“改造”是九十年代企业管理的主流，本文主要内容关键词为：主流论文,企业管理论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
现在，在工业发达国家（地区）乃至全世界工商管理界，正在兴起一项“企业改造”运动。“企业改造”也叫“企业再造工程”或“企业重新设计”的改革运动。不少人预言，它将引起一场新的企业管理革命。这里选编一组文章，希望引起我国有关部门和企业家们的重视。
1994年企业界最热门的话题就是“企业改造”(Business Reengi-neering)，据最近一份调查显示，有69%的美国公司与75%的欧洲公司都正在计画进行流程改造(Pro-cess Reengineering)。然而在中国，仍有许多经理对Reengineering（可直译为改造或再造工程）一词感到十分生疏。“改造”究竟有何种魔力，使它成为九十年代企业管理的主流，本文就此展述。
一、什么是企业“改造”
Michael Hammer与James Champy在1993所合着了一本新书，名为──改造企业(Reengineering the Corporation)，对於改造企业做了十分清楚的定义。所谓改造企业，是彻底抛弃原有作业流程，针对顾客需求，根本重新思考，再造新的作业流程，使品质、成本、服务等经营目标，获得惊人和改善。
这套崭新的企业革新运动，是针对传统分工论将管理重点放在个别作业( Individual Operation) 效率提升，而忽略整体流程适用性的问题。虽然分工论对于过去的工业发展有很大的贡献，但是其专业分工所产生的金字塔组织，过于强调率效与控制，反而导致僵化的本位主义与见树不见林的盲点，因此将无法适应具有顾客(Customer) 主导、竞争(Competition)激烈、变化(Change)快速等三C特徵的现代企业经营环境。
二、“企业改造”的成工经验
美国柯达公司 为因应竞争对手日本富士公司不断推出新产品的挑战，断然扬弃己经使用数十年的连续性产品开发流程。柯达公司引进CAD/CAM与同步工程技术，彻底的改造新产品开发流程，原来需要70周的产品开发时程，因此而缩短为38周。这项惊人的改造流程成果，使得柯达公司得以战胜对手，保持其在市场上的领导地位。
福特汽车公司 多年来一直致力於提升各部门的作业效率，财务会计部门推行办公室自动化以後，人员由原有的500人精简为400人。但自从获悉竞争对手马自达汽车公司的全部财务会计作业仅用五个职员，福特公司知道除非彻底改造现有作业流程，否则断不能产生如此大幅度的精简效果。
财务会计作业通常都是企业作业流程的一部份，如果整体流程有误，则办公室自动化的效果也不过使错误的流程做的更有效率而已。在福特公司重新改造其采购流程後，发现许多旧流程中要求财务部门承担的校对、签发支票等作业，均可全部删除，因而产生百分之百的人力精简效果。
许多推动流程改造工作成功的企业经验显示，由整体流程进行改造所产生的效果，要远优於仅局部考虑个别作业效率的提高。改造企业将使专业分工的功能通过重新组织整合的流程，逐渐专变为扁平式的团队组织，员工的参与感与决策权也相对提高，经理人员的角色也由监督与控制转变为指导与激励。虽然整合作业流程会使工作复杂度境加，但成功的企业往往都能巧妙的运用计算机技术来提高员工的作业与决策能力。
三、什么样的企业具备“企业改造”条件
虽然通过整体流程进行企业改造是正确的，同时能产生惊人的成效。但是彻底推翻使用多年的作业流程、做大刀阔斧的改革，对於组织的冲击以及人员工作内容的影响也是十分巨大，往往会遭遇许多来自企业内部的抗拒。因此慎选改造的时机，将是企业进行改造成败的关键因素。以下自天时、地利、人和三个层面来探讨改造企业的时机与条件。
（一）天时 ──如何选择“企业改造”时机
当企业内部与外部环境发生巨大变化面临经营危机之际，往往是寻求变革的最佳时机。因此企业常在以下三种情况下进行企业改造。
(1)当企业营业额与市场占有率大幅下降，并产生严重亏损现象，企业大部份员工均感受到唯有变革方得以生存。此时推动企业改造，不但员工配合的意愿较高，同时也愿意为变革承担额外的工作负荷。
(2)当主要竞争对手进行企业改造，而大幅提高竞争力之际。经营者可藉此时机，要求企业内部进行改造，并且以超越竞争对手为改造的标竿。
(3)当企业警觉到新科技的产生，足以改变市场的竞争规则。则经营者当要求企业运用此项新科技，进行流程改造，以创造竞争优势。
（二）地利──如何选择适当的流程进行“企业改造”
企业承担极大的风险进行变革，目的是希望藉由流程改造，而获得戏剧性的效果。如果改造活动失败，不但不能获得预期成果，反而可打击士气，动摇企业的根基。因此如何选择适当的流程进行改造，就成为企业改造的一项重要工作。
在选择流程上，一般有三点考虑：
(1)这项流程改造是否可以解决企业面临的危机？或可以产生重大效果？在这项考量因素下，企业往往会优先选择问题流程或核心流程。
(2)这项流程改造的成功机率有多少？企业需要衡量自己的能力，以及由外部可以获得的助力，并且进行可行性评估。初次从事改造活动的企业，往往会优先选择复杂度较低的流程进行改造，如此不但阻力较小，同时成功的经验将有助於後续流程改造工作的推动。
(3)这项流程改造工作失败後果的严重性有多大？对於承担风险能力较低的企业，应考虑以实验方式进行流程改造。待确定创新流程可行，再进行全面更新。
（三）人和──如何塑造“企业改造”的内部环境
企业改造将带来全面性的影响，因此推动的力量必须是来自最高主管，也唯有掌握企业经营权的主管，才有能力推动改造的工作。几乎所有企业改造的经验都显示，除非最高主管全力以赴，否则改造难有成功的机会。
改造流程本身是一个团队运作的成果，因此推动改造的最高主管，必须提出能够吸引人心的改造动机与改造远景。他必须告诉员工公司目前面对的市场竞争与经营危机，他也要强调改革成败，关系企业的生存与发展。同时也要提出企业的新目标，以及所追求的高绩效标准。改造虽然是彻底的翻新流程，但它的目的是为了创造更美好的明日，因此推动的过程应是温和渐进的。也就是说，成功的改造工程都先经过企业内部充份的沟通，待建立共识的基础後，方始大力推展。
改造流程的执行团队包括由最高主管指派的一位流程负责人，以及由负责人召集业务骨干组成的流程改造小组。流程改造是一种观念与思想的解放，因此流程负责人除了需要获得完全的授权，并且也要有能力率领改造小组在不受干扰的环境下发挥创意，为企业重新设计一个能够实现企业目标与高绩效标准的新流程。改造流程是一个集体创作的过程，必须要在内部充份共识，并受到上级充份支持的人和环境下，才有成功的机会。
四、结论
变化是现代社会的常态，以不变应万变的策略，或仅采局部修正的策略，都将无法在激烈竞争的市场中脱颖而出。
“企业改造”不是革命，而是一场渐变的革新；企业改造工程是一项智慧、艺术与科技的结晶，它透过创新流程来革新企业。智慧的抉择改造时机，发挥圆融的沟通艺术，运用科技方法彻底创新流程，再造企业新生命，是中国企业经营者最重要的职责之一。