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新兴电器是一家电器零部件研发、生产与销售的公司，地处经济发达的深圳市，是国内最大的电器零部件制造厂家之一，企业综合效益连续多年居同行前列。通过平衡计分卡、战略地图理念体系，新兴电器建立了一套战略得以有效执行的管理体系，产生了良好的经营绩效。
建立年度战略地图
在公司年度战略的指引下，组织新兴电器高级管理人员讨论拟订了2009年战略地图，明确了新兴电器在财务维度、顾客维度、内部运作维度和学习成长维度的各项战略主题，具体内容如图1。
图1 新兴电器2009年战略地图
财务维度战略主题包括：利润增长、销售额增长、营运成本降低等3项。
顾客维度战略主题包括：行业的扩展、品牌宣传、全球营销网络建设、客户满意度提升等4项。
内部运作维度战略主题包括：总部搬迁、产品研发、OEM厂商培养、采购成本降低、制造成本控制、管理费用控制、目标绩效管理体系、ERP项目运行、CRM管理体系、预算管理体系、供应商管理、制造流程优化、制造效率提升、制造品质提升、设备自动化改进等15项。
学习成长维度战略主题包括：员工满意度提升、人才队伍建设等2项。
在明确公司战略主题后，新兴电器再制定了各项战略主题的具体目标及战略措施，具体内容如表1。
对战略主题进行分解
在确定各战略主要及相关内容后，组织新兴电器进行战略主题与公司高管及部门的相关性识别，把战略主题责任分解到各高层管理者和各部门，明确各每一项战略主题应由哪些高层和部门来承担，并且确定哪个部门来牵头和主导。如表2，“★”代表这项战略主题与相应的高管或部门强相关，“★”代表这项战略主题由此高管或部门来主导。
提炼公司高管关键绩效指标，并设立高管绩效合同
根据战略主题相关性识别矩阵，可以找出每位高管承担了战略主题，例如总经理承担了利润增长、销售额增长、目标绩效管理体系推行、财务预算体系建设、总部迁移、人才队伍建设、员工满意度提升等战略主题。根据总经理所承担的战略主题，找出支撑每个战略主题可以衡量的关键绩效指标。具体内容如图2。
通过鱼骨图法，提炼出了支持总经理所承担每项战略主题的关键绩效指标，建立关键绩效指标库，如表3。
在确定总经理关键绩效指标库后，接来来就需要对总经理绩效考核进行全年规划，先明确公司高管和所有部门的绩效考核的周期为季度，然后从关键绩效指标库中精选总经理要考核的关键绩效指标，并确定哪些指标在哪个季度考核。
在确定每个季度考核哪些指标后，先确定每个考核指标的年度基本目标值和挑战目标值，然后把它们分解至相应的季度考核中。
基本目标是最低要求的目标，是高压线，如达不到基本目标时，将给企业带来危害，基本目标一般只要稍加努力就可以实现，如不实现基本目标是非常不应该的行为。挑战目标是需要付出极大的努力才可能实现的目标，就像田径运动员把自己的最好成绩再加一点作为自己的挑战目标。挑战目标在付出极大努力的情况下，可能会实现，但在大多情况下比较难实现，只可能比较接近挑战目标。如果达到了挑战目标，通常是代表成功，如达不到挑战目标，也是正常结果，不应该进行相关惩罚。
表1 新兴电器战略主题解释
表2 新兴电器战略主题相关性识别
表3 总经理2009年关键绩效指标库
图2 新兴电器总经理目标分解图
表4
2010年新兴品管一课KPI规划表
表5
2010年新兴品管一课绩效目标分解表
表6
2010年新兴品管一课第一季度KPI考核表
在做好总经理的2009年绩效指标考核规划后，就可以根据每一考核周期的指标和目标值制订绩效合同，在每一项绩效指标，可以根据相应的目标值制订评分标准，以便容易打出每一项绩效指标的考核分。
在提炼总经理的关键绩效指标和绩效合同的同时，提炼其他高级管理人员的关键绩效指标和绩效合同，其方法和程序类似于总经理。
在提炼公司高管的关键绩效指标和制订高管绩效合同后，也要进行相应的部门关键绩效指标提炼和部门绩效合同制订。其过程类似于总经理关键绩效指标提炼和总经理绩效合同制订，此不再详述。具体可参见品管一课绩效考核规划和绩效合同。
从新兴电器2009年的经营业绩来看，实现营业收入17.8亿，净利润2.03亿，净利润率11.4%，虽离年度战略目标销有差距，但经营业绩还是比较理想。战略执行体系在新兴电器经营管理中起到了比较突出的作用。这套战略执行促进了公司各层级关注公司愿景、战略目标、业务战略和职能战略，使他们的工作努力方向与工作重点紧紧围绕战略来开展。这套战略执行体系同时促进了公司各层级之间、同一层级之间的相互沟通，使他们共同来探讨企业发展中的问题，并一直来寻找解决方案，最终有利于战略的有效达成。
注：出于对原企业信息进行保密，用“新兴电器”代替原企业名称。