厂家对终端的“软”控制，本文主要内容关键词为：终端论文,厂家论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
终端市场，就是销售渠道的最末端，是厂家销售的最终目的地。终端市场担负着承上启下的重任。所谓承上——就是上联厂家、批发商；所谓启下——就是下联消费者。作为企业产品与消费者直接接触的场所，终端发挥的作用已越来越重大。可以说，在市场竞争如此激烈的今天，谁掌握了终端，就意味着掌握了商战的主动权。
多少年来，中国公司在营销上采取的主要是以经销商为主的市场操作模式，但由于近年来市场竞争的加剧，已不能适应市场的需要，销售额逐年下降。为适应市场竞争要求，应该重新调整渠道观念，拨开浮在通路顶端的云层，不再隔着总经销商、分销商零售商向消费者叫卖，应该直接深入到通路的终端。以家电行业为例，据深入调查，不少企业都面临同样的问题：中间商协助产品推广的作用已越来越小，而厂商之间的冲突却越来越大，表现在中间商对厂商的通路反控制、截留零售商利润、促销执行走样等方面，直接对零售终端已成为家电厂家通路模式的取向。
直接控制零售终端是厂家提高市场辐射力和控制力的关键所在。海尔是采用这一模式最早、最坚决、也是最有效果的企业。其它许多大公司如西门子、科龙也都相续采用这一手段。
间接控制终端的可行性
1.直销模式并不适合中国大多数企业
有人说，代理商、零售商在渠道中的地位出现了两次飞跃，第一次飞跃是销售权力由厂家让渡到代理商，第二次飞跃由代理商让渡到零售商。但这两次权力让渡的时间界限不是非常清晰，时至如今有些企业还停留在代理商阶段，而有些则已经发展到直接控制终端，而中国更多的公司是界于两者之间。虽然通过直销控制终端是大公司渠道发展的趋势，但是根据我国消费者购买地点高度分散、建立直销系统费用过高的现状，依托中间商和经销商仍是我们现阶段大多数企业更适合的渠道模式。但应该注意的是，一种模式同一个企业在某个区域适合，在另一个区域就不一定适合了。例如以直销闻名的戴尔公司，在其它发达国家以“直销”方式销售其电脑，并总能以直销来控制住终端，但在中国市场，却必须借助于经销商和中间商的力量来销售；而Micron公司进入中国就直接使用分销的模式，对终端的控制则主要是通过间接性手段控制终端。除了占用过多生产资金外，直销模式还有个管理易失控的风险问题，如采用自营营销模式的沈阳飞龙、三株公司、太阳神公司都有辉煌的过去，但随着网络规模的扩大都出现了不同程度的管理失控的情况。而创维集团曾经在广东全省为了直接控制零售终端，开了300多家专卖店，现在一家不剩全倒闭了。引进一种模式要根据具体行业和公司本身的情况而定，无视自然法则，重蹈覆辙是难以避免的了。
2.什么是“软”控制？厂商对终端“软”控制的动机
在渠道中，“软”控制就是厂商不直接建立和控制终端，而是通过中间商或经销商对终端的一种“间接性”的控制。“软”控制终端是相对于直接的“硬”性的控制手段而言的，“硬”性控制是通过“强制力”来实现的，而间接的“软”控制主要通过“影响力”来实现的。强制力有压制、恐吓的成分，叫人不太舒服，影响力则主要是通过某种魅力或技能使对方自愿追随，在培植渠道成员的忠诚感、塑造长期合作关系方面，强制力的作用要远远逊色于影响力。滥施淫威不如近而亲之，后者是一种“软”性的、无形的控制手段。
企业采取“软”性渠道控制战略，基于以下两种原因：
●内在动机：企业认为控制终端能够建立市场壁垒、争取终端的忠诚、减少经营经营风险、增强讨价还价能力、树立企业形象好处，但由于自身资金不足和为了规避管理失控风险而不能采取直营模式。
●外在压力：对销售终端渠道拥有控制权已经成为企业确立竞争优势不可缺少的重要砝码。
终端“软”控制的具体操作方法
越过中间商，直接控制终端，以及先做终端，再造中间渠道的“逆向营销”的文章见过不少，但怎样间接地对终端实行“软”控制，却很少见诸于报刊、杂志。以下是笔者对现阶段制造商如何对终端实现“软”控制的几点看法：
1.通过经销商对终端间接控制是传统的办法
厂商通过控制经销商实现对终端的控制，让经销商把厂商对终端的要求、政策传达给零售商。爱多VCD之所以能成为90年代末的VCD大王，它对渠道的管理模式确实有可取之处。1998年5月，爱多在山东召开经销商会议，胡志标在会上明确地阐述了爱多新的营销思想——终端零售管理网络模式。这一模式要求经销商必将公司的政策、力量作用于终端销售者，保护零售商的利润，提高销货的积极性。经销商的功能不应简单地归结为去厂家提货、坐等批发，而是应该为下级代理提供服务和管理，如现场促销、市场监管等等。在零售终端越来越重要的今天，控制经销商的目的已经不再是为了让经销商多进货，更是为了通过经销商实现对终端的零售商的控制，能够控制终端零售商才是目的。
2.通过品牌的号召力
强势品牌之所以比弱势品牌更容易进入卖场、更容易得到卖场的合作，是因为强势品牌能带来更多的销量，从而为卖场带来更多的利润。强势品牌首先是赢得了市场，然后才赢得零售商。它对消费者具有强大的拉力，然后引发商家的追随，产生巨大的通路推力。相反，许多厂家以往就是因为不注意构造维护自己的品牌，导致厂家品牌价值的流失，最后受制于人。
强势品牌的号召力来自消费者对品牌的偏好与忠诚，因此消费者才是起决定作用的，厂家应该清楚地认识到这一点。应该把焦点越过中间商投射在消费者身上，根据目标市场的需求生产，让目标消费者形成清晰的品质认知，并精心规划品牌的发展，确立品牌的核心价值，发展一个独特的利益承诺，塑造个性鲜明的品牌形象。这样，消费者买得愉快，终端零售商也卖得愉快，通过品牌的号召力把终端零售商牢牢地“拴”在厂家身边。例如恒源祥集团就有自己独特的渠道管理模式：它的渠道聪明不以产权为纽带，而是以品牌为纽带，其下70多家企业，没花一分钱投资，把下游渠道成员牢牢拴在周围。70余家企业上缴同样比例的品牌使用费、广告费、市场推广费、市场费用其实并不高，但聚沙成塔、集腋成裘。恒源祥可以有效地指挥属下的70余家企业（包括多家大零售终端），并根据市场变化，做出新的战略调整。
3.产品不断创新
“产品是企业的立命之本”。为了能使终端销售通畅，厂家应该生产适销对路，有市场，有竞争力这是不必多说的前提条件。但这还是远远不够的。因为在当今中国的大多数行业，产品的同质性愈来愈强，同类产品在性能上的差距日趋缩小，同行的模仿也越来越迅速，因此只有不断创新，厂家才会有持久的竞争力。厂家一方面可以从产品的特性、口感、风味、规格、包装等方面着手进行创新，提高产品差异化，增强与零售商的谈判力量；另一方面重视产品线的延伸，增加产品品种。丰富产品的规格与花色品种，这样在终端以抢占更多的货贺位置。
另外，对终端零售商及时配送产品、及时调换破损产品、以及及时处理客户投诉等服务性的工作也能间接地提高终端零售商对厂家的依赖程度。
4.价格差异
对终端零售来说，最直接的动力就是为了取得最丰厚的利益。“利”是渠道的黏合剂，没有利益、利益少了终端都不会去卖力地销货。根据“量大从优”的原则，制定完善的价格体系，使终端比其他竞争者渠道拥有更多的利润空间，最大限度地调动终端的售货积极性。试想如果厂商给零售商的利益占据了他们利益来源的大部分，他们的转换厂家的成本、风险都很大时，他们还会轻易向厂家提出“分手”吗？因此给其足够的单位利润，并要求他们能在完成厂家要求的销售量基础上去执行厂商其它的战略目标。这样对整条渠道来说都会有好处。
但是，利益却不是唯一的驱动力量，除了考虑利益外还要结合其它很多因素权衡考虑。
5.终端奖赏
奖赏是对工作成绩的正面肯定。为了保持渠道必要的忠诚度，“花钱买人心”在营销活动中是有必要的。厂家有能力奖赏、善于奖赏，就能够对渠道成员进行控制。厂家可以根据自己的能力，使用和选择诸如折扣、铺货、培训、设奖、提升地位、续订合同等奖赏方式，提高渠道成员的积极性。但奖赏也是一门艺术，并非对任何人、在任何场合都会有效。有时，奖赏发得越滥，其功效越差。所以，企业制定奖赏制度时一定要慎重，要制定一套有力的、公平的奖惩制度。
6.对零售商的感情投资
有人说：“关系就是生产力”，在讲究人情世故生意场上，除赤裸裸的金钱关系外，人情显得尤其重要，有时甚至占主导地位。与终端保持良好的关系，是维护终端的基本保证。长期维持良好的关系，能在各零售终端心目中保持一种良好、稳定的形象。维护终端的关系，不仅仅是要做好人情关系，需要改变传统的销售理念和运作机制，明白厂商并不是终端的上级，而应该把他们当成战略合作伙伴、利益共同体。在业务上，厂家应该多考虑零售终端营销能力是否足够强大，厂商的销售代表的工作不仅是要把产品销售给经销商，更要主动帮助终端解决销售过程中的问题，帮助他们销售、提高销售效率、降低销售成本、提高销售利润。据此，厂家也应加强对业务员的管理，要求他们定期的市场巡回推销，不定期地巡回拜访终端。另外，在企业内部报刊上，可以经常提及、表彰业务做得好的终端，并让他们充分参与公司的各项活动，这样让他们增强对厂家的依赖性和归属感。
7.保持渠道的活力
渠道面临的最大危险是什么？
不是资金的不足，不是渠道成员的背离，不是策略的失误，也不是外敌的入侵？——最大的危险是固步自封、缺乏创新、缺乏自我否定的勇气。
通路发展的趋势之一是通路终端的个性化，这是分两种情况：一种是直接面对消费者的情况，消费者的需求千差万别，消费者进入个性化时代“一对一营销”、“定制营销”将越来越凸现，另一种是直接面对零售商的情况，顺应消费者个性化的需要，零售业态使企业面对个性化的零售终端。这要求上游制造商，应该与时代发展同步，保持足够的青春活力，解放经营思想、不断学习、调整经营观念，与终端一起向竞争对手以及身边的跨国公司学习他们的经营之道。总之，无论是厂家还是终端零售，固步自封、拒绝创新、一成不变，都将会使渠道陷入危机。