企业竞争优势中的协同效应分析，本文主要内容关键词为：竞争优势论文,效应论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
引言
20世纪80年代以后的超竞争时代是战略制胜的时代，因此战略管理已成为企业建立和保持长期竞争优势的关键。竞争优势的表现形式则是企业内部所产生的协同效应。
协同的潜在效能之巨大而使企业趋之若鹜；然而，取得协同效应之艰难时常也使企业望而却步，甚至对协同产生质疑，称其为“协同陷阱”。事实上，协同原理的普适性和协同效应的客观存在性毋容质疑，实际运用中之所以产生天壤之别的效果，关键在于对协同效应产生机制理解上的不同和实现协同效应的方式方法上的差异。因此，从战略管理角度分析并揭示企业竞争优势中的协同机理，使企业寻求基于协同效应所产生的、不易被模仿的长期竞争优势，具有理论和实践的双重意义。
竞争优势与协同
竞争优势与长期竞争优势 竞争优势是指企业充分利用内部与外部资源、发挥自己的特长，从而在市场竞争中处于领先地位。企业竞争优势是其核心竞争力的综合表现。企业的可持续性竞争优势，则是对具有战略决定性的核心竞争力进行整合升华而产生的，按照迈克尔·波特（M.E.Porter）的观点，企业竞争优势归根结蒂产生于企业为顾客创造的价值。他把竞争优势分成两种基本形式：成本领先和标新立异。即：第一，用更低的成本制造相同的产品或在相同的成本水平下产出更多的产品，即低成本；第二，不断推出新产品、新技术或更为有效的管理方式、组织形式等，即不断创新。
先进的技术、科学的组织、严格的管理都可以成为企业的竞争优势，但企业仅靠其中的一个因素是不能长期处于竞争前列的。因为一项技术、一项发明或一个新的管理方法易于被模仿，只能给企业带来短期竞争优势。企业必须拥有多种资源才能得以运行，单一资源无法形成核心竞争力，因而不能使企业处于竞争优势。对价值链各个环节进行配置和协调中可获得竞争优势，充分发挥这种优势的公司将是市场竞争中的赢家。企业内部各部门、各环节的协同是一个企业整体优势的表现，这同时也给竞争者增加了战略模仿的壁垒。企业长期竞争优势必须具有不易模仿性，而不易模仿性产生自企业内各种资源的整合与协同。
协同效应 协同效应是指企业在战略管理的支配下，企业内部实现整体性协调后，由企业内部各部门的功能耦合而成的企业整体性功能，它远远超出企业各部门的功能之和。企业整体协调后所产生的整体功能的增强称为协同效应，可以简单的表示为“1＋1＞2”， 即公司的整体价值大于各部分的价值之和。正是这种隐性的、不易被识别的价值增值，为企业带来了竞争优势。企业的采购、生产、营销以及人力资源部门的协调统一，各分支机构在资源上的共享、资金上的互补、人员的合理流动等等，都使成本降低。另一方面，各部门的协调互补可以使一项新的管理经验得以不断推广和创新，也能够使一项新的技术应用于相关或相似的部门，从而使产品不断创新，还可以使有相似的顾客的业务单元实现同时增加销售量。这种无形的协同使一种创新不断推广，从而产生更多的创新。
成本优势战略中的协同效应
我们从成本优势的两种形式来阐述协同在创造竞争优势中的作用。
有形的共享减少了成本，形成了竞争优势 共享是协同的一种形式，它不仅指共用，还隐含着在共用中提高价值。如果用价值链来分析企业的活动，每一价值活动都可进行资源的整合，使成本降低。
企业基础设施的共享利用，使固定成本得以在多个部门间摊销，加速折旧速度，降低了成本，为企业赢得竞争优势。例如，一个滑雪俱乐部的客房及餐厅在夏季就会被闲置，而在俱乐部增加了游泳池后则使客房得以充分利用；更进一步，夏天对服务感到满意的顾客会增加冬天滑雪的频率，“1＋1＞2”的协同效应得以实现。
共有客户及销售队伍共享是一种更为易于理解的协同，它同样降低了成本，提高了企业的竞争能力。捆绑式经营使不同的相关产品共用相同的销售人员、面对相同的顾客，同时也减少了市场调查成本。比如，强生公司把宝宝沐浴露、洗发液以及润肤霜捆绑销售，即减少了成本又增加了销售量。同样，原材料联合采购、企业后勤部门的共享等，都能使企业各部门各业务单元协同一致、降低成本，从而形成竞争优势。
无形的协同使成本优势战略更难以模仿 如果说企业有形经营活动之间的协同易于被模仿的话，那么无形的协同却是隐含和微妙的，所创造的竞争优势也是难以确认和无法模仿的。无形的协同间接地使成本大幅度地降低，其潜力是无法估量的。
企业文化和企业在特定时期的目标口号使企业的各部门为同一目标协调一致，形成一种向心力。比如，邯钢各部门都成为独立的核算单位，合理压缩开支，使管理成本和制造费用大幅度降低。化妆品行业的捆绑销售所必需夷协同效应更是难以识别，它需要思想观念的支持。例如，要使早霜和晚霜一起销售就要首先形成一种“二者结合使用效果最好”的观念，同时生产部门在原料配制方面也应给以协调才能使销售量增加。
技术上的协同也可以是无形的。纵向生产流程中一个环节的技术得到提高，同时与其相匹配的生产环节也要求一致的提高。横向相关的产品也要匹配，飞利浦的单放机需要高质量的耳机与之相匹配，这种匹配的困难打消了许多竞争对手的模仿动机。一项新技术的运用效果不仅取决于企业的组织结构、管理机制、公司文化、员工素质等各种条件，更取决于各种条件之间的整合与协调。企业无形的协同可以使新技术应用的成果最大化，从而使企业的经营成本降低且产生难以模仿的竞争优势。
协同使企业长期处于竞争优势
协同的作用机制 企业的各部门、价值创造的各环节都是相互联系的，只有它们互相协调，步调一致，才能使成本不断降低，创新不断出现，协同的作用可用动态图来表示，如图所示。
图中的管理部门要综合分析各种因素，制定出战略规划及发展方向，管理部门把欲开发产品的计划交给研发部门，研发部门负责设计开发产品，在这个过程中要不断向管理部门反馈信息，使其不断调整计划和方向，使之不断完善。同样研发部门和生产部门之间、生产部门和销售部门之间也存在这种双向的信息交流。另一方面，每个部门之间、部门内部都要接受来自其他各部门的信息，并据此做出反应，把信息传递给其他各个部门。
在现代企业中，各部门是处于平等地位的。管理部门在一定意义上不是一个权利部门，它应该是一个服务部门。各部门在平等的基础上，为实现企业的整体利益最大化，相互协调，创造整体的竞争优势。组织管理部门必须根据其他各部门的运行情况制定新的规划，保障部门内部及部门之间的协调一致。而各部门之间也要积极配合，例如不同生产部门的各种配套设施，生产流程中的界面、时间衔接。各部门间都有联系且是双向的。一个部门发生变动，其他各部门必须保持一致的步调，否则企业就会陷入不可控状态。企业必须不断监督、分析消费者的可适使用价值（PUV），通过对不确定环境的认识与分析， 适时调整战略适应新的变化，改善、增加或提升原有资源和能力，使企业生产经营活动的有效性与市场实际需求相一致，才能获得可持续竞争优势。
如果把企业看作一个系统，它还必须和系统以外的环境不断进行物质、能量和信息的交换，不断调整自己以保持整个系统自身的平衡。这些外部环境包括顾客、竞争者以及国家政策法规等，与这些外部环境因素的协调关系是很难把握的。企业在尽力适应顾客当前需求的同时，又要引导顾客的新需求；企业即要与竞争对手展开竞争，又要在一定领域内与其协调共进；企业既要适应社会外部环境，又要力图利用和改造它，使之对企业的发展带来正面效应。协同使企业在这些关系中保持平衡，不断发展。
竞争优势中协同效应的不可模仿性 企业处于竞争优势的持久性由战略模仿的困难性所决定。从理论上讲，一个企业战略不被模仿的原因有两个：竞争对手主观上不愿模仿和客观上不易模仿。资本运营的特性决定了企业趋向于利润率高的领域，不愿模仿在现实中基本上是不存在的。因此，使竞争对手不易模仿是企业长期处于竞争优势的有效策略。竞争对手不易模仿的原因很多，但概括起来可以分为以下两类：
（1）一些单方面的优势限制竞争对手模仿的能力。 某些极少的行业受国家的保护，例如我国的铁路和通信行业。但是，目前铁路受到公路的挑战，中国联通和中国电信也有互相争夺市场之势，随着中国的“入世”这种不可模仿性存在的机会将会越来越少。飞利浦公司在特殊的历史发展过程中形成的对各分支机构的整合机制使企业长期处于竞争优势，别人也很难模仿。同样，在特定环境中形成的企业文化使员工保持凝聚力，这在其他环境中也是不易形成的。企业的经济实力及其规模，也是形成竞争壁垒的重要方面。斯托福冷冻菜的成功归因于它的产品品种、调味技术、产品定位、商标形象、与主要食品经纪人的关系以及在广告方面的投入，所有这些环节上的优势及其协调一致使得那些规模不大、没有强大经济实力的企业难以超越。
（2 ）协同造成的竞争优势来源的模糊性使竞争对手不知如何模仿。“1＋1＞2”这个式子不是简单的加和， 式子中多出的部分即为协同效应产生的竞争优势。企业是由特定的环境、组织管理模式、生产技术等各个方面组成的有机统一体，各因素之间有形的及无形的协调让竞争对手难以识别。一个成功的产品包装到底是由包装颜色、标签形状、品牌名称中的哪些因素所决定，这是很难确定的。海尔总裁张瑞敏把海尔的管理经验总结为：“海尔管理模式＝日本管理（团队精神和吃苦精神）＋美国管理（个性发展和创新）＋中国传统文化中的管理精髓”。然而海尔的管理绝对不是这三者的简单相加，而三者各占多大比例以及怎样融合在一起是很难被量化的，这就是协同的魅力所在。正因为协同作用的存在，使竞争对手面对已阐明的经验却束手无策。协同使企业获得竞争优势，给竞争对手增加了模仿难度。
结论
在激烈的竞争环境中，每个企业要想生存和发展必须具有自己独特的优势。竞争优势的来源有很多，比如技术进步、管理创新、组织变革等。企业要想长期处于竞争优势必须使各因素协调一致，实现协同效应并达到整个系统的效益最大化。协同效应增加了竞争优势的不可模仿性，企业在协同中使成本降低，竞争优势的壁垒难以被突破，因此可以较长时间地保持竞争优势。CK
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