基于资源观的竞争优势构架透视，本文主要内容关键词为：构架论文,竞争优势论文,透视论文,资源论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F270文献标识码：A文章编号：1002 －2252（2000）05－0002－05
1 引言
企业为什么存在？为什么要从事特定的业务？为什么有的企业会消失，而有的企业却存续了几十年、甚至上百年？实际上，对于诸如此类关系到企业经营成败的关键问题，我们都可以从基于资源的竞争优势理论与实践中找到答案。
2 竞争优势与企业资源
所谓竞争优势，就是企业在特定业务的经营中能够向顾客提供超过竞争对手的价值，这些顾客愿意购买的、较高的价值源于以低于竞争对手的价格向顾客提供同等利益，或是提供远远超出较高价格的独特利益。
那么竞争优势到底从何处来？其包含的内容和效果是什么？存在于公司内部或外部的什么地方？人们可以通过什么方式看到它？其可持续性如何呢？这些都是理解竞争优势的构架和剖析竞争优势的构成时所必须回答的关键问题，而有关企业资源的理论恰恰可以很好地解决这些问题。基于资源的理论认为，企业是一组资源——资产与能力的集合，任何企业都拥有一组区别于其它企业的独特资源——有形资产、无形资产与组织能力，竞争优势正是构建在这些有价值的、难于模仿和替代的资源组合、而非单独的某种资源的基础上的，其最终源泉就是在任何基于资源的企业特征或维度中所存在的不对称性或异质性，是这些维度或特征中的资源异质性使企业能够比竞争对手更好地服务于顾客，并因此而创造出更好的顾客价值。为此，任何旨在持续地创造、开发和维持超越竞争对手的竞争优势的企业都必须进行产品—市场活动范围的选择、资源与能力组合的选择，并努力使有关资源投入与获取、维持竞争优势的不断变化的机会匹配起来。鉴于除了企业拥有的资金和原材料等个别有形资产是同质资源外，其它异质性资源——无形资产和组织能力所含有的活性因素（如知识、经验、技能、判断力、适应力以及企业组织系统内外的各种联系等）都富于变化，并呈现出千差万别的形态，竞争优势也以不同的规模和状态出现。为了对竞争优势有一个全面深入的理解，下面提供了一个整合的剖析框架，试图从竞争优势的实质、表现形式、效果、诱因、存在位置、发挥作用的方式和时间跨度这7 个角度对竞争优势进行系统剖析。
3 给予资源观的竞争优势剖析框架
3.1 基本特质：竞争优势的实质
基于资源观的理论认为，竞争优势的实质不仅包括以波特为代表的产业组织理论所倡导的定位优势和同质优势，而且也包括基于资源的动态优势和异质优势，而且即使是产业组织理论所说的定位优势和同质优势，有时最终也是靠企业资源来支撑的。
3.1.1 定位优势与动态优势
定位优势源于自身能够产生经济利益的公司特征和禀赋，或源于公司在环境中的地位及其与其它参与者的关系，是基于所有权或渠道的静态优势。例如，相对于城市市场中小规模竞争者而言，7Eleven 连锁店所拥有的优越的地理位置为顾客的购买活动提供了很大便利，并获得了较高的销售收入；宝洁公司相对于竞争者而言在零售店的货架上处于主导地位，并获得了更好的通向顾客的渠道。一般而言，定位优势的例子包括：更好的禀赋，如管理者才能、技能熟练且具有献身精神的员工、更优的企业文化；基于规模的优势，如市场力、规模经济、学习曲线效应；与互补者或协作者的较好关系；对供应商更有力的控制和更优越的分销渠道；对产业技术标准的控制权等。动态优势使企业能够比竞争对手更有效率和效果地从事经营活动，常常是基于知识和能力的动态优势。例如，索尼公司（Sony）在微型化方面的能力有助于其强化在世界便携式电子产品方面的领导地位；丰田公司（Toyota）的柔性制造能力使其能够比竞争对手更快地对市场变化作出反应。在信用卡业务中，美国MBNA公司不仅擅长识别有高收入且能够增加公司潜在利润的大量顾客，而且在向他们提供服务方面也拥有较高的能力。一般而言，动态优势常常指下列能力、知识和竞争能力：企业家能力，即识别有价值的顾客和创造或识别新的市场机会的能力；增强创造性、效率、柔性、速度或公司业务流程质量的能力；有助于动员员工、培育组织学习、促进组织变革的组织能力；使公司能够创造、整合、协调不同知识和竞争能力并根据变化的市场机会重新进行构造和配置的战略能力。
需要强调的是，定位优势和动态优势常常相互影响并能互相转化。一方面，动态优势可以产生于定位优势，定位优势仅仅是动态优势的一种外在表现形式。例如，联邦快递公司（FedEx ）庞大而复杂的空运与陆运系统使其具有快速而可靠地交付包裹的能力；另一方面，动态优势也有助于强化定位优势，定位优势要以动态优势为依托和基础。例如，佳能公司（Canon ）的研究与开发能力和制造能力使其在全世界办公自动化领域赢得了主导地位和一致的良好声望。
3.1.2 同质优势与异质优势
相对于竞争对手的优势可以是同质的，也可以是异质的。当一家企业及其竞争对手凭借类似或同质的技能和实力、以基本相同的方式进行竞争时，如果企业相对于竞争对手存在优势，那么这种优势很可能源于“把同样的事做得更好”，即存在同质优势。 例如， 林肯电气公司（Lincoln Electric Company）的焊接工人，通过长期积累的经验和在经营与组织方面所实现的较高总体效率为其电气产品带来了成本优势。事实上，如果所有的公司都参加没有任何差别化机会的竞争，那么经营效率就是竞争优势的惟一决定因素。然而，战略的本质在于“以不同的方式行事，而不是把同样的事做得更好”，故这种同质优势不具有战略意义。如果企业通过不同于竞争对手的方式来展开竞争或者展开完全不同的竞争来谋求异质优势，以不同的技能、资源组合或不同的产品为顾客提供更好的服务，就会存在异质优势。例如，佳能公司在复印机业务中的优势，不是源于把竞争对手——施乐公司（Xerox ）以前所从事的活动做得更好，而是来源于完全创新的逻辑——以不同方式行事。一方面，通过过程创新，该公司获得了以低成本制造高质量复印机的能力，回避并挫败了施乐公司坚不可摧的销售与维修堡垒；另一方面，与施乐公司专注于向顾客提供大型复印机产品相对照，佳能公司提供的产品所表现出来的小型化优势与可靠性很好地满足了那些办公空间狭小的顾客的实际需要，抢先独占了新的市场并扩大了复印机市场的总体范围。实际上，这种基于资源的异质性为核心展开的、源于独特的、难于模仿的专有资源产生的异质优势，才是可持续竞争优势的本质特征。
3.2 神秘面纱：竞争优势的表现形式
基于资源观的理论认为，可以从两个角度来分析竞争优势的表现形式，即有形优势与无形优势、独立优势与复合优势。
3.2.1 有形优势与无形优势
有形竞争优势是公司自身及其竞争对手可以观察到的、以某种可见的实体形式或数据形式存在的优势，常常源于企业对某些不可逆的领域持续进行的大量投入，如对生产能力的独占性投资，它一方面可以使企业表现出比当前竞争对手更好的绩效，另一方面又有助于阻止潜在进入者或对其形成一种威胁，使企业维持较高的绩效水平，并持续获得超出平均利润的经济租金。沃玛特公司（Wal-Mart）各连锁店的地理位置及跨码头运输体系和微软公司拥有巨大的个人计算机操作系统安装基地都是有形优势的典型例子。无形优势指那些不容易以任何实体形式观察到的优势或隐藏在某些因素背后而很难以任何具体形式识别出来或发现的优势，它可能源于公司的商业秘密、品牌名称、声誉、员工的技术诀窍、组织文化或某种水平的组织松驰。例如，Ben＆Jerry公司因其独特的组织文化和强调在公司的社会与经济使命之间求得平衡的管理哲学而享有巨大的声誉优势；3M公司因允许工程师把15%的工作时间用在自己喜欢的项目上而形成卓越的产品创新文化。由于这些无形优势常常源于具有因果模糊性和社会复杂性的企业特性与能力，所以与有形优势比较而言，它更难于模仿、复制或遭到攻击，并因而可以持续很长一段时间。
3.2.2 独立优势与复合优势
竞争优势既可以是单独发挥作用的独立优势，也可以是由多个单独优势整合成的复合优势，它们有机地结合在一起并和谐地发挥作用。一方面，AT＆T公司用来支撑其长途呼叫服务的、 由电缆和光纤所构成的巨大网络就是独立优势的一个例子。它直接为公司的绩效作出了贡献，常常以所有权或渠道为基础，多表现为定位优势。典型的独立优势包括较好的不动产位置、独特的实体资产、专利与其它知识产权、排它合同、进出口许可或现金储备。另一方面，可口可乐公司在软饮料领域所表现出的较高绩效主要依靠在声誉方面的优势——良好的品牌认知度就是一种高层复合优势。也就是说，它由良好口感的秘密配方、基于高度发达的分销系统的较大的可获得性和流行性、从一个世纪的广告和促销中积累起来的顾客认同感和其它优势组成的。典型的复合优势常常是动态优势，并主要基于知识和能力。在用来动员和协调多项资产与技能以便在差别化、产品或服务质量、低成本、对市场需求的快速反应或持续创新方面构建起竞争优势的卓越能力中常常体现着这种复合优势。例如，佳能公司利用在成像处理方面的多种不同核心竞争能力的技能以及充分发挥制造与市场营销优势的杠杆作用的能力为其带来了巨大的复合竞争优势，使公司能够迅速地、高效地、廉价地推出范围广泛的高质量创新产品。
3.3 秘密所在：竞争优势的存在场所
从企业的实践来看，基于资源的竞争优势既可以是内嵌于企业内部的个人优势、公司优势，也可以是位于企业边界之外的虚拟优势。
3.3.1 个人优势与公司优势
个人优势源于特定个体或某种流动资产。例如，有才能的代理机构或杠杆收购经营所具有的核心优势常常存在于个人关系网络及其有关客户的知识和同客户打交道的技能之中。一旦这些个体离开或背叛了，企业具有的与之相关的优势也会随之消失。可见，鉴于支撑资源的流动性，这种个人优势很难持久。而且，尽管这种优势名义上与企业密切相关，但个人或资产的持有者往往能获得这种竞争优势所产生的绝大部分利益和回报。公司优势是基于许多人或整个公司共同拥有且共享的特质。它具有社会复杂性、不易流动性和不易模仿性。声誉优势和卓越的公司文化是公司优势的典型例子。随着时间的推移，作为一套共享的规范和价值观系统的文化会逐步制度化，一种鼓励创新和创造力的公司文化能够为公司带来明显优于落后对手的竞争优势，这已经为3M公司和惠普公司（Hewlett Packard）等公司的实践所证明。在具有了公司优势时， 企业会变得比个体更强大。因而从竞争优势中获益的也就常常是公司自身，而不是某些个体或资产持有者了。无形优势，特别是基于知识的优势，如技术诀窍，常常是公司优势。
3.3.2 虚拟优势
企业的竞争优势也可以是虚拟的，即优势自身超越了企业边界而存在于公司外部的某些网络、 关系和与企业存在联系的其它实体中。 当IBM公司在80年代早期推出个人计算机时， 通过把个人计算机不同部件的提供商集合起来组成卓越的团队，它迅速地构建一个强大的阵营。然而，IBM 公司犯了一个错误——个人计算机的核心部件由外部供应商供给，而不是企业内部开发制造。但IBM 公司在个人计算机业务中的优势主要是虚拟的，如公司相对于苹果公司的麦金托什机的优势就是如此。随着前合作伙伴——微软公司和英特尔公司的成长壮大，它们后来逐渐脱离并开始挑战IBM公司。结果， 最终决定个人计算机标准的是英特尔公司和微软公司，而不是IBM公司。由此看来， 如果公司不能控制竞争优势的虚拟源泉，它就不可能从这种竞争优势中获得最大利益，也不可能使这种优势持续下去。
3.4 实力表征：竞争优势的效果与作用方式
基于资源观的理论认为，竞争优势的效果既可能是相对的，也可能是绝对的；其作用空间既可以是直接的，也可以是间接的。
3.4.1 绝对优势与相对优势
比较而言，如果一家公司拥有远远超出竞争对手的优势，而这种优势又是竞争对手不可超越的，那么我们就把这种优势称作绝对优势。如果一家公司相对于竞争对手的优势很小，那么我们就把其称作相对优势或比较优势。例如，IBM 公司在大型机业务中占据着绝大部分市场份额，积累了许多经验和具有很多专长，它所拥有的这种优势就是绝对优势；而它在个人计算机业务中的优势，即使是在其全盛时期，也只不过是程度很小的相对优势，因为多数公司都能够利用兼容产品和有利可图的定位与其竞争。
3.4.2 直接优势与间接优势
直接优势是以直接的方式对公司的价值创造和价值获取作出贡献的优势，而间接优势则是以支撑、放大或产生直接优势的间接方式对上述活动作出贡献的优势。一般而言，直接优势在某种程度上表现出有形性，一个典型例子就是本田公司（Honda）制造高质量引擎的卓越技能， 它在引擎方面的专长直接对产品质量和声誉作出贡献，并使其扩大了销售，赚取了大量利润。相对而言，间接优势则较多地源于价值链中的支持活动或广义上的实力，如研究与开发能力和公司文化等。但为了使这种广泛的实力或间接优势发挥作用，还必须将其转换成能够直接对绩效作出贡献的特定优势，如市场上的成本优势或差别化优势等。例如，西南航空公司（Southwest Airlines）的竞争优势就是源于基于效率的公司文化，是这种间接优势为公司的总成本优势作出了重大贡献。
3.5 问题关键：竞争优势的诱因
鉴于竞争优势的多种表现形态和资源的异质性，产生竞争优势的诱因也有许多，主要包括自发诱因和战略诱因。其中，自发诱因包括环境的变迁和纯粹的幸运；战略诱因指竞争、合作或二者的结合以及富有计划性的战略形成与实施。
3.5.1 自发诱因
巴尼指出，在不完全竞争的要素市场上，企业可以仅仅凭借幸运而享有相对于竞争对手的优势。例如，在以前发生的事件中，它们可能已经获得了某些有价值的资源，而路径依赖性却使其它公司不能以同样价格或根本无法获得这些资源。例如，卡特皮勒公司（Caterpillar ）分布于世界各地的广泛的经销商和服务网络主要产生于它在第二次世界大战期间所扮演的角色——为联军供应物资。对于那些过去没有类似经历的企业来说，构建起能够与卡特皮勒公司相提并论的经销商和服务网络或者代价昂贵，或者根本就无法实现。环境的变化常常产生某种竞争优势，但同时也使一些优势失去效力。例如，美国人对于健康的狂热追求已经在很大程度上瓦解了肯德基炸鸡店的品牌认知优势，而强化了诸如耐克公司（Nike）等运动和健康相关企业的促销优势。
3.5.2 战略诱因
从战略的角度上看，企业可以通过制定战略，以竞争、合作或二者结合的形式来获取竞争优势。首先，在激烈的竞争中，企业可以优化惯例、增进技能。例如，因较小的市场、苛刻的顾客和大量的竞争对手而引发的激烈竞争，使日本汽车制造商一直处于优势地位。在它们扩张进入国际市场时，这种激烈的竞争有助于增进技能并产生竞争优势。同时，企业也常常通过合作战略获取竞争优势，合作常常可以为合作各方带来其它战略所无法实现的规模经济、范围经济和速度优势。例如，在推行自己公司VHS的制式并努力使其成为产业标准时，JVC公司实施了许可经营的合作战略，从而为JVC 公司及其母公司——松下公司（Matsushita）带来了巨大优势，而索尼公司的专利——β系统则逐渐失去了存在的基础。
3.6 持续性质：竞争优势的时间范围
基于资源观的理论认为，实际竞争中既存在着临时优势，也存在可持续优势；既存在着潜在优势，也存在着现实优势，正是这些具有不同时间跨度的不同竞争优势构成了企业竞争优势的动态组合，并支撑着企业竞争的成败。
3.6.1 潜在优势与现实优势
潜在优势是尚未使用、未充分使用或运用不当的优势，现实优势是当前正在发生作用的竞争优势。一方面，企业在特定领域所形成的现实优势可能是其开拓新的市场的潜在优势。例如，多年来，Hughes电气公司通过国防服务合同已经在卫星技术方面积聚了大量优势，但这些优势在商业市场上仅仅为该公司带来了广泛的、潜在的、尚未充分利用的优势，即把这些优势应用到家庭卫星电视市场表明了该公司具有范围广泛的潜在技术优势。另一方面，并不是所有的潜在优势都成功地转化为现实优势。例如，第一台具有用户友好性的图形用户界面（GUI ）个人计算机是由施乐公司的Palo Alto研究中心（PARC）研究出来的， 这本来应是个人计算机业务中的一项巨大的潜在优势，但它因未得到高层管理者的重视而没能转化为任何形式的现实竞争优势，结果当然也没有给施乐公司的个人计算机业务带来任何利益。
3.6.2 临时优势与可持续优势
临时优势指短期的、过渡的、不可持续的优势。可持续优势指可以持续很长一段时间且竞争对手很难赶上或超越的优势。例如，在刚刚引入SABRE 计算机预定票系统时，它为美国航空公司（AmericanAirlines）带来了能力利用和其它经营领域的优势。但竞争对手很快就开始模仿，预定票计算机系统不久就成为产业的标准实践活动。比较而言，可持续优势能够经得起模仿和其它扩散威胁的检验。例如，可口可乐公司的品牌形象与声誉就是一项可持续优势，在经历了100 多年以后，仍是一笔令人羡慕的巨大财富。可持续优势可能是一项多年以后仍能持续的单一优势，如DeBeer公司在世界钻石市场上所享有的、长达一个世纪之久的垄断地位；也可以是通过囊括一系列临时优势而积聚起来的优势。例如，英特尔公司在计算机蕊片业务中的崛起主要应归功于一系列临时优势的有机延续。在任何一代技术被完全模仿、临时竞争优势完全丧失之前，公司会推出新一代技术，从而使模仿者始终疲于追赶。在这个超强竞争的产业中，英特尔公司的总体优势已经持续了约20年，并且这种状况仍在继续。实际上，竞争优势的逐渐丧失是与其可持续性相对而言的，诸如竞争者的模仿与替代威胁、企业自己应用不当或疏忽、政府法规等意料之外的环境变化和“熊彼特震惊”所引发的效力丧失都是竞争优势逐渐丧失的途径之一。
由于所有的竞争优势都将随着时间的流逝而最终丧失，所以企业不应该故意维持或坚持一项即将消失的优势，而应该为获得长期卓越的绩效作好准备，通过现有资源的充分利用和新资源的获取与积累活动，开发并储备一定量的潜在优势。任何旨在当今的超强竞争的环境中获得成功的企业，都必须通过深思熟虑的竞争行动和实践，在创造与善用资源的基础上，持续不断地设法取得动态的优势定位，创造出一系列临时优势并实现它们之间的有机结合和适时转换。
收稿日期：2000—07—06
标签：竞争优势理论论文; 顾客价值论文; 战略管理论文; 企业定位论文; 市场战略论文; 个人技能论文; 战略定位论文;