电子供应链：整合全球资源利器，本文主要内容关键词为：供应链论文,利器论文,全球论文,资源论文,电子论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在经济全球化之潮流下，可能你的工厂在中国大陆，设计却在香港，原料来自马来西亚， 订单来自于欧美。如何协调各地、整合全球资源呢？近半年来，美国生产及存货管理协会(AP ICS)提出了最新管理理念——电子化供应链管理(e-SCM)，企业打造SCM正成为潮流。
SCM：强调企业对外部资源的整合
何谓SCM？SCM（Supplier Chain Management供应链管理）是一个自供应商到最终消费者联系 在一起进行经营运作的系统。该系统引进的目的是：通过系统的运作，将处于整个供应链上 的销售、物流、生产、开发、供应等所有环节联系起来，以提升运营速度、缩短经营周期、 压减环节间库存、以最小化的资源令消费者感到最大的满足，为企业带来新的利润增长。
本月10日，香港生产力促进局“数码工厂”高级顾问植居安先生在广州作了题为“电子化 供应链管理(e-SCM)”的讲座，他认为：
电子化的供应链，就是将生产及制造基地、业务及营运策划中心、分销中心、供应商及外 发加工厂、客户服务中心，用电脑系统联接起来。应用这样一套电脑系统，将可以改善投资 回报率，减低生产成本、采购成本、库存量，增加生产力，改善客户服务。
其实，企业资源管理系统ERP自20世纪以来经历过几个发展阶段：一是60年代的存货管理； 二是70年代的物料需求计划(MRP)，以规划原料和半成品为主；三是80年代的制造资源规划( MR P-II)，除了物料的规划外，还包括对人力资源、机器设备的产能以及资金的规划；四是90 年代的企业资源规划(ERP)，对企业作内部各功能整合；五是2000年后提出的第二代企业资 源 规划系统(ERP-II)，即电子化供应链管理(e-SCM)。
如果说ERP更着重于企业内部资源的整合，那么SCM则延伸至企业对外部资源的整合。ERP系 统以会计为导向，以满足客户需求为重，对企业的所有资源作规划。随着IT技术的进步，企 业对企业(B2B)，企业对消费者(B2C)之间采用的电子商务(electronic commerce)会逐渐演 进成协同式商务(collaborative-commerce;C-commerce)。仅仅着眼于企业内部资源的整合 和规划，已无法应付外在环境的变化。SCM强调的是客户与供应链上下游企业之间的整合。
广州松下打造“数码工厂”
日本的松下空调机社就正准备在日本、广州、马来西亚同时上马SCM系统。广州松下空调器 有限公司的ERP系统于本月9日正式上线，这是最终引进“供应链管理系统”(SCM)的关键一 步。从今年4月开始，广州松下向日本出口部分就必须把月度计划变更为按周计划进行管理 ，它给企业带来的影响是深远的。
广州松下空调ERP项目自2000年10月启动以来，共导入了销售和分销(SD)、服务管理(SM)、 物料管理(MM)、生产计划(PP)、成本会计(CO)、一般会计(FI)六个系统模块；改变原来“面 向部门”的管理模式，按“面向流程”的管理思维，重新设计了137个流程；将4000家店铺 、1000家维修店的信息也纳入到这个系统进行管理；同时导入出口业务的EDI订单接收和发 送管理。
现在日本松下空调在马来西亚和广州的两个工厂都装上了SAP的ERP系统。此后，广州松下 空调就可以与马来西亚、日本进行数据实时交流了。
尽管实际效果尚需要一两年检验。但早半年启动的兄弟厂广州松下压缩机公司使用ERP系统 一年后，已初现成效：库存比原来降低了1亿日元。以前算成本，按买了多少原材料，做了 多少台压缩机，二者相除算出平均成本；现在则是不同的订单，不同的成本，不同的利润。 压缩机供货周期快了一个月，逐步达到15天，快速财务结算4天完成。供货、接单的速度加 快，与供应商保持了良好的关系。
建立国际化供应链SCM，已到入日本松下空调今年的计划，广州、马来西亚两地同时参与。 广州松下计划从今年4月开始启动，并将与马来西亚松下同时在2003年4月上线。
为此，广州松下估计需要再增加1亿日元的投资，到明年4月，公司将可以开展电子商务(B2 B、B2C)，广州松下这个年产600万台、空调器100万台的基地，将变成一座数码工厂。
ERP系统不过是一种手段，只有正确使用执行，才能发挥最大的效益。据悉，马来西亚松下 空 调在导入ERP系统的第一年，却出现了产量有所倒退的情况，所以，广州松下的有关负责人 在9日的上线仪式上说，“今天SAP上线，也就是我们让经营更有效的第一天。”“这几年刚 好是空调竞争十分激烈的几年，我们花巨资引进ERP系统，希望能有效执行，希望系统能给 我们带来好运。”电子化供应链，正逐渐成为企业有效利用全球资源的一个新武器。
成功导入ERP系统的锦囊
导入ERP系统是建立SCM的必经阶段。但有些企业导入“企业资源规划”ERP系统却以失败收 场，原因何在？失败的原因可能出自以下几点：电脑不够灵活；操作人员不了解运作程 序，抗拒使用；资料准确性欠佳，未能达到预期效果；系统运作跟原来日常运作并不相同； 未能将系统运作有效地结合生意需求；基本概念及应用训练不足；将ERP推行项目视作兼职 事务；安装硬件及软件，并非系统。
要成功推行ERP系统，导入前、导入中、导入后都要做足“功课”——导入前，建立未来经 营模式的远景，并依此产生策略；检讨现有系统的缺失或不足之处；确定要满足未来经营模 式所需的资讯系统；成立ERP专案小组；选派ERP专案经理；专案小组产生ERP系统的详细规 划；选择、决定软件厂商；签约购买软件。
导入期，使用者初步教育训练，了解ERP的特质及效益；软件公司对各模块组作介绍并教育 使用者；建立基本资料，如项目档案、料号、名称等；建立用料表；建立库存/存货资料； 建立客户订单、预测、主生产排程；建立采购资料；建立物料需求计划；建立现场控制；建 立产能需求计划；建立成本会计、应收、应付帐款、会计总帐。
导入后，系统问题及分析；系统修改；成本及效益报告；使用者作业程序；使用者持续教 育训练；系统流程定期检讨、评估，令系统稳定连续运作。
鉴于上ERP系统动辄几百万元，且实施之前都要对企业的流程进行重新梳理，无异于一场企 业的内部革命。所以，导入ERP系统前需三思，量力而行，并选择合适的时机。推行ERP前要 进行以下策略思考：
1、公司是否愿意投资购置ERP系统，及未来系统升级或维护的成本或预算是多少？
2、公司未来的远景是什么？此套ERP系统是否可协助公司达成这远景？
3、如果导入一套ERP系统，预期可为公司带来何种经营方面的效益？
4、公司的经营型态是属于哪一种？此套ERP系统是否适合在这种环境下运作？
5、公司是否应成立一个ERP导入的专案小组？如果是，这个专案小组要由哪些部门的人派代 表组织起来？
6、公司要取得ERP系统，应采取何种方式较有利？一般而言有下列三种选择：购买套装软件 、自行开发、委外设计开发。它们各自的优缺点如何？
7、预计导入ERP系统的时间要多久？
8、在导入ERP系统时，哪些功能模块应优先导入？其余再依序导入。
9、公司在导入ERP系统之前是否要对整个公司的作业流程先作改造？
10、如何作ERP系统导入实施后的绩效评估？以评定ERP导入成功与否。评估项目有哪些？
ERP不是“救世主”，它是企业有效利用人力、物力、财力资源的一种利器。打个比喻，它 是使企业飞驰在高速公路上的“奔驰”轿车，但前提是你是一个高超的驾驶者，否则一下子 撞坏了“奔驰”，则是得不偿失。
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