流通商主导供应链模式及其实现——相似流通渠道比较转化视角，本文主要内容关键词为：供应链论文,视角论文,主导论文,渠道论文,模式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
近年来，随着流通在社会再生产中的地位日益显现，供应链上的主导力量正逐步从生产段落转向流通段落，流通商借助渠道优势整合上下游资源并推动供应链整体优化的趋势不断加强。从供应链管理作为热点问题在20世纪末得到普遍关注以来，虽然国外学者进行了较为丰富的研究，但由于数理化倾向及其相关假设的严格限定，供应链在模型分析上“难以涵盖足够的分销层级”[1]，并且基本都是“基于制造商占主导和供应链成员信息对称的背景下”[2]展开的，对于经济现实中流通商整合供应链的新趋势难以给予相应的解释。从近期趋势看，随着市场分工和产业组织演化，制造商在分销渠道中占据优势的地位正逐步被中下游流通商所平衡甚至超越，仅凭厂商主导型供应链管理模式已经很难在质量追溯、资源整合、效率增进等问题上获得显著突破。就传统厂商主导型供应链的应用性而言，目前渠道权力逐步下移的趋势引致传统供应链关系假定愈发偏离经济现实。因此，结合当前趋势而研究渠道权力下移过程中流通商主导供应链的应用模式很有必要。
针对流通商借助渠道优势整合供应链的新趋势，具有借鉴意义的相关研究主要体现为四类视角。一是从渠道关系的角度，对流通商主导的作用机理做出解释，提出“竞争性生产与垄断性流通的均衡将引致流通控制”[3]。二是从供应链联盟的角度，揭示流通商整合供应链带来的“和谐网络关系”[4]、“供需信息匹对”[5]等优势。三是从零售商纵向约束的角度，提出零售商主导供应链的“演化逻辑”[6]、“政策含义”[7]及其引致的“产业转型升级新方向”[8]等。四是基于不同的假定约束，提出零售商主导供应链条件下的模型优化思路[9][10]。
二、供应链与流通渠道的相似性及比较区分
就理论界与实践中普遍接受的定义而言，供应链“描述了产品或原材料从供应商到制造商到分销商再到零售商直至顾客这一链条移动的过程”[11]一般定义为“围绕核心企业，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构”[12]。而流通渠道通常是“商品在其价值形态变换中由生产领域进入消费领域所经过的交换线路或组织序列”[13]，“其功能是弥合商品和服务的需求者与供给者之间的时间、空间和所有权方面的缺口”[14]。
比较而言，供应链和流通渠道中的商流与物流转移路径不同。供应链描述了从上游原材料采购端至生产完成再到商品完成流通转移至终端消费的整体路径，强调“供”、“产”、“销”环节的合一管理，而流通渠道侧重于描述商品在生产完成以后转移至终端消费的销售路径，强调对“供”、“产”环节之后的“销”环节进行统筹管理，因此供应链上涵盖的商流和物流环节比流通渠道更为广泛，其间涉及的资金流和信息流管理也更为复杂。
尽管相比既定的流通渠道，在与之对应的完整供应链上涵盖更多环节、管理更为复杂，但供应链与流通渠道的相似性却可以通过核心企业主导的“段落供应链”[15]来体现。在全球竞争环境下，单个企业极少有能力包揽从原材料供应到产品送达消费者的最终供应链，而只能联合上下游企业主导某个段落供应链，也便在不同段落上大致描述了不同商品的流通渠道。比如制造商主导的上游采购和生产段落供应链在产前环节覆盖了生产资料的交换线路，而流通商主导的中下游分销段落供应链覆盖了产后制成品的交换线路，各个段落供应链联合构成最终供应链。
由于传统流通渠道中的组织成员之间以排他竞争关系为主，不同流通环节之间以纯粹市场交易关系相互联结，组织成员之间的渠道关系相对松散、经济利益相对独立，渠道主导权一般与企业规模、商品特征等因素相关，不同渠道模式的主导权可以通过组织成员的收入比重商来考察和体现（表1），在主要商品流通渠道中可以根据收入分配对比情况大致将渠道模式分为制造商主导的M型渠道（Manufacturer-led Channel）、零售商主导的R型渠道（Retailer-led Channel）和批发商主导的W型渠道（Wholesaler-led Channel）。
总的看，供应链与流通渠道的相似性主要通过“段落供应链”的界定来体现，也即表现为W型、M型及R型三种模式在商流与物流转移路径上的部分交叉和相互联结；但其区别在于，传统流通渠道特征由依据渠道势力和排他竞争而平衡的市场交易关系来体现，而段落供应链则由基于利益共享和合作竞争而实现的跨组织联盟关系来体现。有鉴于此，流通商主导的段落供应链管理与传统流通渠道创新有着密切关系，可以利用供应链与流通渠道的相似性以及段落供应链管理具有的特殊优势，实现传统流通渠道向供应链整合方向的优化。
三、流通商整合供应链的必要性：基于传统流通渠道反思
随着国内经济加速步入转变发展方式的结构调整期，由当前多渠道流通格局所承载的多元市场职能在流通发展的新时期也逐步呈现出与转变发展方式不相适应的突出矛盾，在如上所述的M型、W型和R型分类渠道中表现出不同主导成员所面临的发展困惑；而在不同渠道模式的演进中，除了受组织成员渠道势力对比和商品流通内在属性等因素影响外，国内商品流通体制由“分配型”向“交换型”的特殊变迁也曾对渠道主导力量的形成起到不容忽视的影响，加剧了传统分销渠道优化原理在新时期流通环境下的应用难度，也更加凸显了传统分销管理模式向供应链管理模式转型升级的必要性。
（一）M型渠道：流通环境突变下的分销网络迅速复杂化
流通改革初期，传统国营批发企业垄断三级流通环节并独占环节利润的格局得以迅速破解，然而在新型中间商缺位前提下，“少流通环节”的改革思路最终将层层调拨的传统分配渠道推向了脱离中间商的极端扁平化分销模式，国内制造领域以“生产加工为主、兼顾上游开发和下游营销”的“腰鼓形”企业居多，经营管理追求“大而全”、“小而全”，工业自销比率在20世纪90年代曾高达70%[16]，供应链上缺乏跨企业的产销分工与渠道合作。21世纪以后，尤其是国内流通业全面对外开放以后，全球竞争环境下的消费者服务期望迅速提升，流通环境突变推动商品分销网络迅速复杂化，缺乏产销分工和跨组织合作的“纵向一体化”管理模式弊端逐步显现。
近十年内，制造商规模稳步扩张与利润增长趋缓甚至缩减之间的矛盾逐步显现出来（图1），加之全球制造工艺日趋标准化，生产段落的成本压缩空间几近为零，供应链上主要利润来源已转向包含产品设计、各级采购、仓储运输、订单处理、批发经销、零售管理等环节。供应链利润来源从“硬一元”向“软三元”段落的迅速转移，加剧了制造商通过“纵向一体化”增加利润的难度，制造商依靠传统市场势力向供应链下游延伸的分销管理行为也渐失优势，迫切需要与流通商实现专业化分工与跨组织合作。
近五年内，在内外市场需求结构调整与内外贸易联动发展趋势下，我国原先销往国外市场的35%产能中的相当一部分开始面临开拓内需市场的压力。数据显示（见图2），近年来国外市场需求增长放缓而国内市场需求增长潜力凸显，尤其是2009年在出口总额以18.29%的速度同期下降的情况下，国内社会消费品零售总额保持22.30%的同期上升，出口加工企业在国内并不缺市场需求和市场容量。而对于出口转内销过程中的“卖难”问题，虽然直接原因是没有品牌，但更为根源性的问题还是在于缺乏内外销一体化的强大分销网络，使得产品无法在内外销之间有效转化，加剧了出口加工企业的利润流失，也同时失去了利用出口转内销来满足内需市场的机会，表现出内需持续扩张与出口转内销困难之间的新矛盾，也更加显示出全球化竞争背景下的分销网络复杂化特征。
（二）W型渠道：“再中介化”趋势下的主体载体分工模糊
理论上讲，通过将N×N次分散交易变成N+N次集中交易，批发商在减少交易次数、调剂产销矛盾、缩短流通时间等方面具备特殊优势。正如马克思所说，“大规模生产可能只有批发的买者作为自己的直接买者”[17]，而在销售方面也“需要有这样的商人，他不是为满足个人需要而购买，而是把许多人的购买行为集中到他的购买行为上”[18]。近期研究表明，基于批发商介入的流通渠道“再中介化”势头正在增强，“批发商凭借专业化优势而实现更高流通效率”的传统范式依然有效[19]；基于中国经验的实证研究亦表明，批发商介入特定渠道有益于平衡利益关系并显著增进流通效率[20][21]。尽管世界范围内，独立批发商的渠道地位基本上在经历先抑后扬的曲折发展后趋于稳固，然而在流通渠道“再中介化”发展趋势下，国内W型流通渠道中却呈现出主体与载体分工模糊的特殊格局。
近三十年内，独立批发商萎缩不振与批发市场异军突起形成鲜明对比，作为批发载体的传统交易市场形式不仅未能充分发挥商人孵化职能，反而逐步成为现代批发主体的长期替代形式，致使现存的W型流通渠道呈现低组织化运行以及流通效率下降等瓶颈问题。数据显示，2005～2011年间，亿元以上商品交易市场中单个摊位年成交额由133.5万元上升至245.9万元，而同期连锁零售企业的单店年销售额则由1191.1万元增长至1762.7万元，平均约为交易市场“摊均”成交额的7.3倍，交易摊位的过度分割极大削弱了批发载体的主体孵化功能。与此同时，近年内作为批发载体的商品交易市场和作为批发主体的批发企业集中度均整体偏低，低组织化运行已成常态。按照美国产业组织学家对市场结构的分类，CR4≤30%或CR8≤40%时，该产业就处于完全竞争状态，而我国商品交易市场的CR4和CR8在2001～2008年间平均仅达4.9%和8.3%，限额以上批发企业的CR4和CR8在2001～2008年间平均仅达4.6%和8.9%，即便分别以CR50和CR100衡量，也仍然达不到30%和40%的完全竞争底线（表2），大部分批发载体和批发主体整体上仍是小型和分散的，难以实现有效竞争的市场效率。
比较而言，在世界范围内流通渠道“再中介化”趋势日趋稳固之时，国内批发企业和批发市场却均呈现低组织化运行状态，极大削弱了批发商的渠道主导能力，也淡化了批发主体和批发载体的分工定位，引致现行W型流通渠道仍然停留在传统发展阶段，难以向资源整合模式演化，不仅使信息集中、质量筛选、业绩监管、平衡定价等“交易中介化”优势无法充分发挥，也使当前城乡双向流通和内外贸联动发展等问题都受到较大限制。
（三）R型渠道：零售商纵向延伸下的自营联营决策困境
流通改革至今，我国零售商业经历了巨大变迁，从改革初期的简单店铺发展到目前涵盖各种先进业态的完整体系，其间经过不到30年时间便完成了西方国家200多年才逐步实现的零售变革。然而，我国零售商业的巨大变迁也是在市场尚未发育成熟的前提下实现的，众多业态在短期内集中涌入国内市场也同时放大了零售商的生存风险。尤其是在买方市场日趋稳固以后，传统零售商所依赖的“进销差价”不断下降，零售业步入“微利”状态在所难免。近年来，相比其他渠道商，无论按人均还是企均利润衡量，零售商在渠道中均整体处于最低水平（图3）。
尽管目前供大于求的产销关系决定着进销差价的下降是必然趋势，而利润空间不断缩减必将迫使零售商纷纷另辟收入来源，但这也同时反映出传统零售商转型发展的迫切性。不可否认，在零售“微利”时代，有实力的零售商可以通过缩减中间环节直至控制上游环节而增加渠道话语权，但在大型零售商纵向延伸趋势下，国内零售商也普遍丧失了主营业务优势，并逐步成为依靠“出租柜台”、“保底扣点”而获利的“二房东”，在当前的R型流通渠道中表现为零售商的自营与联营决策困境。
与传统自营模式不同，零售商在联营模式下放弃了商品采购、储运销售等流通职能，而是将业务范围集中在与厂商针对“扣率”进行洽谈合作，靠收取专柜销售佣金和店面管理费等获取收益，弱化了商业资本职能并且形成“食利型盈利模式”。数据显示（表3），目前在主要百货店收益项目中，自营收益平均占比20%～30%左右，有70%～80%的收益来源于租金、佣金和管理费收入，并且整体上联营收益仍有上升趋势。在这种盈利模式下，不仅是主营业务缺失而导致的“千店一面”、“千店一品”问题，而且商品定价权与销售权的丧失导致毛利率大打折扣。以王府井、天虹、银泰、新世界百货等国内代表性百货为例，2006～2011年间毛利率平均在17%左右，与发达国家30%左右的行业水平仍有相当差距。尽管国外知名百货集团并不排除招商联营方式，但从实际运作经验来看，联营模式是为了吸引知名品牌并增加商品多样性，从而吸引消费者入店购买，而自营收益仍然是其主要收入来源，通过自有品牌、买断经营等获取更高毛利。比较来看，国内零售商的联营模式显然有“过度”和“异化”倾向，联营比重较高并未从根本上改善百货店盈利能力，反而引致核心竞争力不断弱化，降低了经营风险但却加剧了生存风险。与此同时，国内各大网络电商在价格战难以为继的状况下也开始纷纷效仿联营模式，“通道费盈利模式”从实体蔓延到网络更是需要引起高度警惕。
四、流通商主导供应链模式：基于相似流通渠道的转化
如前所述，全球竞争环境突变以及分销网络复杂化等因素促使制造商需要重新与流通商寻求跨组织的分工合作，而居于渠道中下游的流通商却因组织化程度偏低以及主营业务模式转换等问题导致渠道整合能力较低，核心竞争力普遍弱化。针对国内市场传统流通渠道的瓶颈问题，需要运用流通渠道与段落供应链管理的相似性及其优势区分，构建流通商整合供应链的新模式，促使传统流通渠道的职能延伸与管理优化。
（一）批发商主导供应链模式：W型流通渠道的延伸
在当前的W型流通渠道中，在收入分配中占据优势的批发企业和批发市场由于组织化程度偏低而规模效应并不显著，其现行渠道地位很大程度上依赖于食品饮料、纺织服装、日用小商品及文教体育用品等行业在渠道上下游“两头分散”的生产与消费组合特征，批发商对于减少交易次数、调剂产销矛盾等具备天然优势，从而使W型流通渠道能够长期存在。在未来如若进一步强化批发商的资源整合能力，使基于批发商介入的供应链中间段落能够由传统环节优势升级为更高层次的聚集效应，流通效率将有持续提升空间。
1.分工模式。在批发商主导型供应链中，应培育孵化并选择具备较高聚集能力和学习能力的现代批发组织作为核心企业，并由其逐步在全球范围内筛选上游段落具备优秀信誉和优质产能的供应商组建战略合作网络，面向其中下游段落为众多分散独立的节点厂商或贸易商提供原材料或制成品的批发代理服务，并在中间段落为上下游节点企业提供诸如采购指导、生产监督、质量筛选、资金融通、手续办理等一站式增值服务，借助核心企业的资源聚集和整合能力在上下游节点企业之间形成战略联盟（见图4）。
与传统W型流通渠道中的职能定位相区别，作为供应链中核心企业的批发商应由产品分销环节继续向上游采购加工段落延伸，在上游和中游段落提供全面的批发代理服务，充当“有声望的中介人”角色。具体包括：一是在制造商上游段落为其充当全球采购代理人角色，借助专业知识和供应商网络为制造商在全球范围内挑选合适的原材料供应商，并汇集众多制造商采购需求实现集中采购优势，降低供应链采购成本和原材料流通时间；二是在制造商或贸易商上游充当网络整合商，根据下游客户需要的新产品概念或定制化需求，协助其优化产品模块化设计并提供产品分散生产的实现方案，同时汇集并重组众多客户的分散订单，在相似工艺环节实现订单聚集，并利用其庞大的供应商网络在全球范围内实现若干级采购和制造环节的最优组合。
2.渠道转化。促使传统批发主导型渠道模式向批发商主导型供应链管理模式的转化，重点在于核心企业重塑及其批发职能向供应链上游段落的延伸，相应转化条件包括：
（1）由载体依赖转向主体孵化。尽管批发市场作为共享式销售网络在组织商品流通过程中占据了重要地位，但却无法改变个体摊商市场能力和批发市场技术支撑不足的难题，也难免滋生假冒伪劣横行、市场秩序混乱、流通效率损失等突出问题。在当前批发主导型流通渠道中，应首先改善目前过度依赖批发场地的粗放式发展方式，突出批发市场对于孕育现代批发商的孵化器作用，由当前的载体依赖向未来的主体孵化转型，重视新型跨区域直至跨国经销代理商的培育和整合。
（2）由环节优势转向聚集优势。流通渠道能够由“去中介化”转向“再中介化”的前提是中间商可以通过代为承担某项职能而增加供应链盈余，进而使跨组织合作的渠道成员能够实现更低风险和更高水平的收益共享。在批发商主导的供应链管理模式中，核心要素也是聚集优势的获取。作为核心企业的新型批发组织，需要有能力将上下游的产能、库存、运输、仓储、采购、信息、关系甚至应收账款等聚集到更高水平来增加供应链盈余。在我国传统批发主导型渠道向新型供应链管理模式转化过程中，批发商应由传统环节优势转向现代聚集优势，在重视培育聚集能力的前提下创新批发职能，使其在质量筛选、跨域协调、分销设计、信息集散、延迟工艺等方面提供更高水平的中间增值服务。
（3）专业性与学习能力保障。基于供应链关系的组织间合作是长期战略关系，并非偶然和分散的纯粹市场交易关系，供应链中各组织成员需要拥有较强的专业性和和学习能力保障，以此维持长期合作并持续增加供应链盈余。一方面，独立型批发组织能够在激烈的渠道竞争中持续生存演化，原本就是依靠“专业化”这一经济原则取胜的[22]，我国传统批发商的萎缩败退也正是由于专业化服务能力在开放型流通环境中的大范围转移、分解与替代；批发组织要稳固其在供应链中的主导地位，必须重新塑造并完美演绎其专业优势。与此同时，学习能力则为供应链的跨组织分工合作提供持续动力，不仅作为核心企业的批发组织应当基于较强的学习能力而非短期的集聚优势（如暂时的劳动力成本差异）来增加供应链盈余，作为节点企业的组织成员也应适度拓展其服务网络来增加学习机会，据此提高供应链的灵活性。
（二）零售商主导供应链模式：R型流通渠道的转型
在当前R型流通渠道中，大型零售商普遍将出租场地、保底扣点等方式作为重要盈利方向，这种“零售房东”角色固然使经营风险有所降低，但也由于自主经营缺失而导致零售商核心竞争力弱化，进而增大其生存风险，也致使渠道关系失衡、“零供”冲突频发，降低渠道整体运行效率。未来应充分利用零售商最为接近终端需求和市场动态的渠道优势，推动零售商回归自主经营并面向供应链中的关键环节实现供应链约束，促进通道费盈利模式向价值型盈利模式的转型（见图5）。
1.分工模式。在零售商主导型供应链中，应选择有较强自主经营能力的大型零售商作为核心企业，上游竞争性的产品集成商和模块生产商作为节点企业。零售商借助终端优势捕捉需求信息和最新走势，形成产品最新创意和大致设计，利用品牌规则对上游节点企业形成纵向约束，选择产品集成商和模块生产商实现敏捷制造，快速应对消费者需求。上游集成商根据产品特征、功能要求、原料特征等修正零售商设计，参与新产品开发并选择模块供应商完成通用和专用模块采购，进而实现产品集成。该模式既是零售商紧跟消费需求并基于模块化生产过程而构建的快速反应供应链，也是零售商回归自主经营并形成自有品牌的过程。
2.渠道转化。促使传统零售主导型渠道模式向零售商主导供应链管理模式的转化，重点在于零售商传统角色及其盈利模式转型，并需要产品和流程的模块化保障。
（1）由零售商转向零售制造商角色。与“先买后卖”、“为卖而买”、“贱买贵卖”为盈利模式的传统零售商角色以及当前以“保底抽成”、“引厂进店”、“出租柜台”为盈利模式的零售“房东”角色相区别，零售制造商是零售商主导上游模块化制造商而形成的跨企业的虚拟组织，零售商并不拥有任何厂房和生产能力，而是专注于需求动态的分析预测和准确定位，并依据消费者需求的拉动力和跨组织合作来组织上游集成商和模块商实现快速生产，通过虚拟生产介入上游采购与制造过程，进而优化整条产品供应链。
（2）由终端掌控转向关键环节控制。收取通道费和延期付款固然是零售商连锁扩张和渠道权力相对于上游厂商增多的结果，也是零售商充分利用销售平台收取市场费用的表现，但过度依赖终端资源掌控的低风险经营也注定只能是低收益经营。零售商应逐步摆脱依靠通道费获益的盈利模式，回归自主经营和注重自有品牌开发，由终端掌控转向供应链的关键环节掌控，不断提高需求预测和新品开发能力，并构建基于供应链的采购网络、运输网络和销售网络，利用品牌规则与网络整合能力控制供应链的关键环节，提高供应链绩效。
（3）产品和流程的模块化保障。理论上讲，只有流程和产品都具备模块化特征，才有助于通过部件标准化以及流程标准化策略提高采购预测的准确性，并运用延迟生产等策略避免无效库存。由于并非所有制造产品及其生产流程都具备模块化特质，零售制造商角色以及零售商关键环节控制也只能在特定行业中具备实际应用性。
（三）第四方物流商主导供应链模式：M型流通渠道的分解
在当前M型流通渠道中，国内制造商在复杂分销环境中普遍缺乏跨组织整合能力，阻碍了商品的跨区域甚至跨国界流通，尤其是在制造商主导的内外贸一体化过程中显现出低效运行状态，出口加工产品转向国内市场时因无渠道依托而产生供需结构矛盾，“中国制造”在“走出去”过程中长期处于全球价值链低端位置，阻碍我国由贸易大国向贸易强国迈进。未来应将部分制造商主导型渠道中的全球分销、物流规划等职能分解出去，并应用第四方物流企业主导的段落供应链管理来实现更高的价值增值（见图6）。
1.分工模式。在第四方物流商主导的供应链管理模式中，应培育并选择具备全球协调能力的第四方物流企业作为联结生产段落至零售段落的核心企业，与上游大型制造商或品牌商结成供应链联盟关系。大型制造商或品牌商通过执行市场调研、产品研发、原料采购、责任生产等职能完成商品生产，保障产品质量并明确目标市场和布局零售网络，第四方物流企业则负责上游厂商的分销网络设计及物流网络运作等中间环节，即在由生产至零售的“端对端”过程中提供诸如目标市场推广、物流线路优化、通关手续办理、二次质量监测等一站式的价值增值服务，确保制造商或品牌商产品以最优路径抵达目标市场的零售网点。
2.渠道转化。促使传统制造商主导型流通渠道的优化，重点在于将生产端至零售端的物流段落适当分解出去，转化为第四方物流主导的段落供应链管理模式，实现由传统物流向高端物流的价值增值。转化条件包括：
（1）由物流执行者转向虚拟物流角色。与第三方物流企业专注执行某项或部分物流职能有所不同，第四方物流企业的目标是为客户提供由产后节点直至零售网点的完整物流方案，并利用全球物流执行者网络实现对第三方物流路径的重构，因而是基于高端物流业务的段落供应链管理者。区别于第三方物流企业作为物流执行者的角色，第四方物流通常是借助虚拟物流方式实现供应链增值，即企业不直接拥有物流设施，而是在形成“端对端”的完整物流方案后，借助对第三方物流执行者网络的领导、合作与整合而实现增值服务。
（2）由第三方优势转向价值链优势。与传统意义上依靠物流业务外包而实现的专业化优势有所区别，价值链优势并非传统意义上的第三方优势，而是基于第四方物流业务的供应链全面增值过程。作为主导段落供应链的第四方物流企业，以物流领导者角色在全球范围内构建覆盖第三方物流执行者的关系网络，运用供应链管理知识为客户设计全面物流方案并提供物流方案评估，利用虚拟物流方式为客户实现基于整条价值链的系列增值服务。
（3）制造商品牌及其规模经济保障。基于第四方物流的虚拟供应链本质上是通过介入制造商主导型流通渠道而实现的段落供应链优化，物流企业专注于“端对端”的段落区间内发挥物流整合能力，因此需要上游制造商具备品牌实力和规模经济保障，确保相对明确的目标市场和布局合理的零售网络，第四方物流企业只在生产至零售段落的复杂物流线路中承接高端物流业务，基于制造商缺乏专业优势的物流段落实现段落价值链增值。
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