资金集中管理的华电模式，本文主要内容关键词为：资金论文,模式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中国华电集团公司于2003年初正式成立，是国资委直属的169家特大型企业集团之一。自成立伊始，华电集团就实施了管理改善工程，以“职能分割、制约监督”的原则对业务流程进行重组，建立了发电企业业务流程的前台(项目建设)、中台(发电运营)、后台(风险管理)三位一体的管控平台，其中资金的集中管理是后台管理的核心。经过三年多的运作，华电集团摸索并逐步建立起与公司经营战略相适应的资金管理模式，为企业集团所起到的支撑保障作用日益凸现。
一、成立伊始面临资金管理难题
华电集团在电力体制改革中应运而生。从一开始，资金管理这道难题就摆在了集团领导面前：资金的分散管理不利于发挥电力集团的整体资源优势，传统的资金集中管理又削弱了企业经营的自主性和积极性，如何在母子公司架构下妥善解决母公司资金集中管理与子公司资金独立运作之间的矛盾?电力集团组织的多层性和区域性使得系统内资金存在“双高”现象：一方面企业在银行有着较高的贷款余额与日常的备付资金余额，另一方面财务费用高居不下。如何通过资金管理消除双高现象，实现资金平衡、资本结构优化、资源的优化配置?电力体制和能源体制改革的深入增大了电力集团的经营风险。如何构建资金集中管理模式，形成一个完整的体系，使之与电力集团的短期目标和长期战略相适应，从而增强集团的调控能力和抗风险能力?
在此背景下，华电集团充分调研外部金融市场环境，集团内部经营结构，在2003年初确定了与集团公司管理体制相适应的资金管理的总体思路：以结算中心、财务公司为资金集中管理主体，借助现代网络信息技术，搭建现金流量管理网络、资金结算系统、资金管理信息系统，完善资金的集中管理体系，实现对资金存量、流量、资金流信息的集中管理，最终构建具有华电特色的资金集中管理模式，保障集团实现跨越式发展。
二、华电集团资金集中管理的探索与实践
1.搭建现金流量管理网络，构筑聚合集团资金资源的“资金池”。华电集团与六大银行搭建的现金流量管理网络，其实质是聚合集团资金存量资源的基础业务平台。该网络放弃了传统的资金集中管理“收支两条线”模式，在充分挖掘商业银行遍布全国的网络业务平台功能的基础上，以二级账户模式、备抵账户模式、集团账户与财务公司联动模式，通过网络每天将成员单位的资金直接归集到北京总部，实现了资金存量的有效集中，再通过旗下的财务公司、信托公司、基金公司，对资金资源进行优化配置，提高资金的使用效益(见图)。
资金归集流程图
2.开发电子结算业务系统，创建联系外部资金往来的便捷的“资金渠”。在资金存量高度集中的基础上，华电集团又开发了电子结算业务系统。该系统利用当代网络通信技术、采用J2EE技术架构，遵循SOA服务体系标准，实现了资金集中结算流程的再造设计。该系统为成员单位创建了一个高效便捷的资金支付渠道。集团成员单位可通过集团公司VPN或Internet登录系统直接与内外部经济单位进行资金结算。对于成员单位提交的支付指令，系统将按照“同行优先、头寸优先、费率优先”的原则自动选择出口银行对外支付，保证了资金的实时到账，缩短资金在途时间，加速了资金的流转，提高了资金的使用效率。
3.搭建资金管理信息系统，集中监控管理账户、资金，形成“资金闸”。资金管理信息系统采用三层B/S结构，实现集团对成员单位银行账户、资金流、现金预算的集中管理。该系统记录了成员单位所有银行账户信息，并借助银企直联技术，对所有银行账户资金信息(包括存量、流量、流向)实时查询、动态监控。此外，成员单位通过该系统按月上报现金流量预算，按周、天上报资金使用计划及执行情况。该系统还具备预算管理执行功能，即当成员单位通过结算系统支付时，管理系统自动判断资金支付是否在预算金额内、规定用途下，符合预算的支出予以执行，不符合预算的支出指令将被拒绝执行，从而实现现金流预算的刚性管理与自动化管理。这一系统的开发完成，构筑了集团公司账户、资金、预算集中监控的管理平台，便于总部实时掌握集团内资金情况，如资金流向、流量、存量、存量分布，有利于分析探索资金波动规律，为集团解决资金分散、沉淀和运动无序等问题提供数据，为合理配置、运作资金提供依据。
三、华电资金集中管理模式的独到之处
华电集团资金集中管理模式充分协调了集团、企业、银行之间的利益关系，有效地处理了企业集团实施资金集中管理遇到的多个难题，因其合理性、科学性、独特性，被同业与银行界誉为“华电模式”。
1.实现了真正意义上的零余额管理。华电集团开创了备抵账户日间透支新模式，加强对成员单位资金存量的集中管理，将所有资金全部集中到总部，实现了真正意义上的零余额管理。母公司的资金集中管理意志通过董事会、委派财务负责人来贯彻，资金集中管理工作则通过财务公司来执行，将一种完全市场化的银企关系引入现代企业管理中。这种模式下子公司仍拥有资金自主管理权限，即资金的所有权、支配权、收益权不变。如子公司拥有对外投资的权利，除重大项目投资需母公司协调外，子公司自行平衡资金计划，进行资金投放，母公司实行备案管理；部分采购自主权，除电煤外，子公司可自行采购设备等物资。这种做法有效地解决了电力体制改革对企业经营管理造成的震荡，避免了分散放权的混乱局面。它一方面吸收了传统资金集中管理模式下集权思想的合理部分，另一方面又根据变化的企业组织结构和产权结构，按照经济规律，合理引进适度放权的思想，适应现代企业制度下完善法人治理结构、规范母子公司资金运作的要求，契合了电力体制改革“循序渐进、稳步实施”的总体原则。
2.构建了代理银行的资金集中管理模式。华电集团充分发挥了财务公司的结算职能，创造性地构建了代理银行的资金集中管理模式。通过合理地划分财务公司和商业银行办理集团内部成员企业的资金结算服务时的处理“界面”，在尽量减少对某个银行依赖的情况下，财务公司更多地承担商业银行的“前台”和“中台”的资金管理和支付职能，并充分地利用商业银行资金结算网络的“后台”(网点分布、风险控制、专业人员配置方面)优势，为集团提供类似商业银行的资金管理和结算服务。华电集团成员单位在地域上比较分散，但资金流量集中管理并没有因资金结算的“前台”和“中台”的变化而变得复杂，并且降低了集团公司资金集中管理在软硬件配置、人力资源、风险控，制等方面的压力。
3.信息化使资金流量的集中管理实现了“四化”。华电集团将资金集中管理融合到集团的信息化建设中，充分利用了现代网络信息技术，将信息化促升资金管理现代化落到了实处。借助信息化，华电集团的资金流量的集中管理实现了“四化”。(1)“柜面业务桌面化”即借助网络技术，将资金结算业务系统向内延伸到集团公司内部各个成员单位，将财务公司结算柜台直接推进到集团公司成员单位的桌面，变传统的财务公司柜面结算业务为电子结算业务，使得成员单位足不出户即可高效、安全、便捷的办理结算业务，享受到财务公司提供的优质服务。(2)“异地业务本地化”，即利用银企直联技术，将资金结算业务系统向外延伸到各大商业银行，充分利用银行的经营品种优势和财务公司的网络优势，由财务公司与银行共同为集团公司成员单位提供资金集中后的结算服务。这种模式下，财务公司无需开设分支机构便可为所有成员单位办理主要的资金收付业务，由银行在现金、支票等金融业务品种上为成员单位提供与之相匹配的后续服务；对成员单位而言，因通过财务公司办理异地结算没有任何的资金汇划费用，所有的异地支付业务都可等同于本地业务来办理。(3)“核算支付一体化”即通过电子结算业务系统整合资金核算与结算流程，将两个相互独立的业务流程有机地衔接起来，对集团外清算上建立了“属行清算”机制，对集团内清算上建立了“法人主体清算”机制，实现电子结算业务不落地、账务交易在结算系统中同步电子化处理。(4)“业务管理流程化”是指在业务办理的过程中以流程的形式体现扁平化管理的思想，即将业务操作员的岗位角色设置在业务流程中，每个业务员的操作权限在流程中体现，业务员只能在事先设定的权限范围内办理业务，从而提高管理效率和控制操作风险。
4.信息化管理与业务流程再造有效结合。华电资金集中管理模式将资金的动态管理与企业的生产经营管理有效结合起来，通过对资金的实时在线监控与预警控制，对电力生产实施全程跟踪管理，实现了信息化管理与业务流程再造有效结合，实现了物流、资金流、信息流的集中与同步。子公司只需登陆一个界面，便可以实时、动态地了解其在银行系统的资金存量、交易情况，从资金流的角度了解单位的生产经营状况，如企业通过电煤款的结算了解电煤煤质与煤耗，通过电费回收了解上网电量与电价，通过设备修理费了解电力设备修整进展。母公司则从全集团角度对“三流”进行统计分析，在第一时间掌握相关数据，为集团决策提供重要的信息支持，并将资金风险防控向内延伸到企业生产经营的风险防控上，将风险防范由被动转向主动，提高集团整体风险控制、抵御能力。
5.实现了资金的有效平衡与资本结构优化相结合。在资金筹集中，华电将资金的平衡工作纳入全面预算管理和中长期发展规划，对筹资规模做出科学系统的安排，确保资金相对平衡。华电模式强调了全面预算管理的作用，通过预算管理适应外部融资环境、市场环境的变化，将资金平衡与资本结构的优化纳入了企业长期发展规划中，最大限度地发挥企业集团预算的优势。
6.充分发挥结算中心的集团管理职能和财务公司的金融服务功能。结算中心主要协调资金归集工作中出现的各种问题，财务公司则对集中后的资金进行市场化运作，提高资金的使用效率，服务集团发展。如财务公司将归集的资金按照有偿占用的原则将存款利率从0.72％提高到1.44％，增加成员单位的资金收入；通过自营贷款、委托贷款将沉淀资金在集团内优化配置，保障集团重点项目发展；运作企业年金，提高集团员工福利水平；利用金融租赁、金融衍生工具如利率掉期、外汇套期保值等产品，降低企业融资成本和资产负债率。这种模式真正体现了资金集中管理是以服务集团发展为根本宗旨的。
数字是枯燥的，但往往数字最能说明问题的本质：实施资金集中管理工作三年来，华电集团撤销账户400多个，现金流量网络集中的资金从2003年底的21亿元增加到2006年的75亿元；华电集团获得各银行累计2010亿元的综合授信额度，凭借优惠的存贷款利率和融资协议条件，每年为集团节省利息支出超过2亿元；集团公司装机容量由成立初2554万千瓦增加到5004万千瓦；发电量由1161亿千瓦时增长到1995亿千瓦时；资产总额由835亿元增长到1980亿元；实现利润总额由8.76亿元到30.87亿元；资产收益率由2.45％提高到4.08%；流动资产周转率由1.99次提高到2.45次。华电集团的资金集中管理模式，全面推进了集团生产、经营、改革工作，完成了集团“358”战略计划的第二阶段目标，实现了集团公司的跨越式发展。