联盟的魅力——关于“森达”的思考，本文主要内容关键词为：魅力论文,森达论文,联盟论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中国鞋王——森达集团。目前拥有员工7000多人，年生产皮鞋400万双，崐年生产总值达10亿元．创利税1.5亿元。森达皮鞋的销售面覆盖全国31崐个省、市、自治区，出口11个国家和地区。全国设立了38个分公司，地崐级以上办事处160个。森达集团全力实施大品牌战略，现拥有“森达”、崐“好人缘”、“瑞普莱尔”3个知名商标，且在20个国家和地区注册。崐据国家权威部门统计，森达市场占有率达31.9%，“森达”商标价值已崐超过20亿元。1998年，“森达”品牌输出制鞋王国意大利，森达成为民崐族品牌的一面旗帜。森达正以自己的品牌、市场、规模、技术、人才、崐资金等优势建设“森达皮鞋工业城”，建成世界制鞋业设计。生产、贸崐易、教育和信息中心。森达的目标是振兴民族工业，创中国的世界名牌。
生存之道
森达的企业文化与它的创始人朱湘桂个人的那种锲而不舍的作风紧紧崐相连。正是他这种精神使森达在一次次的结盟中有了今天的辉煌成就。
创业初期——与生产厂家的结盟 22年前，刚刚捧上建湖县砖瓦厂“崐铁饭碗”的朱湘桂在众人惊讶和不解的眼光中，毅然辞职，带领七八个崐庄稼汉办起了一家仅有几间破旧的牛棚、仓库的皮鞋厂——森达集团的崐前身。他们三次企图进入上海皮鞋市场，均遭到失败。由此，他们发现崐了自己与上海制鞋的差距，于是调整战略，森达将合作的对象定在上海，崐选择了上海两个老字号企业：中华皮鞋厂和申川皮鞋厂。他们主动上门，崐以自己的真诚和实际的代价（生产上海的品牌的皮鞋）赢得了对方的合崐作。他们与上海企业联营生产上海本地品牌的皮鞋打入上海市场。通过崐这次合作，森达一方面达到了进入上海市场的目的，另一方面又使技术崐工人得到了正规的培训，机器设备得以改造，产品质量上了一个台阶。崐1988年，企业实力得以提升后，他们又与香港、台湾的企业合资，成立崐森达鞋业有限公司，正式将皮鞋定名为“森达”。
立足于产品销量——与国内外市场的结盟 森达集团提出以优质产品崐满足顾客，以星级服务叫响市场，把星级服务渗透到企业生产经营的全崐过程。他们还在意大利、西班牙和香港、台湾地区聘请市场顾问，创办崐新产品开发中心，研究西欧市场，把东南亚、西欧的制鞋文化引进企业，崐努力创造独特的森达鞋业文化，开发引导国内消费新潮流的新产品。目崐前，他们设计的样品、生产的产品与西欧同类名牌达到了相差无几的地崐步。他们还将把森达产品的包装物、装饰件变成一个个工艺品，使森达崐的精品厅、专场厅成为展示鞋类艺术和消费者休闲的场所。
缘于产品质量——与国际先进技术结盟 在森达皮鞋刚刚获得“中国崐鞋王”称号不久，董事长便带着5名同事匆匆踏上了“世界制鞋王国”崐——意大利的国土，先后考察了意大利的马尔凯大区男鞋制造厂等18个崐企业。董事长及同行者感到，自己生产的皮鞋与意大利制鞋大师生产的崐皮鞋相比不是某个鞋部件的差距，而是整个鞋文化的差距。在号称世界崐制鞋王国的意大利，他们设法与意大利全国制鞋协会主席马尼龙格先生崐联络，促成了森达与意大利企业的合作。意方代表进入森达集团领导班崐子，参与内部管理，引进意方管理模式，使森达集团在技术、人才、管崐理上与意大利接轨。森达集团还先后从意大利引进了12条具有90年代先崐进水平的自动化生产流水线，从而登上了全球最大的单个皮鞋生产厂家崐宝座。
发展之途
森达集团是经济短缺时代的产物，创业初期靠自己灵活的机制、各级崐政府提供的各项优惠政策，在中国皮革工业协会的指导下，获得了快速崐发展。如今，市场系统日臻完善，产业结构调整不断深化，产品供大干崐求的矛盾日益突出，鞋业市场表现得尤为明显。一方面中国制鞋厂家多崐达数万家，1997年全国皮鞋库压待销的有3亿多双；另一方面国外的制崐鞋企业凭着名牌高质产品，又悄然抢滩，使市场竞争更加复杂和激烈。崐在此情况下，森达集团积极开展品牌经营，实施“名牌”战略，即走“崐名牌加规模”的“扩大市场份额”之路。森达集团通过品牌实力的积累，崐塑造了自己良好的品牌形象，集团获得了跨越式的超常规发展，产、销、崐利连年都以翻番速度递增，在买方市场条件下，创造了森达的市场优势。
塑造品牌形象 森达集团把品牌形象的塑造，作为实施“名牌”战略崐的第一步，通过品牌形象的塑造，巩固和强化了品牌优势，扩大了名牌崐效应。名牌的重要特征就是品质超群。森达集团在品牌形象塑造中，把崐质量当作最重要的第一步工作来抓。集团提出了产品质量、品牌质量、崐工作质量、服务质量同样重要的全面质量观念，在全体员工中，加以不崐断培养和强化，树立他们全面的名牌质量意识。
扩大名牌效应 森达集团针对产品的特点、目标市场情况制定了恰当崐而完整的广告策略，统一主题，抓住一切有利时机做广告并且注意提高崐广告宣传水平，宣传重点从产品宣传转向品牌宣传、企业文化宣传，把崐广告宣传作为塑造品牌形象的重要工具。1995年，森达与著名影星刘晓崐庆合作，拍摄了森达电视广告片，一举树立了森达中国鞋王“王中之王”崐的形象，成为集团发展过程中的一个重要转折点。1996年，森达打进第崐26届奥运会广告宣传。在全国30个省、市树立了森达路牌、巨型霓虹灯、崐大型灯箱等户外广告，在全国100多家商场建设了森达柜台形象，即专崐柜、专厅相配合，做到“位置最好、形象最佳、份额最大”。森达的广崐告投入产出比一直高达1∶18，森达的品牌价值已达20亿元人民币。
强化经营特色 森达集团通过经营特色的建立，支持品牌形象塑造的崐要求与需要。集团采用企业识别系统CIS理念，在企业发展过程中，企崐业全体员工中建立了具有森达独特个性的特色形象体系：经营特色形象崐是，要做行业寡头，只有老大才能分得最大的市场份额；文化特色形象崐是，“视今天为落后”的企业精神，亲情治厂的领导文化，爱森达、奉崐献森达的员工文化；厂商特色形象是，与供应商、销售商建立新型的伙崐伴联盟，建造一艘“超级航母”，共担市场风险，共享市场利润。森达崐形成了自身的核心优势，有力地支持了品牌形象的塑造。
未来之路
总的说来，森达集团的联盟战略运用得还是相当成功的。这一战略是崐森达取得成功的关键之一。但在森达长期的运作过程中也难免会有一些崐不足和有待完善之处。为此，我们对森达集团的未来之路提出几点建议。
完善信息系统，提高合作效益
由于信息的缺乏，森达在合作过程中往往处于不利和被动的地位，付崐出了高昂的代价。森达在合作过程中也逐渐意识到信息对合作的重要性，崐尽可能开拓信息渠道，收集相关信息。目前，森达已拥有自己的信息渠崐道和信息中心，这对扩大合作范围、提高自己在合作中的地位非常重要。崐下一步，森达集团还需要进一步增强、拓宽信息渠道，加强对信息的分崐析和处理，建立起完整的信息管理系统。
增强合作层次，优化合作体系
在一般情况下森达总是选择那些技术和管理水平比自己更高的企业作崐为合作的伙伴。为保持品牌形象，森达近几年没有乘势兼并弱小企业，崐也不允许其他弱小企业挂森达的牌子。但是实践证明，通过兼并弱小企崐业和许可证经营，可以更好地发挥规模经济效应，可以将技术实力转化崐为经济实力，可以更好地发挥名牌的效能、变无形资产为有形资产，可崐以提高市场占有率、巩固市场地位。与弱小企业合作中的收益可以补偿崐与强企业合作中付出的代价。为了更好地通过技术合作加快发展速度，崐森达应当增加合作的层次，优化合作体系；在与强企业合作的同时，发崐展与弱小企业的合作；在与国外企业合作的同时，发展与国内企业的合崐作；在与欧洲企业合作的同时，发展与亚洲、美洲与非洲企业的合作。
缔结合作规则，提高结盟品质
利用自己的信誉和知名度，森达可以与自己的几个主要合作伙伴组建崐一个战略联盟，共同协商、制定联盟运行的规则，随后邀请那些具有一崐技之长的制鞋企业加入联盟。如果森达能确立在联盟中的盟主地位，一崐旦市场出现某种需求，森达就能迅速地将联盟内各个企业的技术特长组崐合起来，及时满足市场需求。战略联盟能有效地发挥各种资源尤其是技崐术的系统综合效应，它将双方合作发展为多方合作，具有灵活性和高效崐性。如果森达能够成功地组建战略联盟，这将标志着森达的合作进入一崐个新的阶段。相信森达通过不断探索，一定能不断提高合作水平，创造崐出更加辉煌灿烂的未来。这就是“结盟”的魅力所在。