尚晋
（广东电网有限责任公司东莞供电局 广东东莞 523008）
摘要：供应链协同管理思想越来越成熟，其管理功效也逐渐被认可。电力工程项目建设本身的复杂性也对供应链管理提出了迫切要求，本文主要就电力工程总承包供应链的协同管理进行探讨，明确了其当前存在的企业供应链管理意识薄弱、缺乏匹配的组织结构、信息传输不对称、人员队伍建设不佳四大问题，针对既存问题从强化供应链管理战略思想、完善供应链的组织结构、积极创新信息共享机制、加快专业人才队伍建设四个方面论述了电力工程总承包供应链的协同管理创新优化策略，以期对该课题的研究提供一定的指导。
关键词：电力工程；总承包；供应链；协同管理
1 供应链思想及在电力企业中的应用
供应链管理顾名思义就是实现供应链条式的完整化，集约化管理，系统的思维和方法是其主指导思想，合作企业跳出自身利益的小圈子，将产品设计，原材料，生产，销售，客户看作完整的供应链条，自身融入其中，实现各个环节的协同，从而获益。随着我国电力改革的深入，电力行业创新发展，鉴于电力工程项目建设的复杂化，大型化，电力企业更倾向于总承包建设模式，且其管理优势十分明显。虽然我国电力工程总承包模式应用取得一定成效，但鉴于项目自身的高难度，系统化管理与综合化统筹就显得尤为必要。这也运用到了供应链理念。具体来说，电力工程总承包企业通过竞争性投标，基于自身实际，编制投标价，而能否中标很大程度上取决于其在供应链中竞争力的大小[1]。中标则与业主签订合同，获得承包项目建设权。项目承包建设也是复杂完整的系统，涉及到设计、采购、施工、调试等，其本身又是一个完整的供应链。电力工程总承包供应商是供应链中的管理者，其制定统一的标准，构建信息化管理平台，带动物流的合理流动，实现供应链内资源的整合优化。基于电力工程总承包项目的建设运营而言，项目复杂对应的供应链管理难度加大，就需要深化供应链上的协同管理，最终满足业主客户需求。
2 电力工程总承包供应链管理既存问题
2.1 供应链管理意识薄弱
供应链管理要想取得实效必须让参与者认识到供应链理念管理的重要性，而现实却是供应链管理意识薄弱，在电力工程总承包项目供应链上的企业没有真正认识到供应链管理的价值，供应链应用意识薄弱，彼此协调沟通少，多为了自身利益，各自为战，甚至出现损人利己的现象，根本谈不上从供应链整体集成的思想统筹考虑，供应链的资源整合优势无法发挥，协同性差降低了协同发展能力，必然导致整个总承包项目的建设效果不佳。
2.2 企业组织结构不健全
在电力工程总承包项目供应链管理工作中，缺乏与供应链管理相匹配的企业组织结构。这与我国电力工程总承包管理模式起步晚，发展慢有一定关系，企业还没有完全建构并健全与供应链管理配套的组织结构，供应链主导管理者专业化管理不足，管理职能无法深度下放，导致了总部资源集成、业务协调、项目管理能力偏弱[2]。组织结构方面的不完善，无法适应供应链管理的新模式，如从项目经理的权责看，存在不对等的问题，无法协调各主体的有序参与，参与方间的矛盾无法有效调和等。
2.3 企业信息传输不对称
供应链管理理念下，强调信息的集成、同步与共享，分析当前电力工程总承包项目的采购工作，其面临的最大问题是缺乏专业化的采购管理平台，采购管理存在缺陷。无法实现与各分包商，设备供应商的实时交流，更无法做到信息共享，各供应链条上的企业处于相对独立与封闭的境地，信息传输不对称。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆也因为分散采购，库存压力大等问题增加了采购成本。这也影响了采购管理实效。采购管理作为电力工程总承包项目供应链管理中的基本及核心性环节，必须改变供应链各单位单兵作战现象，减少分散采购，切实提升电力工程总承包项目供应链管理效果。
2.4 专业人才队伍建设不足
电力工程总承包项目供应链管理工作的开展离不开专业的管理队伍，而电力企业管理人员队伍建设并不理想。管理人员不仅专业管理技能欠缺，更对供应链管理认识不足，自然影响供应链协同管理实效。供应链管理涉及到多个环节，涉及到多方利益，加上电力工程总承包项目的大规模与建设复杂化，供应链管理要想取得实效，必须有专业的高素质的管理队伍作支撑。当前电力企业供应链管理人员对具体的建设流程和关键要素把握不准，无法围绕总承包项目的供应链条进行各方动员协调，自然无法整合供应链条上各资源优势，无法实现供应链系统构成的优化配合，作为总承包项目供应链核心地位的企业，电力企业必须着手建构懂经营、会管理、通商务、有技术的复合性人才队伍[3]。
3 电力工程总承包供应链的协同管理策略
3.1 强化供应链管理战略思想
电力工程总承包项目供应链管理，必须从强化员工的供应链管理战略思想入手。让供应链上的各企业与员工认识到供应链管理的价值，引导其自觉参与到供应链管理中，将供应链管理内化为电力工程总承包企业的战略构成，从战略的角度去考虑才能如何实现供应链整体增值，达到多方共赢的目标。这种战略思想整合运用于供应关系策略、服务策略、物联网技术策略中。确保总承包企业及项目参与单位都能明确供应链管理的必要性，更好地优化供应链管理任务的执行，供应链管理战略与项目建设总规划，企业发展联系起来，为供应链管理的落地提供必要的动力支持。强化供应链管理战略思想，从而调动链条主体的能动性，构建信任与合作的战略环境，代替传统的竞争性关系，将短期利益的获取转变为长期利益的获取，在协同中获得实实在在的经济效益。
3.2 完善供应链的组织结构
电力工程总承包供应链协同管理中，为了管理工作的更好贯彻落实，必须建立与供应链管理需求相配套的组织结构，较好地规避可能形成的限制性因素。关键是供应链管理需求的获取与分析。项目主体对总承包项目进行详细分析，对供应链中的各个节点进行全面探讨，细节把控到位，确保具体管理工作的流畅。组织架构的完善中必须立足电力工程总承包企业的发展实际，明确权责关系，督促管理人员规范行为，合理行使权力。在完善的组织结构下，立足于价值链的整体利益，通过对总承包组织供应链实施“被组织”，使设计、采购、施工及试运 行整体协同，降低整体供应链的成本。
3.3 积极创新信息共享机制
电力工程总承包供应链协同管理中必须解决信息传输不对称的问题，建立信息共享机制是关键[4]。在信息共享机制的支持下，电力工程总承包项目各参与单位都参与到信息共享平台的建设及应用中，信息传输共享及时高效。使得施工分包商、设备材料供应商、调试单位愿意共享信息，相互开放，实现彼此优势的整合，总承包项目在质量、费用、进度等方面取得预期目标，也解决信息传输不对称的问题。信息共享机制的建立也为电力工程总承包企业供应链管理人员提供了便利，使其协调统筹工作更好地开展，通过对整合项目建设进度状况的动态分析调整，提升供应链管理的实际效益。
3.4 加快专业人才队伍的建设
电力工程总承包项目的供应链管理需要专业的人才队伍做支撑，因此必须着手建构高素质，专业能力突出的管理队伍。懂经营，会管理，有经验，有技术等，做好供应链核心价值环节的把控，凸显供应链的核心价值，带动供应链各环节的增值。专业人才队伍的建构从复合型人才的引进与培养入手。电力企业选聘专业能力强的复合型人才，游刃有余地开展供应链管理工作，这部分人是核心技术人员，也在供应链管理中起主导作用。加强内部员工的培训，让员工掌握先进的供应链管理思路和模式，配合做好供应链基层管理工作。电力工程总承包供应链管理者通过整合人力资源优势，技术优势，资金优势等，构建闭合完整的供应链运作系统，在其指导与引导下，实现内部组织的协同配合，从而满足业主的需求。
4 结语
鉴于电力工程总承包项目的复杂性，必须在管理中渗透供应链管理思想。以链条为统筹，实现各参与方优势的结合，资源的互补。各参与企业也在供应链管理下实现信息资源的共享，深化彼此合作，获得最佳的共享利益。
参考文献：
[1]顾志斌，钱燕云.绿色供应链国内外研究综述[J].中国人口·资源与环境，2012，22（S2）：204-207.
[2]柯志伟，陈文伟，蔡凤萍，等.电力施工企业供应链成本协同管控[J].会计之友，2015（21）：84-87.
[3]李明.SD电铁工程物资供应计划全过程管控及评价研究[D].北京：华北电力大学，2017.
[4]田虹，崔悦，姜雨峰.绿色供应链管理能提升企业可持续发展吗[J].财经论丛，2018（10）：77-85.
论文作者:尚晋
论文发表刊物:《云南电业》2019年8期
论文发表时间:2020/1/3
标签：供应链论文; 供应链管理论文; 总承包论文; 电力工程论文; 项目论文; 组织结构论文; 信息论文; 《云南电业》2019年8期论文;