属关系作为支撑。TPL以及VMI供应链各成员之间的合作不同于企业内的分工协作，他们都具有独立法人地位，各企业之间依赖的是契约、良好的信息和理解，在平等、自愿和互利的原则基础上签订协议，明确各方权利和义务。如果没有契约的支持，供应链上的企业就会处于一种分散、独立的状态，各方难以在物流运作上实现联合，难以有效开展合作。因此，TPL在参与VMI项目实施之前，应该与VMI供应链的所有成员签订合作协议。协议的存在既确定了各方之间合作和协同的关系，又能够明确各方所拥有的权利和义务，并通过法律的约束保证整个供应链成员能严格信守承诺、履行责任，保证整个供应链物流系统高效率地协调和运作。
2.信息技术的支撑
VMI与TPL集成是一种面向全局的供应链管理方法，要提高集成管理的效率和效果，信息的高效传输和流动必不可少。在VMI与TPL集成供应链物流系统中，由于涉及众多要素的相互作用和整合，则更不能缺少信息的沟通。因此，以计算机技术、通信技术和网络技术为代表的现代信息技术是VMI与TPL集成供应链物流系统有效运作的重要支撑条件。目前已经有很多软件用来实现供应链企业之间的有效信息共享和集成，例如企业资源计划(ERP)、制造资源计划(MRPII)、自动订货管理系统、需求预测与管理系统、仓储管理系统、运输管理系统、高级计划排产系统、客户关系管理系统等等。这些系统往往应用在供应链上企业内部，很难在企业之间实现对接。VMI与TPL供应链物流系统的集成者(供应商或TPL)应该将该供应链上各成员企业的信息系统有效衔接起来，实现信息沟通的无缝连接，以保证整个供应链物流系统的正常运行。
3.供应链物流集成者能力的支持
物流系统集成者是物流系统要素集成方案的规划者、设计者和物流系统要素集成过程的协调者、控制者。集成是一种艺术，其凭借的主要是智力资本和关系资本。物流集成者不一定自己拥有很多的物流资产、物流网络、物流技术，但是它一定拥有物流信息，并且还具有对物流系统要素集成方案设计、规划的能力和对物流系统要素集成过程进行协调和控制的能力。VMI与TPL集成供应链物流运作中，无论是分散协调还是集中控制模式，都必须有一个物流领导者(供应商或TPL)具备物流集成者应该具备的能力，能够对整个供应链物流系统进行统一规划和管理。物流领导者要根据需求设计和规划供应链物流集成方案，将物流作业的具体任务进行分解，并监督、协调和控制整个物流过程的具体实施。如果物流领导者能力不够，会使整个供应链物流系统呈现分割的状态，从而无法保证物流过程的连续性，严重影响VMI供应链物流的实施效果。
4.物流运作规范化的支持
物流运作规范化是降低供应链物流成本，提高客户响应速度，实现供应链物流无缝连接的重要手段。它通过对物流作业流程和具体的物流作业进行规范，并确立作业检查、评估标准，按此标准进行具体运作组织与管理，从而提高物流作业质量、降低物流作业成本和损失。物流运作规范化的好处：一是能够减少供应链内部物流作业的混乱；二是减少供应链内部物流运作的成本和损失；三是增加物流运作上的可扩充性，按照规范的方式运作可以很容易地适应供应链的动态性。VMI与TPL集成供应链要实现物流运作规范化主要包含两个方面的内容：一是在集成的初期，根据VMI与TPL集成供应链物流系统要素、功能和结构等完成物流作业流程的设计；二是根据VMI与TPL集成供应链产品和物流系统的特点制定具体的物流作业规范，通过标准的物流作业和动作规范提高物流作业的劳动生产率，实现供应链物流的快速反应。
五、结论
供应商物流能力的制约会严重影响VMI供应链运作效果，本文讨论了引入TPL的VMI运作模式，分析了VMI与TPL集成的动机、过程、运作模式以及支撑条件等内容。推动VMI与TPL集成的因素主要包括VMI物流系统复杂性、供应商核心竞争力的培育和提升供应链绩效的需要。根据TPL在VMI供应链中的作用不同，论文将VMI与TPL集成供应链分为分散协调和集中控制两种模式。在分散协调模式下，TPL只需完成与供应商协议的物流作业即可。而在集中控制模式下，TPL的核心工作是供应链物流系统的规划。TPL的物流能力要求以及TPL与供应商之间在合作期限、信任程度、信息共享程度和物流资产专用性等是区分这两种模式的主要因素。要使VMI与TPL集成供应链企业之间实现同步化、并行化运作，还需要供应链企业之间契约的支持、信息技术的支撑、供应链物流集成者能力的支持和物流运作规范化的支持。目前，VMI已经在汽车、电子、医药及零售业等行业得到了广泛的运用，也有一些企业开始尝试在实施VMI时将物流外包给TPL来运作，但由于缺乏理论的支撑，应用效果不太理想。希望本文的研究成果能够给这些企业提供一定的指导。
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