企业流程重建问题初探，本文主要内容关键词为：流程论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、企业流程重建的科学涵义
企业流程重建(Business Process Reegineering,BPR)最初于1990年由美国的Michael Hammer（米歇尔·哈默：美国麻省一家IT公司的总裁）在"Reegineering Word:Don't Automate,But Obliterate"一文中提出。1993年，Michael hammer和James Champy在第一部关于BPR专著一"Reengineering the Corporation"（《公司流程重建》）一书中对BPR做了如下定义：企业重建工程“是对企业的业务流程做根本性的思考和彻底重建”，其目的是在“在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善”，使企业能最大限度地适应以“顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)”为特征的现代化企业经营环境。
我国很多企业在实施信息系统建设时往往面临着企业基础管理很差的问题，而基础管理很差的一个重要表现就是业务流程不清晰，西方管理学者提出业务流程重建，实际上是要使企业各要素和各个环节的组合更科学，关系更协调，从而增强企业整体运行效率。从一开始，BPR就以思想的先进性和变革的彻底性吸引了众多企业，有资料表明：约有75%的欧美大企业已经开始实施BPR，并有许多企业通过实施BPR已取得喜人的成绩。例如Ford汽车公司、AT&T、 IBM、西门子等公司；亚洲公司也有许多成功之例。我国国企改革已进入关键时期，而BPR的思想和方法对于解决我国企业当前面临的问题有许多借鉴之处。
二、BPR实施的主要环节
1.从企业整体与全局出发实施局部流程重建
在传统劳动分工的影响下作业流程被分割成各种简单的任务，管理部门也按专业设置。经理的精力集中于个别任务效率的提高而忽略了最终目标——满足顾客的要求。而实施BPR，就是要有全局的思想、系统的观点，从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。Hammer在"Reengingeering Work:Don't Automate,But obliterate"一文，列举了Ford汽车公司北美付款部门是如何重建其付款程序以减少间接费用和管理费用的。当时福特北美预付款部门雇佣员工500余人，冗员过多，效率低下，后来采取了彻底重建应付款流程的措施，取得了显著成效。兹将Ford传统应付款流程图和新应付款流程图做一比较。（见图）
新流程采用的是“无发票”制度，大大简化了工作环节，实现裁员3/4，获取财务信息更加准确、及时。Ford公司流程重建可给人们以两点启示：
一是实施流程重建必须从全局出发而不能只着眼于某一部门。倘若福特仅仅重建应付款一个部门，即不会取得整体效果。正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著成效。二是大胆挑战传统做法。Ford传统程序规定，当“订单”、“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能付款。而这做的结果往往是大部分时间都花在处理三者是否吻合上，从而造成了人员、资金和时间的浪费。Ford的新流程则采用了网络技术，在采购部门发出订单的同时，已将订单内容收入联机数据库；当验收部门核查来货与数据库中心内容相吻合时，就在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。订单和验收单的自然吻合，要求付款也必须及时准确，从而简化了物料管理工作，并使财务信息更加准确。旧原则和规定长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，很少有人试图推翻它。而BPR的实施就是要求人们大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统的原则和做法。
2.面向顾客
如今的“买方市场”使顾客的选择范围大大拓宽，也使得他们对产品的期望值大为提高，不再满足于合理的价格，而且追求产品的个性化，这就要求企业务必根据顾客的需求来“量体裁衣”。同时，随着市场竞争的加剧，大量的替代产品使得任何一家企业都无法垄断市场；而贸易壁垒的取消，还意味着顾客不再有耐心为某一产品而长时间地等待。所以，如何满足客户需求，解决“满足个性化要求”与“交货期缩短”之间的矛盾，已成为企业面临的主要问题。
实施BPR如同“白纸上作画”，这张白纸是为顾客准备的，首先当由顾客根据自己的意思填满，其中包括产品的品种、质量、款式、交货期、价格、办事程序、售后服务等；然后企业围绕顾客的意愿，开展重建工作。这是成功的关键，必须投入大量的精力，甚至可以把顾客请来一齐开展工作。通过这些顾客反馈的信息，企业着手及时调整重建方向，避免BPR的结果与顾客的意愿相违背。
3.采用信息技术(IT)
计算机、国际互联网、企业内部网、电子商务等IT技术的飞速发展，使人们的思维模式和生产生活方式发生了巨大变化。在这种情况下，要想脱离IT而完成BPR几乎是不可能的。若把BPR比作化学反应，那么IT就是催化剂，没有催化剂，化学反应就难以达到理想的结果。IT的真正价值在于它提供了必要的工具和手段，使得人们有能力打破传统的管理规则，创造出新的工作方式，从而给企业带来活动。所以我们现在要做的不只是运用IT来改善现有流程，更重要的是用新的思想观念、新的思路对业务流程进行重建，使其规范化、科学化、现代化。从根本上来说，这是一种管理创新。
4.实施组织结构重建
18世纪以来，从亚当·斯密到福特汽车公司的精密分工，分工理论一直把中心放在个别作业效率的提升上，而忽视了整个流程优化。企业管理存在层次重叠，冗员多、成本高、浪费大，对市场反应欠灵敏等缺陷，阻碍了企业的进一步发展。现代经济已经进入信息时代，对大量的信息要求及时做出分析和决策，同时，信息技术的发展也为决策提供了先进的手段，组织结构日益趋向扁平式，理念重建和组织由“职能型”向“流程型”转变则成为BPR的核心任务之一。
改造作业流程，废除过细分工，就必然要求突破传统的组织壁垒和框架，也就是说必然要求组织模式的相应变革。重建后的新组织应当是面向流程的，是以专业小组为中心的、扁平的、自我管理的体系，是精简高效、统一的组织结构，因此，实施组织重建就成了企业流程重建的关键环节。
三、流程重建体系的实施步骤
BPR实施结构是一种多层次的立体形式，其重建体系由观念重建、流程重建和组织重建三个层次构成，其步骤由系统分析、建模仿真、效绩评估和系统实施四部分组成。系统分析的工作内容主要有：调研诊断，明确系统的问题，列出和初步评价新系统的几种设想或方案；现状调查，对原系统进行更为详尽、深入的调查和分析；汇总分析和提出方案，对原系统的数据和功能作进一步的分析和抽象，以确定新系统应满足的要求，从而完成新系统的逻辑设计和初步方案。建模仿真是根据系统分析报告，进行新系统的设计，具体解决新系统该“怎么做”的问题并进行仿真试验。效绩评估主要是看系统是否满足目标要求，如果效果良好，即可转入实施阶段。其实施步骤参考图如下：
实施BPR，首先要转变观念，统一认识；其次是进行充分的论证，即运用新的理念对企业的组织结构和业务流程进行再设计。
综上所述，BPR是一种技术更是一种管理，是一种新兴的管理思想和方法，它对于企业理顺关系、加强管理、降低成本、提高效率、提高企业竞争力，从而实现现代化，无疑是一种有效的手段。但是，要有效地实施，必须充分理解BPR的思想、理念、要点和方法，结合各单位实际情况，充分论证，创造性地应用。