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选自英国《经济学家》周刊2001年11月3日
在公司于1870年左右被发明以后的大部分时间里，下述5 个要点被认为是适用的：
●公司是“主人”，而雇员是“仆人”。因为公司拥有生产资料，而雇员没有生产资料就不能谋取生计，所以他们更需要公司，不是公司更需要他们。
●绝大多数雇员专职为公司工作。他们因工作获得的薪资是其唯一收入，并提供其生计。
●生产任何东西的最有效方式是把制造产品所需的尽可能多的活动聚集在一个管理部门下面。
支持这个要点的理论直到第二次世界大战之后才由英裔美国经济学家罗纳德·科奥斯（Ronald Coase）提出。科奥斯认为，把活动聚集在一个公司能降低“交易成本”， 尤其是通讯成本（他因这个理论获得1991年诺贝尔经济学奖）。可是，这个概念本身是由约翰·洛克菲勒（John D.Rockefeller）在七八十年前发现并付诸实施的。他认为， 把勘探、生产、运输、提炼和销售置于一个公司结构之中，能产生最有效和成本最低的石油企业。他根据这种见识建立的美孚托拉斯或许是有史以来最赚钱的大企业。20世纪20年代初，亨利·福特（Henry Ford）使这个概念走上了极端。福特汽车公司不仅生产汽车的所有零部件并加以装配，而且制造其自己的钢铁、自己的玻璃和自己的轮胎。它在亚马孙河地区拥有种植橡胶树的种植园，拥有和经营把供应品运到工厂以及把成品汽车运出工厂的铁路，并计划最终也销售和维修福特汽车（但它始终没有做到这一点）。
●供应商、尤其是制造商具有市场力量，因为他们掌握用户不掌握、也掌握不了的有关某个产品或者某项服务的信息，而且，如果用户信任这个品牌，他也无需掌握这种信息。这说明了品牌的收益性。
●一个并且只有一个产业从属于某一特定技术，相反，一种并且只有一种技术从属于某一特定产业。这意味着，制造钢铁所需的全部技术对钢铁业来说是专有的；相反，被用于制造钢铁的无论什么技术都来自钢铁业自身。造纸业、农业或者银行业和商业的情况都是如此。
西门子公司首先根据这种假设于1869年在德国创办了工业研究实验室，而国际商用机器公司（IBM）于1952 年在美国创办了最后一个大型传统实验室。每一个这样的实验室都全神贯注于某个产业所需的技术，而且都设想其发现只会被应用于这个产业。
各就其位
同样，每个人都认为，每一种产品或者服务都具有某种特定用途，而对每一种用途来说，都存在一种特定的产品或者材料，这是理所当然的。所以，啤酒和牛奶只能被装在玻璃瓶里出售，汽车车身只能用钢铁制造，某个企业的流动资金由某个商业银行通过商业贷款提供，等等。竞争因此主要在一个产业内部发生。一般说来，某个特定公司的业务是什么，其市场是什么，这是明摆着的。
在整整一个世纪里，每一种这样的假设始终是正确的，但从1970年起，这些假设的每一种已彻底发生变化。上述要点现在已变成如下所述：
●知识是生产资料，而知识由知识工人（Knowledge Workers ）拥有，并且是高度可携带的。这一点同样适用于诸如研究科学家等具有高级知识的工作者以及诸如理疗医师、电脑技术员和律师专职助手等知识技术专家。知识工人就像资金提供者那样提供“资本”。这两者是彼此依赖的。这使知识工人变成与雇主同等的人——同伴或者合伙人。
●许多雇员、或许大多数雇员仍将从事专职工作，这种工作的薪资提供其唯一的或者主要的收入。但是，越来越多为某个组织工作的人将不是专职雇员，而是兼职者、临时工、咨询顾问或者承包者。即使在从事专职工作的人们中间，为数众多并且越来越多的人或许并不是其为之工作的组织的雇员，而是比如说某个外部承包商的雇员。
●交易成本的重要性始终是有限的。亨利·福特的无所不包的福特汽车公司已证明是难以管理的，并且变成了灾难。可是，一个企业应该致力于最大限度一体化的传统原则现在几乎已变得一无所用了。一个原因是，任何活动所需的知识已变得高度专门化。因此，在一个企业内部，为每一项主要任务保持足够数量的知识已是日益代价高昂的，也是日益困难的。此外，因为知识除非得到经常利用会迅速退化，在一个组织内部维持一项只是断续得到利用的活动必然会显得力不从心。
最大限度一体化已不再需要的第二个原因是，通讯成本的迅速下降已使其变得无足轻重。这种下降在信息革命之前很久就已开始。其最大原因或许是商业学识的增长和传播。当洛克菲勒创立其美孚石油托拉斯时，他极难找到甚至懂得最基本的簿记或者听说过最普通的商业术语的人员。当时既没有商业教科书，也没有商业课程，使一个企业自身变得明白事理的交易成本是极其高昂的。60年后，到1950或者1960年，继承美孚石油托拉斯的大型石油公司能够信心十足地认为，其更多的高级雇员是商业学者。
到现在，新的信息技术——因特网和电子邮件——事实上已消除了通讯的物质成本。这意味着，进行组织的最富有成效和最有利可图的方式是分解。这一点正被延伸至越来越多的活动。把一个机构的信息技术、数据处理和电脑系统委托给外人已成为常规。20世纪90年代初，大多数美国计算机公司，例如苹果公司，甚至将其硬件生产委托给日本或者新加坡的制造商。20世纪90年代末，每一个日本电子消费品公司实际上都将其提供给美国市场的产品的制造委托给美国合同制造商，从而报答美国市场对其产品的欣赏。
在过去几年里，对200 多万美国工人的全部人力资源管理——雇用、解雇、培训、补助等等——都已被委托给专业雇员组织。这个10年前几乎不存在的部门现在正以每年30％的比率增长。它最初把注意力集中于小型和中等规模的公司，但最大的人力资源管理公司Ex-ult目前为许多名列《财富》杂志500强的公司处理雇用问题， 包括英美石油巨头英国石油公司和计算机制造商Unisys，而这个公司只是在1998年才创办。根据麦金西咨询公司的一项研究，以这种方式将人事关系委托给外人能节省30％的费用，并能增强雇员的满足感。
●现在掌握信息的是用户。因特网至今仍缺乏相当于电话簿的东西，这种东西使用户能容易地找到其查找的对象。用户的查找仍需要寻寻觅觅。可是，信息位于某个网站的某个地方，而收费找到它的查询公司正在迅速发展。任何人掌握了信息就具有权力。权力因此正在向用户转移，无论用户是另一个企业还是最终的消费者。具体地说，这意味着供应者，例如制造商，将不再是卖主，而是成为用户的采购者。这种情况已经在发生。
通用汽车公司仍是世界上最大的制造商，也是多年来其最成功的销售组织。该公司去年宣布建立一个将为最终的汽车用户代购的大企业，尽管这个企业完全由通用汽车公司拥有，但它将是独立自主的，将不仅代购通用汽车公司的汽车，而且代购最适合个别用户的爱好、价值观念和钱袋的无论什么品牌的汽车。
●最后，独一无二的技术现在已寥寥无几。某个特定产业所需的知识越来越来自某种截然不同的技术，这个产业的人们往往不熟悉这种技术。电话业中没有人懂得有关玻璃纤维电缆的任何东西。这种电缆是由一个玻璃公司——科宁公司开发的。相反，自第二次世界大战以后，由大型研究实验室中最富有成效的贝尔实验室所完成的一半以上的重要发明，主要被应用于电话业之外。
贝尔实验室过去50年中最重要的发明是晶体管，晶体管开创了现代电子产业。可是，电话业所看到的这种革命性新发明物的用途是如此之少，以致实际上把这种新发明物白白送给了需要它的任何人——使索尼公司、因此也使日本进入了电子消费品经营。
谁需要研究实验室？
研究主管以及高技术企业家现在往往认为，以19世纪发明自豪的公司所拥有的研究实验室已变得过时。这说明，为什么一个企业的发展和增长越来越不是发生于公司自身的内部，而是通过与不同行业中具有某种不同技术的机构的合作、合资、联盟、少数参股和技术协议。仅仅50年前或许是不能想像的事情正在变得司空见惯：性质截然不同的机构之间的联盟，比如说一个营利的公司与一个大学的系之间的联盟，或者一个城市或州的政府与一个承包诸如清洁街道或者管理监狱等特定服务的企业之间的联盟。
事实上，没有一种产品或者服务仍然或者具有某种单一的特定最终用途或应用，或者具有其自己的市场。商业本票与银行的商业贷款竞争。纸板、塑料和铝与玻璃争夺瓶装市场。玻璃正在取代电缆中的铜。在提供美国单户住宅所需的建材方面，钢铁正在与木材和塑料竞争。延期年金正在把传统的人寿保险抛在一边——但反过来，保险公司而不是金融服务机构正在成为商业风险的管理者。
一个“玻璃公司”因此或许不得不通过其善于做的东西、而不是根据过去专门生产的东西重新为其自己下定义。世界上最大的玻璃制造商之一科宁公司卖掉了其赚钱的制造传统玻璃产品的企业，成为高技术材料的头号生产商和供应商。美国最大的制药公司——默克公司从制造药品变成批发各种医药产品，其中大多数医药产品甚至不是默克公司制造的，许多医药产品是竞争对手制造的。
同类事情正在经济的非工商部门发生。一个例子是由某个产科医师团体经营的独立的“分娩中心”，它的竞争对象是美国医院的产科病房。此外，英国在因特网问世以前很久就创办了“开放大学”。这种大学使人们无需进入教室或者出席讲座就能接受大学教育并获得学位。
未来的公司
有一件事情几乎是确定无疑的：未来的公司不会只有一种类型，而是有若干不同的类型。现代公司同时但独立地在3 个国家被发明出来：美国、德国和日本。这是一种全新的事物，截然不同于曾是一千年来的“经济企业单位”的经济组织：小型、私人拥有和业主亲自经营的公司。迟至1832年，英格兰的《麦克莱恩报告》——第一份有关企业的统计调查——仍发现，几乎所有公司都是私人拥有的，雇员少于10人。唯一的例外是诸如英格兰银行或者东印度公司等准政府组织。40年后，一种拥有数千名雇员的新的组织登场了，例如，在联邦和州的支持下建造的美国铁路以及德国的德意志银行。
公司不论来到何处，它总是会获得某些民族特色，并且适应各国的不同法规。此外，各地大公司的管理截然不同于业主亲自管理的小公司。而且，不同行业的公司之间在文化、价值观念和辞令上存在实质性的内在差别。各地的银行是非常相似的，零售商或者制造商也是如此。可是，各地的银行与零售商或者制造商是不同的。然而，除此之外，各地公司之间的差别与其说是本质的差别，不如说是风格的差别。现代社会所有其他组织的情况同样如此：政府机构、武装力量、医院、大学等等。
这种趋势在1970年前后发生变化，首先是由于诸如养老基金和共同信托基金等新所有者的出现，其次，更决定性的是由于作为经济的重要新源泉和社会的代表阶级的知识工人的出现。结果是公司的基本面因素发生变化。
下一个社会的银行看上去仍将与医院不同，其管理也与医院不同。但是，不同银行或许彼此完全不同，取决于各银行如何对其劳动力、技术和市场的变化作出反应。许多不同模式有可能出现，尤其是组织和结构的模式，但或许也可能出现认可和奖赏的模式。
同一个合法实体，例如一个企业、一个政府机构或者一个大型非营利组织，很可能包含若干不同的人的组织。这些组织彼此关联，但分别和不同地得到管理。这些组织之一有可能是一个由专职雇员组成的传统组织。然而，也可能出现一个主要由年长者组成的联系密切但分别管理的人的组织，这些年长者并非雇员，而是伙伴或者成员。此外，有可能出现“边缘”群体，诸如甚至专职为这个组织工作，但作为某个外部承包商或者某个合同制造商的雇员的人们。这些人与他们为之工作的企业没有契约关系，企业对他们也没有控制权。他们或许不必被“管理”，但他们必须变得富有成效。他们因此必须被安排在其专门知识能作出最大贡献的位置上。尽管人们目前大谈“知识管理”，但迄今还没有人真正懂得如何进行知识管理。同样重要的是，必须使每一个这样的组织类型中的员工感到满意。吸引他们并留住他们将成为员工管理的中心任务。我们已经知道什么东西是不起作用的：收买。在过去10年或者15年里，美国许多企业利用红利或者股票选购权吸引并留住知识工人。这种做法总是失败。
根据一种古老的说法，你不可能雇用一只手：整个人总是带着手前来。但你也不可能雇用一个人，配偶几乎总是与这个人一起前来。而且，当下降的利润使红利化为泡影的时候，或者下跌的股价使股票选购权变得一文不值的时候，配偶已经把钱花掉了。接着，无论是这个雇员还是其配偶都觉得痛苦，感到被出卖了。
当然，知识工人必须对其薪资感到满意，因为对收入和利益不满是一种强有力的抑制因素。然而，动机是各不相同的。知识工人的管理应该以公司需要他们甚于他们需要公司的假设为基础。他们知道，他们可以离开。他们既可流动也有自信。这意味着，他们必须得到像志愿者那样的待遇和管理——与为非营利组织工作的志愿者相同的待遇和管理。这类员工希望知道的第一件事是，公司正在尝试做什么，它正在走向何处。其次，他们对个人成就和个人责任感兴趣——这意味着他们必须被安排在适当的职位上。知识工人期待持续的学习和持续的培训。他们尤其需要尊重——与其说是尊重其自身，不如说是尊重其知识领域。在这方面，他们已超越传统工人几步。传统工人习惯于等待被告知做什么，尽管后来日益期待他们“参与”。相反，知识工人期望在其自己的领域作出决定。
从公司到联盟
8年前， 通用汽车公司率先提出了如今各地的大公司所依赖的组织概念和组织结构。它也创立了有关独立的最高管理层的概念。目前它正在试验一系列新的组织模式。它已使其自身从一个单一的公司变成一个集团，前者由通过所有权的控制结合在一起，而后者由管理控制结合在一起，通用汽车公司往往只持有少数股份。通用汽车公司现在控制但并不拥有菲亚特汽车公司，后者自身也是历史最长和规模最大的汽车制造商之一。它也控制着瑞典的萨布汽车公司以及日本两个较小的汽车制造商——铃木公司和五十铃公司。
与此同时，通用汽车公司通过将零部件制造委托给一个名为德尔菲的独立公司，使其自己摆脱了很大一部分制造业务。零部件制造占一辆汽车生产成本的60％至70％。将来通用汽车公司不会拥有或者至少控制零部件供应商，而是通过拍卖和因特网购买零部件。它已与其美国竞争对手福特公司和戴姆勒—克莱斯勒公司联合创办一个独立的采购合作社，这个合作社将为其成员向提供最有利交易的无论什么来源采购。所有其他汽车制造商都已得到加入邀请。
通用汽车公司仍将设计汽车，仍将制造发动机，仍将装配汽车。它也仍将通过其经销商网络出售其汽车。可是，除了出售其自己的汽车，通用汽车公司打算成为一个汽车商人、一个最终用户的采购者，为买主找到无论什么人制造的合适的汽车。
丰田方式
通用汽车公司仍是世界上最大的汽车制造商，但在过去20年里，丰田公司已是最成功的汽车制造商。与通用公司一样，丰田公司正在建立一个世界范围的集团，但与通用公司不同，丰田公司已围绕其在制造业界的核心能力组织了一个集团。丰田公司正在放弃控制多个零部件供应商，致力于最终控制的任何一个部件的供应商不超过2个。 这些供应商仍将是由当地拥有的独立自主的公司，但丰田公司实际上将为它们管理其制造业务。只有在它们同意接受丰田公司一个专门的制造咨询组织的检验和“劝告”后，它们才能获得丰田公司的生意。此外，丰田公司也将为供应商做大部分设计工作。
这不是一个新主意。20世纪二三十年代， 西尔斯·罗巴克（SearsRoebuck）已为其供应商做过同样的事情。 英国的马克斯—斯潘塞公司尽管目前遇到了严重麻烦，但在50年里曾是世界上最成功的零售商，多半通过紧紧控制其供应商维持其显赫地位。在日本有传闻说，丰田公司打算最终向非汽车公司销售其制造咨询业务，使其制造核心能力变成一种单独的重要业务。
然而，一个带包装和品牌的消费品的大型制造商正在探索另一种方式。这个公司60％左右的产品通过大约150 个零售连锁企业在发展中国家出售。这个公司计划创办一个世界范围的网站，这个网站将接受直接来自所有国家的消费者的订单，消费者既可在离家最近的零售店提取所订购的商品，也可让这家商店送货上门。可是，真正的创新是，这个网站也将接受别的、尤其是较小的公司所制造的非竞争的带包装和品牌的消费品的订单。这类公司很难使其商品被摆上日益拥挤的超市货架。这个跨国公司的网站能向它们提供直接与消费者接触的途径，并通过一个地位稳固的大型零售商交货。这个跨国公司和这个零售商的报偿将是两者都能获得一定的佣金，并且无需投入自己的一文钱，没有风险，也不用为周转缓慢的货物牺牲货架空间。
与这个主题有关的不同做法已有很多：上面已经提及的目前正在为五六个彼此竞争的日本电子消费品公司制造产品的美国合同制造商；为彼此竞争的信息硬件制造商设计软件的少数独立专家；为彼此竞争的美国银行设计信用卡并且往往也为银行销售和结清信用卡的独立专家。银行所做的只是筹措资金。
这些方式无论多么不同，但仍然都把传统公司作为其出发点。可是，也有一些新想法是与这种公司模式背道而驰的。一个例子是欧盟若干彼此并不竞争的制造商目前正在试验的“辛迪加”。组成辛迪加的每个成员公司都是中等规模的、家族拥有和由业主亲自管理的。每个成员公司都是某个范围狭隘但精心设计和制造的产品系列的领头羊。每个成员公司全都严重依赖出口。个别公司打算保持独立，并继续单独设计其产品。它们也将继续为其主要市场在其自己的工厂制造产品。但就其他市场、尤其是新兴国家或者欠发达国家来说，辛迪加将安排或者在辛迪加所拥有的工厂内为若干成员制造产品，或者由当地合同制造商制造产品。辛迪加将处理所有成员的产品的交货，并负责产品在所有市场的售后服务。每个成员都将持有辛迪加的股份，辛迪加也将持有每个成员的一小部分资本。如果这听上去有点熟悉，这是因为19世纪的农民合作社就是这种模式。
随着公司走向联盟或者辛迪加，将日益需要一个独立的、强有力的和负责任的最高管理层。这个最高管理层的责任将包括整个组织的方向、规划、战略、价值观念和原则，其结构和其不同成员之间的关系，其结盟企业、合作企业和合资企业；其研究、设计和创新。它必须负责管理本组织所有单位共用的两种资源：关键员工和资金。对外它将代表公司，维持与政府、公众、传媒和有组织工人的关系。
最高层的生活
在下一个社会，公司最高管理部门的一项同样重要的任务将是平衡公司的3个方面：作为一个经济组织，作为一个人的组织， 以及作为一个日益重要的社会组织。在过去半个世纪里形成了3种公司模式， 每一种模式都是强调某一个方面，而使另外两个方面处于从属地位。德国的“社会市场经济”模式强调社会方面，日本模式强调人的方面，而美国模式（“股东至上”）强调经济方面。
这3种模式就其本身来说没有一种是适合的。 德国模式既获得了经济成功，也实现了社会稳定，但以高失业和危险的劳动力市场僵化为代价。日本模式在20年里是惊人地成功的，但遇到第一次严重挑战就摇摇欲坠；事实上，它已成为日本目前走出经济衰退的主要障碍。股东至上也是必然会陷入困境的。这是一种只适用于晴天的模式，只是在经济繁荣时期才能很好地起作用。显然，企业只是在生意兴隆时才能履行其人的和社会的职能。可是，目前知识工人正在成为关键雇员，一个公司要获得成功，必须成为一个可取的雇主。
至关重要的是，使股东至上成为可能正是企业利润绝对第一的要求，这种要求也突出了公司社会职能的重要性。1960或者1970年后新股东的出现产生了股东至上，但这些新股东不是“资本家”。他们是通过其退休和养老基金在企业持有股份的雇员。到2000年，养老基金和共同基金已开始拥有美国大公司股份资本的大部分。这使股东获得了要求短期报偿的权力。可是，对安全的退休收入的需要将使员工日益关注投资的未来价值。因此，公司将不得不既关心其短期经营结果，也注意其作为退休利益提供者的长期业绩。这两者并非不可调和，但它们是不同的，而且必须予以平衡。
在过去一二十年里，管理一个大公司已变得缺乏共识。这已由诸如通用电气公司的杰克·韦尔奇（Jack Welch）、英特尔公司的安迪·格罗夫（Andy Grove）或者花旗集团公司的桑福德·韦尔（Sanford Weill）等“CEO超人”的出现得到了说明。 可是，组织不可能指望找到超人来管理它们；超人的供应既是不可预知的，也是极其有限的。只是在能够得到认真对待其职责的胜任的人们的管理时，组织才能生存。如今，作为一个大型组织的领导需要由天才来就任这一点已清楚地表明，最高管理层正处于危机之中。
棘手的职位
美国大公司首席执行官最近的失败率指出了相同的趋势。在过去10年里任命的这类公司的首席执行官中，很大一部分在上任后一两年内因失败而被解职。可是，每一个这样的人都是因其已经证实的能力而被选中的，而且，每一个人在其以前的工作中都是十分成功的。这表明，他们就任的职位已变得不能干了。这种美国记录使人想到的不是人的失败，而是制度的失败。大型组织的最高管理层需要一种新概念。
这样一种概念的若干要素已经开始出现。例如，通用电气公司的杰克·韦尔奇建立了一个最高管理班子，在这个班子中，公司的首席财务官和首席人力资源官几乎与首席执行官平等，而且两者都不能继承首席执行官这个最高职位。他也给了他本人和他的班子一项将集中精力关注的明确和公开宣布的优先任务。韦尔奇先生在担任公司最高职务的20年里，曾有过3项这样的首先任务，每一项任务占据了他5年或者更多的时间。每一次他都把其他一切事情委派给通用电气联盟内经营企业的最高管理层。
瑞典和瑞士庞大的工程跨国公司——阿西—布朗—博韦里公司（ABB）采取了另一种方式。 在使公司内的个别单位变成独立的世界性企业方面，以及在建立一个由少数非经营人员组成的强有力的最高管理班子方面，今年早些时候作为首席执行官退休的戈兰·林达尔（Goran Lindahl）比通用电气公司走得更远。可是， 他也为他本人规定了一个作为本公司的单人信息系统的新角色，不断地进行旅行，以便亲自了解所有高级管理人员，倾听他们的意见，并告诉他们在组织内部发生了什么。
一个规模稍大的金融服务公司对另一种想法进行了尝试：任命不是1个而是6个首席执行官。5 个经营企业各自的首脑也是全公司在某个最高管理领域的首席执行官，诸如公司规划和战略或者人力资源。公司董事长对外代表公司，并且也直接关注资金的获得、分配和管理。 所有6人作为最高管理委员会每周会面两次。这种做法看来很起作用，但只是因为5个负责经营的首席执行官没有一个想要得到董事长的职位， 宁愿继续负责搞经营。甚至连设计这种制度、接着其本人接任董事长职位的那个人也怀疑，一旦他离开，这种制度能否生存下去。
所有这些公司的最高级人员都在以其不同的方式尝试做同一件事：营造其组织的独特个性。而且，对下一个社会的大型组织的最高管理层来说，这很可能也是一项最重要的任务。在第二次世界大战后的半个世纪里，商业公司已辉煌地证明自己是一个经济组织，即财富和就业机会的创造者。在下一个社会，大公司、尤其是跨国公司所面临的最大挑战或许是其社会的合法性：价值观念，使命和眼力。在下一个社会的公司内，最高管理层事实上将越来越成为公司的化身。其他一切东西都可以从外部采购。
公司能否生存下去？是的，勉强能生存下去。与公司类似的某种东西将不得不协调下一个社会的经济资源。在法律上以及或许在财务上，它看上去甚至可能与如今的公司几乎相同。可是，与目前人人都采用某个单一模式不同，将来有一系列模式可供选择。