科龙如何实现中国家电业的利润革命？，本文主要内容关键词为：家电业论文,中国论文,科龙论文,如何实现论文,利润论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
“利润”创造
２００２年，科龙新掌门顾雏军适时发出“轻舟已过万重山”的感慨。传媒把“凤凰涅”、“潜龙飞天”的比喻都用于科龙，原因何在？据有关公告显示：到２００２年第三季度为止，科龙已经盈利１．３３亿元。
当踌躇满志的顾雏军带领刘从梦、严友松等三个人入驻科龙时，人们似乎还在怀疑：久病沉疴的科龙能走多远？面对质疑的顾雏军则举重若轻，在从容完成了“返璞归真，正本清源”、“科技领先，利润导向”等战略部署后，便以专业、务实的姿态投入到科龙的利润革命中去了。“不赚钱的单一个都不接”，顾雏军极其简单的话语里蕴涵着不变的原则———利润。
众所周知，家电业的行业平均利润已经日薄西山，价格战仍然是众品牌之间的竞争锐器。从２０００年开始，康佳、厦华、美菱、长虹、海信等乃至包括科龙在内，都陷入了亏损的泥淖。而在高端市场有着较好表现的海尔也陷入了利润急剧下跌的尴尬境地。一些企业意识到利润于企业的重要性，但是基于体制、技术与实力的羁绊，让这些品牌进退维谷。科龙的利润革命从何开始？转制后，戴上ＳＴ帽子的科龙迫切需要的是利润，赢利成为科龙自上而下压倒一切的任务。顾雏军一到科龙，就向员工宣布：没有两个亿的利润，他不拿工资。入驻科龙已经一年多时间了，顾雏军每个月只是象征性地拿一块钱月薪，由
此可见一斑。
企业是创造财富的，赢利才是企业使命的最终皈依。当一些家电名企在为
规模和销售额津津乐道时，科龙不自觉地成为一个利润革命的典范。据有关人士透露，科龙ＡＫ电脑冰箱的价位在西门子同规格产品之上，但是销售效果却很好，而双效王空调亦有不错的市场表现，容声儿童冰箱已经成为利润的重要支点。
科龙副总裁严友松表示：今年能盈利，主要来自于成本控制严格到位，重视产品和技术，高端产品有较好的市场份额以及较为成功的多品牌营销战略。
２００２年，可以说是科龙的成本控制年。对于家电这个微利行业来说，成本控制显得尤为重要。终结责任者到位，企业角色的纯粹，利益指向明确使得科龙的成本控制水平已经远高于同行业。
为了降低成本，科龙的高层可谓用心良苦。除了在各种会议乃至方案报批的每个细节不断向员工灌输成本意识，铁腕平“山头”，力斩裙带关系和既得利益，使得跑、冒、滴、漏的现象得到有效制止；而采用ＩＴ手段进行反拍卖式的招标手段以及联合小天鹅进行联合招标等举措，开业界先河，除了赚足了传媒和业界的注意力外，更为重要的是使得科龙的原材料采购成本得以大幅下降。
据悉，２００２年科龙冰箱的成本降幅同比在１１％以上，而空调的降幅竟达２５．６％。成本控制的到位让一度被动的科龙在２００２年的市场上取得了主动权。华宝空调的降价和容声电脑冰箱的普及风暴让竞争对手多少有些措手不及。
除了成本控制外，能够支撑科龙盈利的便是对产品和技术的高度重视。技术专家出身的顾雏军认为：在家电营销是手段用到极致的今天，技术和产品的领先才是让他真正能够睡得着觉的东西。科龙摒弃了以前只做技术劳模的角色，通过他一手发动的“精美化”运动，将技术和产品的领先外化为消费者能够感受到的品质特性。
于是，科龙推出了引领世界冰箱制造技术的“分立多循环”冰箱和制冷制热效率居行业首价的双效王空调。这两款产品除了技术的领先外，在工业设计上
亦表现不俗，均在中国第二次工业设计大赛上获得金奖。
顾雏军一直认为：先有产品，而后有市场。事实上，市场似乎证明了他的论断。由于产品和技术的领先、工业设计的完美让消费者切实感受到了品质的魅力。据科龙透露，高端产品的销售额已经占据总销售额的４０％。一直以来被西门子、伊莱克斯等洋品牌占据的高端市场上，科龙开始有了一些话语权。
“简单”致胜
２００２年，科龙提出并彻底执行了“简单”这样一个企业经营哲学。
在过分崇尚营销和策划，专家和理论层出不穷的家电行业，“简单”观的提出有清新扑面的感觉。中国家电行业品牌空心化危机已经存在，产品和技术没有核心竞争力，而战术性的营销手段和策划在这个信息充分的社会里，它的作用已经愈来愈微弱。
顾雏军提出“简单观”是因为在他看来，只有简单的东西才是靠得住的，摈弃小聪明和花哨，是大智慧。“简单”并非敷衍，它是建立在更加专业、精细的管理和更加务实的态度之上的，是建立在实力基础上的一种升华。简单意味着速度和效率，意味着更为过硬的执行力。
世界著名的管理大师汤姆·彼得斯在其《追求卓越》一书中曾提出：我们应该追求精简的管理。他认为，公司规模变大，就必然带来复杂性。而大多数企业对付复杂性所采取的手段大都相似，那就是设计出复杂的制度和结构，采取复杂的举措。实际上，要使组织真正发挥作用，就要使企业尽量避免无意义的“肿块”。
当问及科龙平稳转制的成功秘诀时，科龙副总裁严友松告诉记者，２００２年，科龙以“简单”致胜。
企业角色的纯粹和简单。“科技领先，赢利导向”使企业的使命变得极为简单，就会赢利，创造利润。
具体到营销上，扎扎实实的将终端做起来，在政策上向终端倾斜，鼓励分公司经理、区域主管以及导购员多卖高端产品。
在业绩考核上，不单纯以销量为依据，而是综合零售终端的销售状况来定。而在渠道上，让经销商多赚钱从而形成良好的双赢局面。这些没有过多的理论，但是实用，效果很好。
在产品和技术研发上，为了使得产品和技术永远比竞争对手领先半步，顾雏军将空调冰箱的技术骨干召集过来，把国外著名品牌的产品拿来进行对比，寻找差距，记下每个问题点，然后给一个时间表逐个去解决。新品牌康拜恩的推出就是简单观的典型产物：康拜恩之所以能够以低于三线品牌甚至杂牌的价位推出市场，主要是秉承了简约的理念。去掉不实用的附属功能，将主要核心功能优化，不但成本下降，而且颇受平民和工薪阶层的欢迎。业内人士认为，康拜恩的推出使空调和冰箱行业的整合日程大大提前。
在管理上，科龙遵循的也是简单原则。与改制之前部门重叠相比，转制后管理更多的是扁平化。顾雏军经常去做一些“深潜”去感受一线。
在决策上，强调速度和效率，科龙在重大项目上经常采用项目小组制，这种灵活的管理方式使得沟通变得简单，使本来复杂的事情明朗化。
国务院发展研究中心专家组在对科龙进行了为期十多天的调研后发现：科龙转制后并没有采取什么独门暗器，只是把一些简单的东西执行到位罢了，比
如降成本、产品和技术开发等。在官方机构举办的科龙重组与发展模式研讨会上，经济学家张文魁曾指出：科龙转制取得成功并非顾雏军等人有什么高招和高深的理论，他们的方法都很简单，关键是能够不折不扣地实施下去。
重在“
彼德·杜拉克认为，企业市场创新体现在以下方面：首先是无限式的扩张，即寻求产业的整合和垄断；其次是模仿和企业柔道；第三是构筑要塞；第四是创造新客户。科龙的市场创新主要体现在产业的整合以及市场细分上。因为营销的创新主要来自于市场的创新。
２００２年，顾雏军的一些举措似乎向外界传递着这样一个信息，即顾氏科龙欲做制冷家电业的整合者。科龙收购了吉林的吉诺尔、上海的上菱等。
另外，容声儿童冰箱的推出，则是在市场细分上进行的创新。容声儿童冰箱，这个被业界和传媒质疑的产品，在经过市场导入期之后，市场前景变得开朗起来。容声儿童冰箱的推出使冰箱业在突然间多了一个市场拓展空间，而且是一个巨大的市场。在冰箱行业整体陷入成熟带来的瓶颈时，这一创新创造了巨大的新客户源。
创新使得科龙摆脱了品牌力下滑的困境，高端产品良好的市场表现使得科龙能够保持较强的赢利能力。由此可以看出，家电企业要走出困境，不断创新显得极为重要。
提升“目标”
２００２年，科龙第一次提出：做国际主流家电制造商！那么，是销量世界第一就是主流吗？是将品牌做到国外，将厂设在国外就是主流吗？在２００３年度经销商大会上，主管国内营销的副总裁严友松针对人们习惯务虚的思维这样诠释道：做国际主流家电制造商，首先，应该具备足够的规模；其次，应该具备足够丰富的产品线，涵盖高、中、低三个档次；第三，应该具备足够先进的技术和雄厚的研发实力。由此可见，做国际主流家电制造商，这种境界远远高于国内的竞争品牌。
从企业基本面和一系列举措来看，科龙似乎具备达到这一目标的基本要素。从规模上看，科龙已拥有顺德、营口、成都等地的生产基地，不仅收购了吉林吉诺尔和上海上菱冰箱生产线，据悉还要并购内地的一些冰箱知名品牌。
从产品线的表现来看，冰箱上，科龙、容声以及新近推出的康拜恩品牌构成了高、中、低三个不同的品牌区隔；而科龙空调定位在中高端，华宝作为区域性的强势品牌；康拜恩空调则走中低端路线。因此，多品牌，不同的市场区隔，有可能形成让科龙首尾通吃的局面。
另外，顾雏军还习惯从全球的层面来看问题。他在科龙内部大会上不断提醒：我们的竞争对手不是国内的竞争品牌，而是西门子、ＧＥ、惠而浦等欧美强势品牌。顾雏军从一进科龙开始，就按照既定部署，有步骤地将科龙由一个内向型企业改造为外向型的公司。于是，科龙第一次有了主管国际营销的副总裁，这在家电业是少见的。与此同时，科龙国际营销部的规模亦空前壮大，而为了配合国
际化战略的实施，科龙大规模的招进高素质的人才。据科龙人力资源部透露，顾入主科龙后，博士和硕士的数量是以前的七倍。
科龙以牺牲短期、局部的利益换来国际营销网络质量的提高和国际营销领域的首次实现盈利。顾雏军给国际营销部开出的２００３年国际营销任务为３亿美金，据悉，到２００２年底已经可以预见，实现２．２亿美金不成问题。据其中报显示，上半年国际营销销售额６０００多万美金，实现盈利４０００多万元人民币。
在家电行业第一个完成企业机制彻底转变的科龙公司，因平稳转制得到了政府、业界的广泛关注和肯定。国务院发展研究中心专家组还总结出了科龙模式，认为这是国有企业转制较为可行的方式。