舒尔茨再造星巴克，本文主要内容关键词为：星巴克论文,舒尔茨论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
2006年末，在星巴克工作多年的员工开始私下找到舒尔茨，表达了他们对公司运行方向的多种担忧，“星巴克人想要的绝不仅是增长！增长！增长！”2007年夏，星巴克门店交易增长放缓，低至历史最低水平。那一年，星巴克的股价跌了42%。 2002年，星巴克董事会选择吉姆·康纳德担任新一任CEO。接下来的几年，星巴克开始将品牌扩展到咖啡之外的领域：卖过CD，咖啡店中塞满了一批音乐家的唱片；尝试在几十家门店设置音乐吧，顾客在那里可以下载歌曲，并制作自己的CD，还满怀热情地涉足电影领域，大力推广适合家庭购买的影碟，并销售DVD机。这些交易让星巴克的盈亏账目异常出色。 舒尔茨忧虑丛生 2006年末，在星巴克工作多年的员工开始私下找到舒尔茨，表达了他们对公司运行方向的多种担忧，“星巴克人想要的绝不仅是增长！增长！增长！”平心而论，舒尔茨同样为这种增长推波助澜过。一方面，他希望支持康纳德的决策，稳步实现增长目标；另一方面，他看到了星巴克的根基开始动摇，比如门店顾客体验状况的恶化。到2007年夏，星巴克门店交易增长放缓，低至历史最低水平。那一年，星巴克的股价跌了42%。 10年中，星巴克的门店从不足1000家发展到13000家。“但星巴克忽略了顾客的感觉，在当时看来，大多数决策也许都是好的，还不足以影响消费者的体验。但日积月累，危害巨大，破坏力也极其可怕。”舒尔茨说，“我从来不想批评谁或指责谁，我们都应该为这些日益显现并暴露出来的问题负责。” 2006年，在巡视全球数百家门店后，舒尔茨看到星巴克品牌内涵中的某些特质正在流失。“当我走进星巴克，开始感觉不到顾客对咖啡的赞美时，我的心情很沉重，我们的顾客理应得到更好的咖啡。我们迫切需要回归核心。”但公司中一些管理者对舒尔茨的看法极为反感。毕竟，星巴克还在迅猛发展，2007年，星巴克市值达到240亿美元。还有什么可抱怨的？ 三明治之战 最能深刻体现星巴克背离它的传统、丧失魔力的例子是早餐三明治。2003年，星巴克开始销售三明治，从贝果三明治到香肠、火鸡培根，以及火腿配英式麦芬。三明治确实具有商业意义，多年来，顾客都是带着从竞争对手那里买来的三明治走进星巴克。三明治应运而生，它带动了销售，增加了利润，也刷新了同店销售额。“我的确鼓励革新，但我绝不期望顾客是为星巴克的三明治而来。”热三明治吸引了一批非常忠实的粉丝。“然而越是受欢迎，星巴克的咖啡师就要越频繁地用烤箱加热，三明治不可避免地在烤箱中吱吱作响并散发出让人讨厌的气味。”舒尔茨说，“为了销售额，接下来会是什么？马铃薯煎饼？” “让三明治滚出去！”舒尔茨直截了当地告诉当时的全球产品部门负责人米歇尔·盖斯。但一小时后，康纳德告诉盖斯，星巴克需要三明治，不能取消它们的供应。“我和康纳德的出发点都是好的，也追求着相同的目标，但观念却大相径庭。我乐于以短痛换取长远的成功，但康纳德和其他人则不这么认为。” 在舒尔茨看来，企业创始人的眼光是独特的。“假如我是一名职业经理人，我看待星巴克以及市场的角度会和现在有所不同。创始人熟悉企业得以创建的每个要素，我们知道什么是有雄心壮志的公司，并且创建它要求具备些什么。这种知识、对过去的了解，再融合极高的热情必将无往不胜，当然，还有对错误的敏感觉察。但有时我们也会置身于某种情形之中。企业家难免会盲目，对自己创建的事业的强烈情感也会蒙蔽他们，从而使他们丧失局外人的客观立场。但不管我对三明治的态度是对是错，我就是想要撤掉它们。” 舒尔茨复出 2007年秋天，在舒尔茨提出异议六个月后，星巴克的门店没有任何实质改变。舒尔茨的失望逐渐变为愤怒，有时甚至是恐惧。就在这时，他开始认真考虑是否有必要再次担任CEO。 “再次担任CEO并非我的本意，但我总说人们要对自己看到的和听到的事情负责，我不能以旁观者的身份眼睁睁地看着星巴克走向堕落，尤其我也曾助长过这种堕落的风气，我要对我们面临的困境负责。” 一切就绪后，舒尔茨向康纳德摊牌。舒尔茨说：“康纳德以一种失望和惊讶的神情看着我，在签了几份法律文件后离开了我家。”随后，星巴克高层逐一来到舒尔茨家，舒尔茨告诉他们，康纳德已经离开公司，自己要重新出任CEO。每个人都感到震惊。没有衷心的祝贺，也没有明显的愤怒。舒尔茨的语气清晰地表明，这个决定是无须讨论的。“在公司的发展道路上，我们已经失去了一些东西。但这不是任何人的错，也不必惩罚谁与责备谁，我们还是我们。问题的关键是，我们应该做什么，我们应该怎么弥补。” 当时，星巴克的日常销售报告显示，与上年同期相比，销售额在以两位数的幅度下滑，星巴克从未有过这么糟糕的业绩表现。2007年12月，舒尔茨重任CEO，重新执掌这个刚刚度过上市以来表现最糟糕的3个月的公司。“我昼夜难安，经常在午夜陷入沉思。七年过去了，我从未想过会回来。”在过去的一年，星巴克的股票下跌了近50%。 我和康纳德的出发点都是好的，也追求着相同的目标，但观念却大相径庭。我乐于以短痛换取长远的成功，但康纳德和其他人则不这么认为。 再造星巴克 重组团队再造战力 2008年财务年度结束时，舒尔茨不顾部分高管的反对，停止在北美地区门店销售加热的早餐三明治（占3700家门店3%的销售额）。第二个出人意料的声明争议更大：星巴克将不再公布同店销售额。在过去，星巴克连续200个月公布公司内部的同店销售额，这在零售界前所未有。为保持内部财务增长而催生的经营决策最终导致星巴克偏离了核心，在舒尔茨看来，同店销售额是变革时期的危险敌人。 当舒尔茨再次获得公司控制权时，大部分领导团队成员在一年内离职，舒尔茨必须重组高管团队。他在重任CEO时就明白仅靠自己拯救不了星巴克。“我没有灵丹妙药，我需要聚集强大的智囊团，他们将会带来新的想法、信念和勇气。他们挑战已有的一切，甚至我本人。” 在团队重组完成后，舒尔茨制定出三大策略应对挑战：首先，星巴克必须改善在美国本土的经营状况，其营业收入占到总额的70%；其次，必须重燃顾客对星巴克的依恋之情：咖啡的香味、社会责任感、顾客与咖啡师们如亲人般的亲密关系；第三，制定夯实企业根基的革新策略，严格重新审视领导团队，并探索新的运营模式。“我们不是权力更迭，而是为了更彻底地重建公司。我渴望新的开始，而且迫不及待。” 13.3% 2009年第三季度业绩出乎所有人预料，自2008年一季度以来首次赢利增长，公司赢利1.52亿美元。到2010年财务年度，星巴克收益增长达到了创纪录的107亿美元，全年营业毛利增长13.3%，创下历史最高点。 从2009年开始，星巴克的各项变革工作在各个团队负责人的带领下都取得进展，并收获成效： ◆在浓缩咖啡饮品的准备环节上重新培训135000名咖啡师，从制作一杯完美的浓缩咖啡到正确地加热牛奶；在门店配备玛斯特里娜咖啡机，确保星巴克咖啡始终如一的卓越品质； ◆重新调配咖啡配方，放弃口感醇厚的烘焙咖啡配方，研发口感清淡、味道均衡的符合大众口味的咖啡，并将它命名为“派克市场烘焙咖啡”，咖啡推出后受到热捧，成为全球最畅销的全豆咖啡之一； ◆推出创新的速溶咖啡产品VIA，VIA低因咖啡、冰咖啡，以及香草味、摩卡咖啡、焦糖咖啡等都受到市场的广泛欢迎； ◆并购三叶草咖啡机公司，三叶草咖啡机集真空罐方法与法式压滤壶方法于一体，它的革新技术和优美设计为先煮咖啡爱好者提供了个性化服务； ◆重新调整公司成本结构，确立了4亿美元的永久性成本删减策略； 到2009年6月，种种迹象表明星巴克已经逐渐稳定下来：新的门店设计得到更多的推崇和赞美；VIA表现不断超越市场预期；在网络世界，星巴克一直名列全美第一，是最引人注目的社交媒体品牌；成本控制也获得改善。2009年第三季度业绩出乎所有人预料，自2008年一季度以来首次盈利增长，公司盈利1.52亿美元。到2010年财务年度，星巴克收益增长达到了创纪录的107亿美元，全年营业毛利增长13.3%，创下历史最高点。 耶鲁大学管理学院教授杰弗里·索尼菲尔德认为，那些再次担任CEO并最终取得成功的人具备三个特点：他们都不是很情愿地回归，没有威胁在职领导者权力的意图；尽管他们的声誉可能会受损，但他们并不是要满足一些尚未满足的自我需求；他们深知，第一次所建立的并不是信仰，承认这种变动是不可避免的。 “有些人很困惑，为什么我会再次担任星巴克的首席执行官，为什么我会留下来，答案很简单，我稀罕这个公司以及随之而来的责任。”舒尔茨说。