战略集团视角下的企业战略定位研究：战略距离、战略定位和战略变革对企业绩效的影响_战略分析论文

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       0 引言

       战略群组(strategic group)是行业内由一组在重要战略维度上高度相似的企业组成的企业群[1-2]，群组内的企业采用相似的战略，不同群组的企业之间则差异明显[3]。战略群组理论认为，行业内存在若干战略群组，群组之间被能够阻碍企业移动的移动壁垒分隔而成为稳定的结构。不同的移动壁垒对战略群组的保护能力不同，因而各群组具有不同的盈利水平[2，4-6]。正如行业间盈利水平的差异提示企业需认真选择业务领域，群组间差异使得企业必须考虑行业内战略群组的情况，从而有针对性地制定战略。以往对于战略群组的研究主要关注群组间的多种差异，却忽视了对群组结构的探索。例如，在同一战略群组内部的定位差异和由此导致的企业绩效差异尚缺少探索。因此，战略群组理论仍有待完善。

       企业的战略定位基于对竞争环境中多种因素的分析，主要包括对行业结构的分析和对行业内竞争地位的分析[2]。战略定位包含的思想是，企业在特定环境下适宜采用的战略方案是有限的[7]，定位的价值在于从多种看似可行的战略中选出真正的好战略。行业的五种力量模型可对各行业进行比较，也为选择高利润行业提供了依据[2]。但对于在已进入的行业之中如何竞争和定位，使用成本领先等三种通用战略还不足以捕捉战略的多维度差异。而战略群组是对行业的一种细致刻画，有助于捕捉行业内各企业的差异，能为企业的竞争定位给出独特的分析视角。

       战略变化也是管理学研究中的重要问题。对经营战略进行修改是企业应对环境变化、获得持续竞争力的途径。战略变化可能源于企业管理者的意愿或外界环境的压力。现有文献较多地从组织角度研究战略变化的驱动和阻碍因素、变化过程的管理，以及对组织的影响[8-11]；也有一些战略管理视角的研究取得了有益的结论[12-14]。不论战略变化的动因和实施情况如何，重要战略变量的变化程度都是基本的切入点，如改变程度、改变速度、改变方向等。战略改变应使企业战略在形式、性质、状态等方面表现出可观察到的差异[9]。然而，直接分析企业战略改变的研究却较少。

       本文从战略群组视角研究企业的战略定位和战略改变问题，试图找出企业在战略群组内进行定位的一般性规律，完善战略群组理论框架，加深对战略定位和战略改变的理解。

       1 理论基础与研究假设

       1.1 行业内部结构与企业战略定位

       企业首先要选择进入的行业或业务领域，这是一种初步定位，在行业内选择何种竞争模式则是更细致的定位。不少企业在谈及战略定位时只是列举其所进入的行业。有些企业不了解行业中其他企业的战略和经营状况，不清楚自己在行业中的相对位置和特点，或仅限于对少数指标的了解，如资产规模、销售额等，很难全面了解行业内竞争格局。战略群组则可从多维度对行业内的定位问题进行全面分析。

       战略群组间存在的显著绩效差异提示企业应尽量进入高盈利的战略群组，这比选择行业更进了一步。但转换群组也存在一些问题：第一，对群组间绩效差异的研究结果不完全一致。一些研究发现了群组间的绩效差异[5-6，15-16]，但也有研究没有得到这样的结论[1，12]。第二，同一战略群组内的企业之间在绩效上仍有不小的差异[1，17]，高盈利的战略群组中也有盈利较低的企业。例如，企业自身应具备开发与利用机会的资源或能力，故企业转移战略群组不一定比在原有群组内努力更好。第三，转换战略群组对于多数企业缺乏可行性。群组间广泛存在的移动壁垒在阻碍企业自由移动的同时可以保护战略群组免受外部企业入侵[4]，使战略群组保持其相对优势[18]。移动壁垒可阻止大部分企业的移动，很多企业在一段时期内都未曾转换战略群组[1，19-20]。可见，企业进入更好战略群组的收益并没有保证，难度也非常大。战略群组理论应给出更具一般性和可行性的战略定位建议。

       本文受同一群组成员企业绩效差异的提示进一步分析战略群组内部结构，发现群组内的系统性差异。要做到这一点，首先应考虑对群组内不同战略位置的优劣进行区分。然后，战略群组内部差异还可能与行业中其他群组的分布情况有关。战略群组中原本无差异的两个位置，可能因与其他群组的关系不同而产生系统差别。此外，企业的战略改变也会影响企业的战略定位。以往对战略定位的研究未能与细致的行业内部结构相结合，而借助战略群组视角，不仅可以定量衡量战略改变的大小，还可将战略改变后的位置与改变过程本身加以区分，进行深入分析。

       1.2 战略群组视角下的定位分析

       本文用三个变量来研究企业在群组内的战略定位。首先是企业与所属战略群组的战略距离。用群组成员各维度均值表示战略群组的典型战略，即战略群组中心，计算企业与其所在群组中心的距离。第二个变量用来刻画企业在本群组和其他群组之间的相对距离，即定位方向。在企业与本群组的战略距离确定后，企业与其他战略群组的相对距离仍有待决定。第三个变量是企业在不同时期的战略变化，即企业战略位置的改变，是对不同时期战略差异大小的客观衡量。

       1.2.1 企业与所在群组中心的战略距离

       靠近所在战略群组中心的优势：第一，群组中心附近位置有利于降低战略定位的风险。战略群组内部没有移动壁垒，企业在群组内的差异化选择比较自由。在空间距离上，战略群组中心与该群组内其他所有位置的总距离最短。当环境变化使不同战略定位的收益变化时，企业可用较小的成本进行定位调整。如果企业距离中心位置很远，而环境变化使得原定位不利时，可能面临较大幅度的战略调整。虽然少数企业在远离群组中心处也可找到合适的定位，但整体来看，靠近战略群组中心的位置具有更低的风险。第二，有利于使群组内竞争对手认识到彼此之间的依赖关系，从而降低对抗强度。在很多行业中，企业都能认识到竞争者之间的互相依赖性，彼此的行动会对双方产生影响[2]。同一群组的成员由于在战略和资源运用上比较相似，更容易发现这种互相依赖的关系，尤其是在具有较高移动壁垒保护的优势战略群组内[4]。这类企业倾向于认真考虑要采取的行动，避免高强度对抗带来的不利影响[4]。战略差异越大时，群组成员之间越可能发生误解。群组中心位置的典型战略与其他位置差异较小，更容易维持高效的互相沟通与理解从而受益。第三，有利于外部组织对企业的认知，降低交易成本与制度成本。有限理性下的组织或个人掌握的信息或知识一般是不足的，寻求的是一定程度上满意的决策[21]。在不确定性环境下，易于获取的、特征明显的信息更容易被理解，因此在其他条件相同时，具备群组典型特征的企业在被外界认知方面较为有利。研究表明，决策者在不熟悉的事物间比较时，倾向于选择折中位置[22]。买方或合作者难以透彻地了解每家企业，选择在战略上比较典型的、易于认知的企业是合理的。从制度视角来看，外界环境会对企业造成合法性压力[23]，企业遵守某种典型规范有利于降低制度方面的成本[24]，避免不必要的解释和协调。可见，靠近本群组中心是较好的战略定位，远离群组中心会受到不利影响。因此，本文提出以下假设：

       假设1：企业与所属战略群组中心位置的战略距离大，对企业绩效越不利。

       1.2.2 企业的群组内定位方向

       在确定与所属群组中心的战略距离后，企业仍有战略定位的空间。企业在与本群组既定的战略距离下，可以接近其他群组，甚至定位于两个战略群组中间的某位置；也可以远离其他战略群组，向目前尚没有企业存在的位置偏离。这种方向选择也反映了企业的战略思路。

      

       图1 企业在群组内的定位方向

       如果企业远离其他战略群组，从整个行业来看，这个企业在距离整个行业内所有企业的整体距离会更大。企业采取这种行为可能是希望创造新的战略群组，但一般创建新群组难以成功。在尚未建立新群组之前，企业仍需参考当前群组的战略。如果企业是因战略定位不清晰或被竞争对手挤压至当前群组的边缘，则不仅没有创造新群组的前景，还需面临高不确定性的状况。如果企业同时远离所在群组和其他群组，则说明它与行业中的其他企业都不太相似。此时企业可能面临在战略上边缘化的危险，无论再向哪个战略群组靠近，都要付出较大的成本。从移动壁垒的角度也可对此做出分析。移动壁垒是行业内阻碍企业随意改变自身战略、把不同战略群组分隔开的结构性力量[4，25]。当其他条件相同时，移动壁垒的高度与企业跨越该壁垒的移动率成反比[26]。如果把企业偏离的前方区域看作无企业存在的一个战略群组，该企业从现有战略群组进入此群组的难度会很大。定位于两个群组之间的企业可根据环境变化在不同的群组灵活选择战略和定位，而偏向没有群组存在区域的企业则面临战略不清晰和生存空间有限等负面影响。因此，本文提出以下假设：

       假设2：与本群组中心的距离一定，企业的战略位置接近其他群组有利于企业绩效。

       1.2.3 企业的战略变化

       根据内外部环境的变化适时调整战略是企业在动态环境中生存和发展的重要途径。企业的战略改变是一个复杂的多因素相互作用的过程，涉及组织面对的外界环境压力和组织内部的多方面情况[27-29]。企业的战略改变可能是巨大的、彻底的，但更多时候则是小幅度的、渐进的[30]。在战略群组内部，企业的战略调整通常幅度较小，是渐进式的战略改变。跨越移动壁垒的移动则对应着重大的、彻底的战略改变，可能面对不同的竞争者和细分市场[3]。由于移动壁垒能阻碍企业大幅改变定位，因而重大的战略改变并不多见。

       战略改变与企业绩效的关系已有一些研究，如战略决策速度与企业绩效正相关[31]，也有研究认为战略改变对绩效的影响不确定[14]。在竞争环境中，变化慢的企业可能难以应对变革，但大幅度的战略变革也未必会带来好绩效，因为战略变革可能会带来实施过程和组织上的问题，也难以预测改变后的战略位置居于何处。

       企业的战略改变包含两个方面：一方面是战略改变后的企业所在的位置是否有利。以往研究通常无法准确分析移动后的位置，因而对战略改变与绩效的关系认识不足。在本研究中，前两个自变量已经刻画出了企业所在战略位置的特性，所以这方面不再是本文分析战略改变的重点。另一方面是企业的战略变革过程包含的影响。组织自身的刚性可能迫使企业遵循原有的行为模式，企业进行战略改变需克服内外部一系列阻力[32]。在激烈的竞争环境中，以前的竞争优势可能转变为战略调整的阻碍。企业能够及时改变战略位置，说明对外界环境具有较好的适应能力，能够克服组织内部的阻碍。这样的企业容易推进所制定的战略，获得较好的绩效。此外，较大的战略改变可能表明企业有着清晰的战略意图；战略不明确或缺乏信心的企业倾向于稳妥地减小战略改变。因此，本文提出以下假设：

       假设3：较大的战略改变有利于企业绩效。

       2 研究方法

       2.1 样本和数据

       本文采用单行业研究以保证战略群组划分标准的一致性和自变量数据的可比性。样本选取自2008—2011年的中国煤炭采选业上市公司。符合要求的煤炭行业企业共有25家，其中少数企业在2008年后上市，因而数据不足5年，最终样本观测数为91个。财务数据主要来自Wind数据库和CSMAR数据库，其他方面的数据由研究者从上市公司年报中整理得到。本文选取的6个划分群组的战略变量和计算方法如表1所示。其中企业规模用企业当年销售额的自然对数计算，与战略群组的一些研究文献保持一致[1，16，33]。

      

       本研究样本下的战略变量之间相关系数较小(极少超过0.3者)可直接进行聚类。聚类分析使用SAS软件，采用阶层聚类分析中的离差平方和(Ward)方法。Ward方法与战略群组划分的需要较为吻合，尽量使同一类别个体的离差平方和较小，不同类别个体间的离差平方和较大。此方法在战略群组研究中得到非常广泛的使用[6，16，33]。为保证各战略变量的可比性，聚类分析时使用标准化(zscore)后的变量数值。本文对每年的数据分别进行聚类分析，得出每个年份的战略群组，以进行后面的研究。

       2.2 变量设计

       2.2.1 因变量

       企业绩效。采用销售净利率ROS、净资产收益率ROE和每股收益EPS作为企业绩效的指标，它们都在企业研究中被广泛使用。三者作为因变量指标如果得出一致的结果，将比单一绩效指标更加可靠。

       2.2.2 自变量

       (1)企业与所属战略群组的战略距离(SD)。计算方法参考Porter(1979)衡量战略群组间差异的距离[15]。把每个群组内所有成员企业在各战略维度上的平均值作为群组中心。企业i对应的n个(本文中n=6)战略变量为

。企业i所属战略群组为群组j，其中企业数量为

，群组j中心位置的战略变量为

。

       在战略维度k上，可计算企业i与所在群组j的距离是｜

｜。由于各变量的单位不同，在计算距离时数值大的变量会起到主要作用。本文采用除以各自最大值的方法来消除数值规模的影响。在战略变量k上，企业i与所属群组j的距离

。据此，可计算企业i与其所属群组中心的综合战略距离

。

      

       2.2.3 控制变量

       单行业研究中，行业规模、行业增长率等行业层面的变量对于各企业都相同，故主要控制企业层面的变量。

       (1)年份。设置0～1二值变量Y2008、Y2009、Y2010表示数据年份，三者都取0时表明是2011年的数据。

       (2)股权集中度。变量OwnCon用前十大股东掌握的股权比例衡量该公司的股权集中度，流通股和非流通股都包括在内。

       (3)资产负债率。变量DAR表示企业的资产负债率。

       (4)流动比率。CR表示企业的流动资产与流动负债之比。

       (5)营运资本收入比率。WCSR表示企业的营运资本占其销售收入的比。

       2.3 回归模型的确定

       本文的研究目的在于发掘对企业绩效有影响的、可供企业作为战略定位依据的变量，采用单方程回归的方法。三个自变量共同捕捉和刻画了战略群组视角下的准确战略位置，需共同加入回归模型。样本数据为面板格式，不应忽略个体效应可能带来的偏误。采用固定效应或随机效应模型，有助于消除部分不可观测因素的影响。在以ROS、ROE和EPS作因变量指标时，所有模型的Hausman检验均未拒绝随机效应和固定效应模型回归系数相等的原假设，故采用随机效应模型以获取更高的估计有效性。为了增强统计推断的稳健性，所有回归模型中均计算系数的集群稳健标准误。

       3 研究结果

       3.1 描述性统计与相关性

       变量的描述性统计及相关性如表2所示，对三个假设的检验结果见表3。从表2中可知，定位方向DIR的均值为2.1811，明显大于1，说明平均来看企业在战略上更接近自己所在的战略群组而不是其他战略群组，符合战略群组理论。此外，在本文样本下，自变量SD和DIR的均值和中位数在不同年份有一定变化，但没表现出规律性的趋势。战略改变SC的均值则逐年减小，可能是由于2008年金融危机过后各企业经营状况逐渐趋于稳定。

       3.2 回归结果及分析

       模型一至模型六分别是以ROS、ROE和EPS为绩效指标的回归。可以看到，所有模型的Wald chi[2]值均在p＜0.001水平显著。在自变量的回归系数上，各指标下的回归显示了一致的结果。对于假设1，战略距离SD在模型二、模型四、模型六中的系数都为负(-0.0727，-0.1097，-0.7368)，且都在p＜0.05水平上显著。该结果表明，企业与所属战略群组的战略距离对企业绩效有负向影响。因此，假设1得到了支持。

       对于假设2，定位方向DIR在模型二、模型四、模型六中的系数都为负(-0.0087，-0.0130，-0.0825)，且都在p＜0.1水平上显著，支持了假设2的内容。这表明，在与所在群组既定的战略距离下，相比远离其他战略群组，企业选择在战略上靠近其他群组的位置更有利于其绩效。这种作用是在控制了企业与所属群组的战略距离后仍然具有的。

       对于假设3，战略改变SC在模型二、模型四、模型六中的系数都为正(0.0103，0.0136，0.1107)，分别在p＜0.05，p＜0.01和p＜0.1水平上显著。该结果表明平均来看，较大的战略改变量有利于企业绩效。战略改变可直接影响到企业的战略距离和偏离方向，影响较为复杂；本文在分离了这两个变量的作用后，企业的战略改变量对财务绩效具有显著影响，其作用方向为正。

       在模型二、模型四、模型六中，3个自变量加入回归后的ΔWald chi[2]分别为46.14，62.61和39.77，均在p＜0.001水平上显著，表明自变量具有显著解释能力。各模型的回归显示出一致的研究结果，稳健地支持了三个研究假设。在战略群组视角下，企业战略定位应遵循这样的原则：首先要贴近自己所属的战略群组，依照本群组的典型战略来经营；然后，在战略上偏向于有其他群组存在的方向，而不要偏向于行业中缺乏企业生存的位置；最后，在前两条群组定位原则的基础上，每个时期进行较大的战略改变以适应内外部环境要求。

      

       4 结论和启示

       4.1 群组结构与战略定位

       战略群组是一种具有重要意义的行业内部结构。不同的战略群组在平均绩效上有显著差异，企业在群组内的相对位置则反映出细致的差异化竞争定位。企业不仅要努力进入一个好的战略群组，还要在群组内选择合适的战略位置。战略群组分析有助于深入理解和把握行业内竞争格局，促进战略的制定和实施。企业除了要注意宏观环境，还要关注行业内其他企业所采取的战略，尤其要注意同自己采用相似战略、可比性高的企业。只有理解了自己所在战略群组的结构以及与其他群组的差异，才能减少战略分析的主观随意性，做到合理定位。

       本文使用三个结构变量共同刻画企业在战略群组视角下的战略定位。战略距离和定位方向这两个变量以往未曾被探索过，而战略改变虽有一些相关研究，但对其进行多维度定量衡量的也较少。本文把战略群组结构作为企业战略与绩效之间的桥梁，找到了战略群组视角下的企业战略定位规律，帮助企业获取竞争优势。

       本研究结论表明，企业应尽量采用本群组的典型战略，以高效配置和运用资源，降低环境变化带来的战略调整难度和风险，促进群组内其他企业、行业外合作者等对本企业的了解和认识，降低沟通成本和制度成本。然后，企业还要考虑与其他群组的相对位置关系。企业应当在贴近本群组典型战略的基础上接近其他群组，而不是定位于缺少企业生存的方向。这样可以增强战略灵活性和稳健性，扩大企业生存空间，还能为将来转移至目标群组打好基础。最后，企业还需考虑每个时期的战略改变问题。只要企业在群组中注意保持合理的战略位置以及和其他群组的位置关系，进行较大的战略改变对企业绩效是有利的。企业可在细致分析的基础上选取和执行好的战略，大胆进行战略上的推进。以上三点结论为企业在当前业务领域中的准确定位给出了依据。

      

       4.2 企业实践及应用

       以往可供企业进行准确战略定位的工具较少。企业只能根据自身的经营情况，结合宏观环境做出粗略的分析。战略分析的价值受到分析方法与工具的限制，有时甚至成为传达领导意图的文字游戏。很多企业只是了解少数单独的经营性数据，如企业规模、收入在行业内排到多少位，但是对纷繁复杂且看似不相关的多维度指标则无法同时把握。本文给出了一种综合的、可行性强的方法，使战略定位不再仅仅基于企业管理者的主观感觉层面。为了把战略定位与群组结构相结合，企业关注自己以及行业内主要企业的生产规模、技术水平、产品特性、细分市场选择、资源配置等重要维度的典型组合，做到在战略上知己知彼。为了不偏离本群组的战略，企业要跟上同类竞争者的战略实施速度。即使是较为保守或稳健的企业，也要紧跟战略群组的竞争趋势，随着环境条件的变化及时进行战略改变。企业还可选择一个符合自身长期发展方向的更好的群组为目标，通过积累经验和资源，寻求转移至更好群组的机会。

       在具体的战略分析工作中，企业应重视信息收集与数据获取，并提升对信息的分析处理能力，推进战略分析的定量化。企业的战略发展部、研究部等应对环境中的关键战略变量进行深入分析，如从专门数据库及企业内部知识库中获取经营数据，得出准确的行业内部群组结构。可以根据内部专家的行业知识和管理经验，识别该行业中具有关键意义的战略变量，勾画出更准确和更新的战略群组图景。基于对行业群组结构的准确把握与战略定位分析，能够为企业战略决策提供更有力的支持，有助于整体提升我国企业的战略分析与规划能力。随着战略群组理论的完善，当其成为企业战略分析的常用方法后，将展示出更明显的效果。

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